1.信息不對稱風險是指在並購過程中，公司對收購方的認識與目標公司的股東和管理層之間可能存在嚴重的信息不對稱。
2.決策風險是指收購方做出收購戰略決策時的方向性錯誤。
3.實施風險是指M&A過程中的具體操作和最終系統集成中面臨的風險。此外，企業還存在多種潛在危機，如經營風險、融資風險、反收購風險、被收購企業員工安置風險和虛假資產風險。
二、M&A過程及風險分析
M&A的過程壹般可分為準備階段、談判階段和簽約收尾階段。
(壹)籌備階段
1.闡明M&A的動機和目的..企業首先要明確為什麽要進行並購，並購的目的是什麽。壹般來說，並購的動機是市場份額，排擠競爭對手，提高利潤率，收購品牌和銷售渠道。企業應結合自身的結構能力，包括內部收購團隊的組建和自身戰略運營財務能力的分析，衡量公司及其所在行業的未來發展趨勢、商業機會和風險，確定哪些活動能為企業交易帶來附加值。
2.制定M&A戰略。在制定M&A戰略時，需要選擇目標公司的行業及其產品、目標公司所在的國家和目標公司的規模。壹旦找到合適的機會，企業要在企業內部評估M&A的可能性和利用市場優勢規避風險的解決方案，並對目標公司產品的銷售市場和產業發展前景進行綜合分析，策劃壹個大致的M&A計劃。
3.建立內部M&A團隊。內部M&A團隊應由公司領導和相關部門領導組成。M&A團隊應熟悉評估過程中所涉及的法律、會計、財務等方面的知識，以確保快速反應、順利決策和對外聯絡。
4.選擇M&A投資公司的總法律顧問。壹旦選定了M&A的目標，就要用不同的方法來評估目標企業的價值。因為如果收購價格過高，股東的投資回報就會受到影響。壹般選擇知名的咨詢公司、會計公司或律師事務所作為M&A投資的總法律顧問。如果是大型跨國M&A，需要聘請壹家投行作為M&A的總法律顧問..
(2)談判階段
1，尋找目標公司。
2.篩選目標公司，選出理想的2-3家。
3.了解目標公司股東背景、股權分布等問題，向目標公司發出正式談判邀請。在了解的過程中，要和之前對公司的了解進行對比，看是否有誤差。這部分容易出現信息不對稱的問題。如果和之前的理解有較大誤差，就要重新制定戰略規劃，看是否真的適合我們公司的發展，是否能實現股東價值最大化。
4.聘請稅務和審計顧問和律師參與與目標公司的談判。稅務、審計顧問、律師可以綜合分析目標公司的經營狀況，預估資產價值，從而保護自己公司的利益。在吉利並購沃爾沃的案例中，吉利從2007年開始接觸沃爾沃，開始招募中國汽車行業精英組建團隊，從審計師到並購銷售人才，不斷學習並購知識，為吉利並購沃爾沃奠定了基礎。通過十余次專家會議和在沃爾沃的實地觀察，福特起草了2000多頁的合同，並進行了多次修改和評論，最終完全掌握了情況。
5.為M&A簽署意向書..意向書的內容包括並購意向、非正式報價、保密義務和排他性。壹般意向書沒有法律效力，但保密條款有法律效力。談判的所有參與者都應遵守商業秘密，以確保即使並購不成功，收購方的意圖也不會過早地被外界所知，並能維護目標公司的利益。
