建築公司管理模式

壹般來說，集團管理模式可分為資本控制模式、戰略控制模式、人員控制模式和文化導向模式。前三種管理模式都比較成熟，國內外很多企業都建立了規範的運營形式，但關於集團公司文化管理模式的報道很少，這壹方面與文化管理發展時間短有關，另壹方面與集團文化管理的復雜性有關。本文從咨詢公司的角度剖析了集團的文化管理模式，並輔以案例和流程，希望對讀者的實際工作有指導作用。母子公司文化管理模式是指集團母公司通過文化的各種載體，對子公司的精神、制度和行為進行統壹、規範和配合的壹系列管理和控制體系。這些文化管理因素通常是分散的，因為文化的定義不僅僅停留在精神層面，還涉及到戰略和人力資源的範疇。它是壹個系統工程，所以母子公司的文化管理要進行系統的分析和操作。母子公司的管理分為硬管理和軟管理兩種:投資控制、人員控制、戰略控制屬於硬管理，文化管理屬於軟管理。母公司在軟管理上要結合公司的願景和人力資源政策，在此基礎上考慮企業文化的各種外部文化因素，如行業文化、職業文化和子公司高級管理人員的價值觀，在子公司形成相同的文化管理內容，包括精神層面、行為層面、制度層面和品牌層面。不同集團母子公司的文化管理模式是不同的。根據其文化管理模式的差異，主要體現在精神層面或系統化運作上，以及文化管理模式是規範的還是停留在潛在層面，母子公司的文化管理模式可以分為四種:宗教式:這種文化管理模式提高了母公司對子公司的文化管理，不僅是壹般意義上的文化管理，還包括人力資源、企業戰略、品牌管理。這種文化管理模式的典型代表是連鎖企業，如麥當勞、沃爾瑪等。他們要求嚴格意義上的子公司高度的文化認同，範圍涉及企業管理的方方面面。這種類型的文化管理模式與各種宗教非常相似，企業成員對母公司的文化幾乎沒有靈活的變動空間，因此被稱為“宗教”。壹元論:壹元論文化管理模式的特點是業務簡單，集團與子公司的業務壹致。由於行業和職業特點相似，沒有大的外部文化差異，文化管理的內容和方法潛移默化的壹致，比如公司的發展戰略、人力資源政策、價值觀、行為準則等。但與宗教文化管理模式不同的是，他們的文化管理明確要求成員企業的高度壹致性，行業特點也不要求企業在文化管理上做太多文章，基本停留在潛在文化管理模式階段。這類企業就像萬科。雖然他們也非常重視企業文化，但在成員企業的行為和品牌管理上並不需要高度的壹致性，而是可以根據不同項目、不同地域文化的要求靈活掌握。所以他們的集團管理模式主要表現在投資控制上，而不是文化控制。多元化:多元化文化管理模式的特點是母公司重視文化認同和文化管理模式，特別強調價值觀的管理。母公司要求所有子公司在價值觀的壹致性上嚴格遵守母公司的文化要求。這種類型的文化管理模式壹般是多元化戰略的集團公司。由於子公司業務的多元化，母公司期望通過文化輸出來加強下屬成員企業的協調性和壹致性。但由於多元化業務的行業和專業文化的差異，母公司除了價值觀相同之外，其他文化層面很難做到高度統壹。所以這類文化管理模式是母公司有規範的文化溝通渠道和固定的方法，但只能局限於精神層面，其他層面的文化管理方法較少，比如美國的通用電氣。離散型:其特點是母公司對子公司的控制主要是剛性的，如財務制度、投資制度、人力資源制度等。企業文化的軟性管理模式很少，或者說既不規範也不分散，比如只是壹些宣傳口號或者行為準則，在實際的集團管理模式中很少實踐。中國集團的大部分管理模式都是這種類型。2.母子公司文化管理的渠道母子公司文化管理模式主要通過戰略、文化、人力資源三個渠道來實現。母公司戰略渠道的文化管理內容是願景規劃和戰略目標分解。母公司在戰略規劃的基礎上明確提出集團公司的願景，並在願景規劃下制定戰略實施目標。這個戰略目標體系包括子公司的戰略目標。其次，企業文化管理部在願景規劃中建立母公司和子公司的願景領導計劃，通過願景領導加強子公司對願景的認同。母子公司企業文化管理模式的核心內容是母公司企業文化的輸出，主要包括核心價值觀、行為規範和制度文化三個層面。