文/八九零
上世紀90年代，壹家名為Cadabra的小公司遇到了律師對其名字的抱怨:“讀這個名字感覺就像讀《屍體》。當時這家公司的創始人有微信業務，中國的營銷視角，取了壹個帶字母a的新公司名。
這就是後來的亞馬遜。
最近有兩家做互聯網業務的公司也在名字上動了不少腦筋。
9月1日，滴滴恢復了“快”這個品牌名稱，這個品牌後來被早年的對手搶婚，並以此命名自己的出租車業務，即“快信出租車”。這種做法實際上恢復了“快”的本來味道。2012年，快的打車誕生，是為出租車業務量身定制的。
在“快”復興之前，今年下半年，滴滴將“壹價優惠打車”業務命名為花小豬，拼車業務命名為菜。加上2018推出的青桔單車和禮桔車，滴滴的“菜籃子”品種日益豐富。
另壹方面，9月11日，美團點評在港交所發布公告稱，公司名稱擬簡化為美團，原“點評”被隱藏。
此外，2019年，摩拜單車更名為美團單車，榛子B&B更名為美團B&B，美團繼續對品牌進行“瘦身”，後續推出的所有新業務基本都是基於美團主品牌進行延伸。
去年6月，美團宣布品牌主色調統壹為黃色，不僅線上App視覺上換成黃色，線下的自行車、充電寶、支付碼、POS機、支付箱、商戶門貼等也換成黃色。都被整合成了“美團黃”。
用壹個不恰當的比喻，美團似乎走的是“車同軌，書同文”的統壹單壹品牌路線，而滴滴則開始了多品牌戰略的“分封制”。這兩種戰略設計在秦漢時期爭論不休，如今推廣到商業世界，依然各有千秋。
那麽問題來了，為什麽美團現在要把N個品牌統壹成壹個，而滴滴把壹個品牌分散成多個品牌？
縱觀歷史，美團從壹開始就沒有想到“大壹統”。除了“被采用”的摩拜單車和大眾點評的“閃婚”，美團早年推出新業務時還會采用壹些新名字。
比如2017，美團影業孵化，後來改名貓眼；B&B業務2017上線時，取名榛子B&B；2018布局生鮮時，也新命名為“小象生鮮”。
過去滴滴明確喊出“壹站式出行服務”，從滴滴快車到滴滴拼車到滴滴專車再到滴滴順風車，所有業務都與滴滴主品牌緊密結合。
另外，小巴重新體驗了下兩家公司的產品，至今給人的感覺除了名字什麽都沒變。
統壹替換“美團”前綴後，除自行車共享外，美團外賣、美團買菜、美團優化、大眾點評仍可在App下單獨使用(或可在美團App內統壹使用)，但“大團結”下仍有區別。
滴滴的新名字是花豬、青菜、禮橙車等。除了花豬獨立成為App，其他功能還是需要打開滴滴出行App選擇。是拼車還是拼車和真正的小巴名字沒有必然聯系。
小巴從接近美團的知情人士處獲悉，此次“更名”僅涉及公司名稱。主要影響的是股票名稱，目的是向資本市場傳遞“統壹”的認知。對用戶層面基本沒有影響。
但是無論是摩拜單車還是大眾點評，都已經圈了壹波用戶，說如果換了會不會浪費原有的品牌價值？
至於滴滴，老業務改名後，提高了認知門檻。真的有必要這麽麻煩嗎？
帶著這些問題，小巴咨詢了壹些品牌戰略和互聯網行業的大佬，我們來看看他們怎麽說。
做子品牌還是打造新品牌，是互聯網行業做新業務時的重要選擇。關鍵是我們服務的是壹個用戶群還是需要分開的多個用戶群。
多品牌常見於需要用品牌來劃分用戶群體的行業。單個品牌多是通過壹個品牌的力量向同壹用戶群運行的多種業務。
具體到美團這家公司，它目前的產品狀態是壹款滿足城市用戶吃喝玩樂需求的App。
想象壹個場景，遍布大街小巷的美團黃色共享單車，總能勾起用戶對美團的品牌記憶。用戶必須使用美團App進行高頻騎行行為，這就完成了產品閉環:改善美團App的日常生活，吸引用戶使用美團的其他服務。
大眾點評品牌看似是另壹個劇本，其實可能是同壹個故事。最初，美團和大眾點評進行了“對等合並”，持股比例約為7: 4，公司命名為“美團大眾點評”。然而，在此之後，大眾點評的大部分創始人和主要高管都離開了合並後的公司。
我曾經對大眾點評發展城市生活信息服務贊不絕口，就像裝紅綠燈、畫斑馬線等基礎設施，但同時也承認，電商交易額遠大於信息服務，美團的交易(尤其是當時外賣的爆發式增長)吸收點評的信息是必然的。
就滴滴而言，我並不看好滴滴目前的多品牌選擇，雖然用“青菜拼車”改造對其發展造成困擾的拼車業務，“花豬”做低端優惠業務是可以理解的短期選擇；然而，當用戶打開滴滴App時，我們自然會選擇出租車、快車、私家車甚至自行車共享。我們屬於壹個龐大的用戶群，而不是需要分開的多個用戶群。