6.為並購後的目標企業制定業務整合方案。整合方案包括並購後目標公司的股權結構、投資規模、經營政策、融資方式、人員安排等。整合計劃是贏得政府擔保和商業銀行貸款的關鍵因素。新公司要有雙方認可的明確的長期規劃。應盡早制定詳細的計劃。整合方案關系到合並能否順利實施，關系到合並後兩家企業能否順利經營。壹體化過程中會有實施風險，這也是整個M&A進程中最重要的環節。以海爾收購美泰為例，如果海爾收購美泰，將面臨在美國推廣兩大品牌的問題，並為推廣美泰品牌註入資金。整合美泰實際上相當於重組。就像拼圖壹樣，都是需要拼湊的碎片。在推廣品牌的同時，既要整合美泰，也要關註自己的品牌海爾。另外，在推廣品牌的同時，需要持續的資金註入。市場上還有很多強大的競爭對手，在美國這樣的經濟大國，每天的經濟交易量很大，每壹步都要非常謹慎。每壹個決定都會對兩家公司產生影響。如果海爾盲目投資美泰，如果整合失敗，不僅美泰，甚至海爾都有可能宣布破產，所以在沒有完整解決方案的情況下，海爾放棄整合美泰其實是壹個不錯的選擇。
7.進行盡職調查。從財務、法律、技術、稅收、制度控制、合同、養老金、知識產權等方面對目標公司進行資產評估和財務審查，了解目標公司債務結構、還款能力、利潤來源、前景等真實情況，降低並購風險。在開始盡職調查之前，妳要為目標公司準備壹份問題清單，並協商好進入資料室和實地考察的時間。
8.與目標公司股東談判，討論盡職調查報告，起草M&A協議。在起草《M&A協議》時，要從我公司的實際情況出發，根據我們掌握的情況、未來可能涉及的問題以及當前的經濟宏觀形勢，綜合分析起草《M&A協議》。
(3)簽約和收尾階段。買賣雙方就M&A合同達成壹致後，可以安排合同的簽訂時間和地點。有限責任公司並購合同文本應當經公證機關公證。
M&A合同應明確規定資產轉移的程序。壹般收購方會先把合同款匯到公證員的賬戶上，等所有資產和文件清點通過後，再通知公證員付款，把資產轉到收購方名下。至此，合並正式結束。
三。其他風險因素分析
(1)政治因素。我國是社會主義制度，經濟體制以公有制為主體，多種所有制經濟共同發展。這種經濟體制使得我國許多企業都是國有的。在並購過程中，涉及到與國外企業的並購時會遇到障礙。在海爾並購美泰的案例中，雖然海爾目前是民營，但仍是國家控股。在各種媒體的渲染下，海爾被描述成壹個危險的外國掠奪者，渴望從美國買家手中搶奪寶貴的資產。與海爾合並同時發生的中石油合並也被認為是政治因素，成為收購失敗的另壹個原因。政治問題在每個國家都是壹個敏感的話題。不管是什麽，壹旦涉及到政治，就會變得非常謹慎。今天，海爾仍然掌握在國家手中。因此，貿然收購美泰必然會在美國引起反響，使美國經濟市場不穩定。美國壹直是世界頭號強國，中國的綜合國力自21世紀以來顯著提升。無論從政治方面還是中美關系來看，海爾收購美泰確實是。
(2)文化因素。以跨國M&A為例，中國企業在與外國企業進行M&A的過程中，經常會面臨民族文化和企業文化的雙重差異和沖突。兩國之間，中國面臨的問題似乎更大，在過去的經營中取得了顯著的成績，形成了相對穩定的企業文化。這種企業文化深深植根於高層管理者的心理，很難改變。很容易把過去采用的管理模式套用到被收購的企業上。而西方被並購企業通常歷史悠久，企業環境成熟。他們對自己的文化認同度高，種族優越感強，而對中國的企業文化認同度普遍較低。在海爾收購美泰事件中，當被問及如何聯系海爾管理層時，海爾美國公司發言人只留下壹句“我不知道”，再無其他。是海爾拒絕了DesMoinesRegister(美泰所在州的當地媒體)的采訪，從而向當地民眾發出了負面信號。此舉引起了美泰當地工人的不滿。工會是跨國收購中不可小覷的力量。沒有工會的支持，海爾的競標壹直舉步維艱。與美泰員工溝通不及時也是文化差異的壹個因素。他們不理解妳的處理方式，自然會有所顧忌，導致合並失敗。