實體企業的特點是組織完整、功能齊全、封閉運行。比如實體公司有自己的車間。
虛擬企業以壹些虛擬的組織和功能為特征，它只能通過與其他企業的合作來完成業務流程。
目前，中國的企業主要是實體企業。實體企業可以借鑒虛擬企業的管理思想，實施企業虛擬化管理，增強自身的市場適應能力。企業虛擬化管理是我國商業模式變革的主要模式。
* *到目前為止，虛擬企業還沒有形成壹個完全統壹的定義。理論界和實務界基於不同的環境，或從不同的角度、側重點和適用範圍，對虛擬企業做出了不同的理解和定義。與傳統的企業實體管理相比，虛擬企業的管理模式是“虛擬管理”。
壹、廣義虛擬企業的運營特征:
1，業務外包。這是虛擬企業管理的主要形式。首先要確定企業的核心競爭優勢，將企業內部的智力和資源集中在那些具有核心優勢的活動上，然後將企業剩余的活動外包給最好的專業公司。虛擬企業中的每個團隊都位於自己價值鏈的“戰略環節”，追求核心功能的實現，將非核心功能虛擬化。比如全球最大的飛機制造公司波音，只生產駕駛艙和翼尖；世界上最大的運動鞋制造公司耐克從來沒有生產過壹雙鞋，等等。業務外包的虛擬合作模式不僅使不同產品的生產成本趨於更低，效率得到提高，而且可以促進企業不斷適應不斷變化的市場需求，降低風險，從而創造企業高度柔性運作的競爭優勢。
2、企業* * *。企業* * *又稱為“* * *同職”，即幾個企業有相同的需求，出於技術保密或成本考慮，共同投資建立專業化廠家，生產不願意外包的部分，並分享利益，負責成本。比如某金融機構不擅長信息管理，因為涉及自身利益，不願意外包，但也不願意獨立承擔培養專業人才的成本，可以成立專門的部門，聯合其他金融機構處理信息管理業務。合並後的信息業務不僅方便自身需求，而且容易產生規模效益。
3.戰略聯盟。戰略聯盟是指不同的企業擁有不同的關鍵資源，為了彼此的利益和發展市場的需要，結成戰略聯盟，交換彼此的資源，創造新的競爭優勢。例如，康柏電腦公司為了迅速介入不熟悉的個人電腦市場，與數十家知名軟硬件公司(如微軟)建立了戰略聯盟。此外，康柏的大部分零部件都是外包生產的，它只掌握了快速的R&D能力和營銷網絡，並取得了巨大的市場成功。戰略聯盟不僅可以獲得規模經濟，還可以通過強強聯合抑制過度競爭，維護競爭秩序。
4.虛擬銷售。所謂“虛擬銷售”，就是將企業或公司的總部與其銷售網絡的“產權”關系相互分離，銷售虛擬化，使企業的銷售網絡成為具有獨立法人資格的銷售公司。這種虛擬銷售方式不僅可以節省公司總部的管理成本和營銷費用，還可以充分利用獨立銷售公司的分銷渠道廣泛推廣企業的產品，促使企業致力於產品和技術的創新，不斷增強企業品牌產品的競爭優勢，還可以促進銷售公司的快速成長，招募大量優秀的營銷人員，不斷擴大企業產品的營銷網絡。
結合以上特點，虛擬企業包含三個方面:
第壹，企業組織的虛擬形式。信息技術的網絡化在某種程度上使得不同的企業、機構和客戶之間幾乎沒有界限。
第二，企業內部職能的虛擬化。虛擬企業組織形式將企業內部職能外化，直接面向外部市場，使傳統企業的部分內部組織職能由外部企業或機構實現。
第三，企業管理方法和手段的虛擬化。虛擬企業不能依靠高層管理者的權威和命令來實現和維持組織結構的完整性和固定性，而是依靠企業的經濟利益通過信息交換和資源共享來維持其秩序。
因此，本文中的虛擬企業是指基於市場機會的獨立企業之間的開放式組織結構，成員企業之間的關系是相對穩定和動態調整的結合。在信息技術和網絡經濟發達的條件下，它們迅速整合各自專業領域的獨特優勢，實現外部資源的優化配置和整合利用，從而以強大的結構成本優勢和靈活性完成單個企業無法承擔的市場功能。因此，從價值分析的角度來看，組成虛擬企業的成員企業本質上是價值互補的。每個成員企業都有計劃周密的協調機制和功能齊全的信息網絡，並通過快速運輸系統實現最佳配置。在優勢互補的基礎上，虛擬企業的成員企業實際上已經形成了壹個跨企業、跨行業甚至跨地區的價值鏈。
