提到蓋洛普Q12，首先要談的是蓋洛普路徑。
蓋洛普曾經花了60年時間對企業成功要素的相互關系進行了深入的研究，建立了描述員工工作表現與公司最終經營業績之間的路徑，即蓋洛普路徑。
壹個公司的股票增長是依賴於公司的實際利潤的增長，而實際利潤的增長取決於營業額持續增長。多數企業只關註最上面的這三個財務指標，但是當這些指標發生時，已經成為過去，故稱為滯後性指標。而其它前導性指標正是產生滯後性指標的根本原因。公司營業額的增長是源於我們有壹定的忠實顧客群和願意為他們服務的員工，這些高度敬業的員工又源於優秀經理的管理，而優秀經理的選拔則歸於公司的知人善用。
從整個路徑中可以看出，我們只有從“發現優勢”到“忠實客戶”的前導性指標達到先進水平後，才能改進後三個階段的關鍵業績。
?Q12就是針對前導性指標中 員工敬業度和工作環境的測量 ， 蓋洛普認為沒有測量，就沒有管理。 通過采訪壹百多萬名員工，壹千多個部門，然後經過縝密的數據分析，總結出來的十二個維度。發現這12個關鍵問題最能反映員工保留率、利潤率、生產效率和顧客滿意度等重要經營業績指標。
Q12主要是針對 團隊的工作環境和員工的敬業度方面 的測評，這12個軟性問題與公司硬性的業績指標緊密聯系。研究發現:員工敬業度高的公司與低的公司相比，員工的保留率將提升13%，生產效率提高5%，顧客滿意度增加52%，公司利潤率高出44%。並且，通過案例表明：員工敬業度上升5個單位，顧客滿意度將上升1.3個單位，最後將使公司收益增長水平上升0.5%，由此看出：高度敬業的員工將開啟企業踏上成功之路的大門。
Q12中的12個問題，簡單而通俗易懂，在這裏就不壹壹細致闡述了，如需詳細了解Q12，推薦閱讀《首先 打破壹切常規》和《偉大管理的12要素》。
Q12是管理者有效改善組織工作環境/氛圍，提升組織績效的利器，在使用Q12的過程中，管理層需要做的，和員工可以得到的，具體看下圖。
通過Q12測評及有針對性的工作改善，可以通過四個層面實現組織績效的持續提升。
下面談談績效改進的基礎吉爾伯特行為工程模型(BEM）
吉爾伯特的行為工程模型（BEM）包含六大層面，主要用來改善員工的工作環境而非員工本身，強調讓壹個人工作更好的辦法，不是去培訓、改變這個人，而是通過績效改進賦能於人。
第壹，數據信息和反饋 ，我們在網上購物完就會拿到壹個訂單號，妳拿到這個訂單號就可以查詢訂單狀態。妳什麽時候會用到它？壹個是該來沒來的時候，第二個他可能正常，但是妳很著急，有狀況妳就會給客服打電話。這個訂單號極大的方便了消費者與客服人員，在為顧客提供實時服務的過程中，極大的降低了客服人員無謂的工作。
下面再舉壹些數據信息和反饋的例子。
信息的透明讓這個變得簡單有效，而數據信息的反饋還包括員工的工作目標是否清晰，員工的工作任務是否清楚，他這件事情做好做壞的標準知道不知道，他的上級領導有沒有給他直接的反饋。
第二，資源流程和工具 ，這個例子也是比比皆是，以下舉壹些工具類的例子。
以上提到的是硬工具，還有軟工具。也就是我們平時提到的話術，我們在逛超市的時候，在結賬臺壹般擺放兩三款新產品，營業員會在結賬時建議顧客“要不要帶壹點嘗嘗”。也許這壹句“帶壹點”就提高了組織30%的銷售額！可見改變流程工具是多麽重要。
第三，後果、激勵和獎勵 。
這裏舉壹個不同激勵手段的例子。18世紀末期，英國政府決定把犯了罪的英國人發配到澳洲去。壹些私人船主承包從英國往澳洲大規模地運送犯人的工作。英國政府實行的辦法是以上船的犯人數支付船主費用。船主為了謀取暴利，盡可能地多裝人，壹旦船只離開了岸，船主按人數拿到了政府的錢，對於這些人能否能遠涉重洋活著到達澳洲就不管不問了。
有些船主為了降低費用，甚至故意斷水斷食。3年以後，英國政府發現：運往澳洲的犯人在船上的死亡率達12﹪，英國政府費了大筆資金，卻沒能達到大批移民的目的。
英國政府想了很多辦法。每壹艘船上都派壹名政府官員監督，再派壹名醫生，同時對犯人在船上的生活標準做了硬性的規定。但是，死亡率不僅沒有降下來，有的船上的監督官員和醫生竟然也不明不白地死了。原來壹些船主為了貪圖暴利，賄賂官員，如果官員不同流合汙就被扔到大海裏餵魚了。
政府又采取新辦法，把船主都召集起來進行教育培訓，教育他們要珍惜生命，要理解去澳洲去開發是為了英國的長遠大計，不要把金錢看得比生命還重要但是情況依然沒有好轉。
壹位英國議員認為是那些私人船主鉆了制度的空子。而制度的缺陷在於政府給予船主報酬是以上船人數來計算的。他提出從改變制度開始：政府以到澳洲上岸的人數為準計算報酬。
問題迎刃而解。船主主動請醫生跟船，在船上準備藥品，改善生活，盡可能地讓步每壹個上船的人都健康地到達澳洲。壹個人就意味著壹份收入。自從實行上岸計數的辦法以後，船上的死亡率降到了1﹪以下。
第四、知識技能
通過學習、培訓可獲得的能力。
第五、天賦潛能
表示個人天生具有的特性。比如。招聘保安要求1.65米以上，是為了唬人的，招聘空姐時要求1.65米以上，是為了方便幫助客戶放行李。
第六、態度動機
態度指人們在自身道德觀、價值觀基礎上對事物的評價和行為傾向；動機是激發和維持個體活動，使活動朝向壹定目標的內部動力。
研究發現，從這六層著手提高人的工作效率，其實現難度是由易到難，即改變環境因素（上三層）比較容易，而改變個體因素（下三層）則相對困難。並且，改變環境因素帶來的組織成效遠遠大於改變個體因素所帶來的成效，也就是先技控再人控。
上面談到Q12和吉爾伯特行為工程模型(BEM），都是屬於提高組織績效的工具，二者都是經過大量調查、數據分析和實踐檢驗的結果性理論。我們看看二者的關聯，以實現在分享時的互相印證。
總體而言，二者都是在環境層面著力，把技控作為管理的重點，而非著力在對人的刻意改造或考核上。當然，在員工未加入公司的時候，也就是在面試階段，還是要重點把控BEM的後三層，做到入職前以人控為基礎，入職後，做好技控層面的支持，先技控再人控。實現員工成長與績效的提升，也就是為組織和人才賦能。