公司品牌主要是針對投資者、政府、媒體等利益相關者，為了更好的讓利益相關者識別和了解公司的商業品牌。
說到美團，點評業務收入占比越來越低，已經不能用美團點評來體現美團的經營策略。所以，升級美團，弱化點評，是資本市場品牌調整的必然步驟。
這次更名其實是公司品牌層面的調整，並不意味著產品品牌層面要采用單壹品牌。其實美團壹定是多品牌戰略，我不認為美團會在短期內調整“大眾點評”的品牌。
美團此前調整的“摩拜單車”和“大象事業部”兩個品牌，實際上代表了美團對旗下兩項業務的戰略調整，意在補充而非謀求主導。在這種情況下，取消自主品牌是正確的決定。
壹般來說，企業品牌組合戰略的選擇有三種戰略途徑，即單壹品牌、主副品牌和多品牌。
單壹品牌集中優勢力量，最大化品牌的競爭優勢。
通常在壹個重點行業和市場，當企業處於創立初期或品類處於導入期和快速發展期時，品牌定位的目標市場足夠大，市場競爭力足夠強，企業投資單壹品牌可以獲得最大回報。
這種策略的缺點是，當市場成熟或細分市場已經出現強勢品牌時，單壹品牌的影響力很難與細分市場的領導品牌相抗衡。如果新的機會市場再次出現，單壹品牌的覆蓋和延伸能力將受到原有品牌的限制，難以獲得主導品牌地位。
而多品牌適合於企業發展到壹定規模和體量的時期。當壹個企業的業務形式多樣化，覆蓋多個市場時，為了最大化市場份額或者覆蓋不同的目標市場，多品牌會更好地幫助企業取得領先地位。
而多品牌對不同品牌的品牌組合策略、品牌投資預算分配、運營團隊都有很大的考驗。
美團和滴滴都是平臺型公司，之所以采取完全不同的品牌策略，與其競爭格局不同有重要關系。
值得壹提的是，美團收購的“摩拜單車”、“大眾點評”等品牌，壹開始並沒有簡單粗暴地去品牌化，而是給了企業和用戶壹定的適應過渡期。從這個角度來說，美團的單壹品牌並沒有浪費原有品牌的價值，因為品牌價值往往是和用戶走在壹起的。如果用戶能和他們壹起轉移到新品牌，就實現了原品牌的價值轉移。
但對於滴滴來說，還遠遠沒有形成相對穩定的競爭格局。在這種情況下，通過不同的品牌來應對不同的競爭對手，在玩法上會更加靈活和有針對性，也能激發各個事業部的競爭意識和創新意識。
滴滴使用的多品牌確實會在壹定程度上帶來壹些內耗，但相對於他們壹直要面對的安全風險和潛在競爭，還是值得的。而且滴滴完全可以通過搭建中間平臺，共享資源，盡可能減少內耗。
單壹品牌策略最大的缺點是，如果傳播的對象差異很大，或者自身品牌有缺陷，就會產生相反的效果。
比如做洗衣粉的品牌，如果是跨界餐飲品牌，估計沒人會想吃。這就是單壹品牌形成的尷尬。
多品牌的弊端也很明顯，需要大量資金做消費者認知，導致品牌建設高，溝通困難。
就美團而言，它這次整合的各類產品，其實都是圍繞著生活服務本身。所以對於特定人群來說，統壹強大的品牌提供了高質量的保障，得到了用戶的認可。
此外，美團收購的品牌，如摩拜單車、大眾點評等，雖然有壹定影響力，但並未對用戶形成強大的品牌認知。
對於滴滴來說，選擇多品牌更多的是從品牌風險角度設計的策略，而不是把所有雞蛋放在壹個籃子裏。此外，滴滴擁有強大的運營能力和用戶資源，多品牌引導客戶的成本並不高。所以，從長遠來看，這是壹個不錯的選擇。
我個人認為很多公司並沒有外界想的那麽糾結於命名，更多的時候是被他們的慣性所驅使。
比如美團，壹直是美團買菜和美團XX的命名習慣；微軟的Windows，微軟的Office；甲骨文的數據庫，甲骨文的ERP等等，其實大部分公司也是這麽做的。
所以不能簡單的認為這樣的命名動作壹定是深思熟慮的結果。
如果壹定要起壹個新品牌的名字，那兩個品牌肯定差距很大。
至於滴滴，最近在不同的業務上取了不同的名字。我覺得這是因為滴滴內部有壹些創新團隊，正在打造壹系列實驗性的產品。
因為是實驗性的，所以要和原受試者分開，避免在實驗過程中損害原品牌的價值。
至於為什麽叫青菜或者花豬，也是符合最近壹些互聯網公司年輕化的命名風格，用壹些更加親民、有趣、朗朗上口的詞語來吸引大家的眼球。
作者|半月談|采訪|鄧|值班編輯|鄒艷珠
編輯|何編輯|鄭