2008年8月，新加坡匯亞基金集團總裁梁家鏘，以90多億元（新臺幣，下同）收購東森得易購。梁馬利以新加坡匯亞基金的名義，入主臺灣電視購物龍頭——東森得易購，取代王令麟人馬擔任董事長。上任後，她大刀闊斧，恩威兼並，給東森得易購帶來決定性影響。
壹手抓大小事全攬
1999年，王今麟參觀韓國電視購物頻道，發現購物頻道年營業額達新臺幣80億元，於是籌資5億元，成立“東森得易購”。開臺後，引入購物專家、LIVE直播、不滿意到府退貨等機制，打開臺灣電視購物的藍海市場。但購物臺這只金雞母，因王令麟操作集團財務杠桿，財務狀況急轉直下，加上他又涉及“東森掏空案”被收押，急於處理名下資產。2008年3月，新加坡匯亞基金集團以90億元敲定收購，並於8月完成交易。隨後，匯亞基金總裁梁家鏘的太太梁馬利接掌董事長。
接掌董座之後，梁馬利開始整頓大小瑣事。雜誌封面人物沒有美感，重拍!企業標準字顏色怪異，重印!辦公室、攝影棚沒美感，花8000萬元重新裝潢建築物外觀、內部，增設咖啡廳讓員工有休憩處。“經營這間公司最大挑戰是處理雜事，每個細節、每個部門都要顧及，這花了我很多時間。”她說，“我覺得經營不善和商品方向不對是最大問題。”在此期間，梁馬利平均壹天工作16個小時，所有事務都要經過自己考慮，很多時候都是在浴缸中醒來，“我要與公司***進退！”
調時段 凈利大躍進
梁馬利親自出席每周的商品審議會，也要求財務部、媒體部、商品部總經理列席審議商品。在會議上，向來談笑風生的梁馬利板著臉孔：“這件牛仔褲怎麽能單賣，叫他們搭件小上衣作套裝組合壹起賣。”“這個上衣質料不行，如果要賣，價格叫他們降成1270元。”
梁馬利更精算到購物頻道1分鐘該有1200元的利潤才能生存，要求廠商提供更多利潤，大幅減少3C、機車這些營業額高、毛利低的商品。“合理時段放合理東西，這是非常重要的，我調整毛利20%的商品比例和時段，把黃金時段放毛利40%以上的首飾、化妝品、精品。”梁馬利以2月的珍珠飾品為例：“這款珍珠，我們光兩天半的檔期就賣出4000萬元。”
要求廠商讓出利潤空間，梁馬利也放出甜頭，把6個月的票期縮短為3個月，廠商不用再靠票貼換現金。
東森得易購2007年稅後純益8億元，梁馬利接掌半年後就凈賺16億元，產品銷售毛利率從40%提升到60%。
周周裁員 公司大瘦身
公司雖然賺錢，但梁馬利8月上任大手筆裁員300人，之後又不設人數地陸續裁員，公司從2000人瘦身為1500人，每周五是裁員名單的宣布日，也是員工最難熬的審判日。
梁馬利說：“裁員，讓我們組織信息傳遞更快，並進行冗員淘汰、人員歸建。我來之後才發現，很多員工都不在東森得易購工作，但薪資卻掛在這裏，我只好請這些人離開。”
但離職員工卻反駁：“她對待屬下的手段和裁員標準都讓人捉摸不定，每個禮拜五大家不知道會不會被開除，我覺得離開反而是解脫。”某離職副總更憤憤地表示：“她(梁馬利)讓我走的理由是名片顏色不對，但名片顏色是企業統壹規定的顏色，設計者還是她找來的，怎麽會怪到我頭上，我覺得這都是借口。” 被資遣員工中包含王令麟愛將、前任總經理宋湘嵐，梁馬利上任初期曾對宋湘嵐示好：“從此我們就是拴在壹條繩子上的，誰都不能拋棄誰。”但最後將宋湘嵐調往物流單位，宋湘嵐提辭呈離開。對此，梁馬利嘆氣說：“如果她夠稱職，公司怎麽會弄成這樣，為了顧慮她的面子，我還讓她保留職銜和薪資，讓她去物流單位專責單項業務。”
東森得易購9周年臺慶晚會，梁馬利壹襲閃耀的晚禮服，站在圓山飯店大宴會廳舞臺上，對著臺下的王令麟說：“Gary，祝妳的事業再創新高峰。”臺下的王令麟嘴角微動，端起了酒杯。沒等王令麟回敬，梁馬利立刻宣布2008年營業額達到300億元(新臺幣，下同)目標，員工年終獎最高可拿到4個月薪水。在歡呼簇擁聲中，梁馬利對臺下員工唱起《感恩的心》。
在梁馬利的管理帶領下，東森購物公司業績大幅上升，每四位居民中就有壹位是東森購物的客戶，2009年拿下300億營銷佳績，成為臺灣最大電視購物平臺。