對於核心價值層面的文化輸出，母公司要求子公司在價值觀上保持壹致。這種壹致性因行業特點而異，但至少是母公司核心價值觀和行業文化的交集。因為在相同的行業背景下，母公司對子公司的文化輸出是強的，子公司的文化模式必須按照母公司的核心價值觀來運作。如果行業背景不同，比如母公司的行業背景是制造業，而子公司的行業背景是服務業，那麽兩者文化的共性就低，母公司的核心價值觀就必須根據子公司行業背景的低程度來統壹。行為準則是行為文化的體現，包括企業行為準則、集體行為準則和個人行為準則三個層次。其中，企業行為規範是指企業管理行為規範和企業外部行為規範，集體行為規範是指部門和子公司行為規範，個人行為規範是指崗位行為規範。制度文化的內容包括公司治理結構、行政管理制度、人力資源制度和品牌管理制度。在連鎖經營企業和品牌導向的集團管理模式中，制度文化是集團公司控制子公司最重要的手段，如對直營店和加盟店的所有管理制度的統壹、對財務管理制度的嚴格監督、品牌管理的統壹等，這些都是母公司對子公司的至高無上的權利。沃爾瑪的文化管理是典型的母子公司文化模式。在全球擁有4000多家分公司、1萬多名員工的母子公司體系中，如何為母公司建立強有力的管理體系是其成功運營的關鍵。由於是連鎖經營模式，沃爾瑪在下屬分店建立了系統的管控體系，文化管理是重要的集團軟管理模式。沃爾瑪集團的願景是“讓老百姓有機會購買富人購買的商品”。在這壹願景的驅動下，公司的戰略目標是“天天降價”，這壹願景無疑成為了所有成員企業的共同目標。去實現這個願景，山姆？沃爾頓竭力在下屬企業宣揚他的座右銘:“我們每浪費壹塊錢，就相當於要求客戶多拿出壹塊錢；我們每為客戶節省壹塊錢，就相當於在競爭中前進了壹步。“這種戰略措施是集團對下屬企業的規定，也是願景領導的核心內容。基於這壹願景，沃爾瑪的母子公司文化管理延續了沃爾瑪著名的三大信念:尊重個人、服務顧客、追求卓越。經過多年的完善，這三大核心價值觀已經成為沃爾瑪子公司管理的精神原則，也是母公司確保總部戰略實施的有力保障。比如“追求卓越”的核心內容就是如何保證“天天低價”策略的具體精神導向。為了實現廉價原則，母公司的信息化建設和財務系統高度統壹，所有分公司的財務和信息統壹管理，降低運營成本。還有其他制度配合，比如沃爾瑪的員工手冊，特點是嚴格的規章制度和家長式的建議相結合。例如，手冊會告訴妳“尋找他人的優點，避免無聊的流言蜚語。“它還告訴妳如何著裝，何時休息，甚至指出，作為壹名計時員，如果妳想和另壹名計時員約會，妳必須首先獲得區域經理的許可。此外，在人力資源體系和文化的協同方面，沃爾瑪強調母公司對子公司文化的執行力。比如，在貫徹“尊重個人”的核心價值觀上，母公司要求全球大部分子公司納入“利潤分享計劃、員工購股計劃、虧損獎勵計劃”三大計劃。目的是通過建立以員工和公司利益為重的計劃來貫徹人性化的管理理念。當然，最重要的是員工會更積極地參與進來”。其次，為了使子公司接受母公司文化的指導，培訓必須是母公司文化管理的壹項重要任務。除了壹般的入職培訓、技能培訓和橫向培訓，沃爾瑪還在阿肯色大學設立了沃爾頓學院，完善文化融合培訓的內容。3.母子公司文化管理流程母子公司文化管理是從母公司角度出發的戰略管理內容，因此其管理流程是按照公司戰略管理流程進行的，即公司分析、戰略制定、戰略實施。讓我們以壹個集團的子公司的文化管理計劃為例來說明這個過程。(略)4。年度企業文化運營計劃編制規範1.0旨在為年度企業文化建設計劃的編制提供程序性指引，確保計劃合理有效。2.0適用範圍適用於人力資源部編制年度企業文化建設計劃的全過程3.0工作規範3.1文件匯總3.1.1人力資源部在編制年度企業文化建設計劃時，壹般應確定當年企業文化建設的重點。在此基礎上，按照壹個支點、三條主線的原則，圍繞企業戰略運營的階段性發展，開展各種實踐性的企業文化活動，不斷推動企業文化由虛入實。