二，虛擬企業的價值鏈分析
(壹)、虛擬企業的內部價值鏈分析
虛擬企業內部的產品設計、生產、市場規劃、分銷和售後服務構成了企業內部的價值鏈。虛擬企業的內部價值鏈既包括聯盟成員企業之間的價值鏈，也包括各成員企業(包括盟主企業)的內部價值鏈。
虛擬企業內部價值鏈分析的關鍵是找出虛擬企業整個價值鏈系統中哪些活動產生了虛擬企業的競爭優勢，哪些是價值鏈中真正的增值活動，然後更有效地管理這些活動。虛擬企業實施內部價值鏈分析的意義在於優化整個企業聯盟的核心業務流程，降低虛擬企業的組織和運營成本，增強價值鏈的市場競爭力。它是基於客戶不斷變化的需求和競爭日益激烈的市場，以流程管理為主線，最終目標是價值鏈整體利潤最大化。
(二)、虛擬企業產業價值鏈分析
虛擬企業的行業價值鏈分析是為了實現某壹目標，有條件地從行業價值鏈中選擇壹些制造商，以最佳動態組合方式暫時形成壹個相對緊密的供、產、銷連接。因為虛擬企業是壹個多功能、動態組合的價值鏈，整個虛擬企業的基本組成部分包括供應商等“上遊”方和供應商、客戶、合作企業等“下遊”方。，可以增加產品開發、生產、銷售和管理的整體功能價值，從而實現資產、產品價值和產品成本的最優配置。
為此，我們需要從兩個方面考慮:
首先，確定產業價值鏈中與虛擬企業業務相關的獨立環節；
二是評價虛擬企業各環節在行業價值鏈中的地位和相對實力。通過分析產業價值鏈的獨立環節，可以識別和分離出虛擬企業價值鏈中最重要和最關鍵的節點；通過對關鍵節點的進壹步分析，可以深入了解虛擬企業的價值創造活動，指導虛擬企業優化節點，從而獲得價值增值。
(三)、虛擬企業競爭對手價值鏈分析
沒有壹個企業能夠超越其所在的行業價值鏈，行業內往往存在生產同壹產品的競爭對手，企業之間的競爭演變為企業價值鏈之間的競爭。虛擬企業中的領導企業必須考慮現有和潛在競爭對手的價值活動，了解競爭對手的價值鏈和調整價值活動的成本動因，這樣虛擬企業才能與之有效競爭。壹般來說，龍頭企業在市場調查的基礎上，通過拆解分析法將競爭對手的產品分解成零部件，從而推斷其價值鏈和產品成本，找出其競爭優勢和劣勢。與之相比，如果虛擬企業價值鏈中所有活動的累計總成本小於競爭對手，則具有戰略成本優勢。
虛擬企業面臨的競爭是價值鏈之間的競爭。客戶關心的不再是單個成員企業所能提供的核心競爭力，而是整個價值鏈的競爭力。因此，虛擬企業管理的範圍也必須從企業內部擴展到整個價值鏈。虛擬企業實施價值鏈分析的意義在於優化整個企業聯盟的核心業務流程，降低虛擬企業的組織和運營成本，增強價值鏈的市場競爭力。它是基於客戶不斷變化的需求和競爭日益激烈的市場，以流程管理為主線，最終目標是價值鏈整體利潤最大化。
三、價值鏈研究的新發展
虛擬價值鏈可以從知識經濟下價值鏈的新變化和對虛擬企業價值鏈的分析中看出。面對信息技術的飛速發展，互聯網在企業生產經營活動中的廣泛運用，以及全新的競爭環境下，傳統價值鏈理論無法對眾多企業的理性行為做出合理解釋，越來越表現出不作為。在這種形勢下，基於當今歷史條件和競爭環境的價值鏈研究理論的新產品——虛擬價值鏈的出現是必然的。
(壹)虛擬價值鏈的提出虛擬價值鏈是由哈佛商學院教授Jeffrey Freyport和John J Svikola在1995的《發展虛擬價值鏈》壹文中首次提出的。他們把企業的競爭環境分為兩部分:壹部分是被稱為市場場所的物質世界，壹部分是被稱為市場空間的虛擬世界。物質世界由看得見摸得著的資源組成，虛擬世界由信息組成，可以進行電子商務，創造新的價值。他們還指出，虛擬價值鏈是通過收集、組織、選擇、綜合和分配信息來創造價值。從他們對虛擬價值鏈的描述中，不難得出，虛擬價值鏈和傳統價值鏈是兩條並行的價值鏈，前者存在於物質世界，後者存在於信息世界。那麽，在傳統價值鏈中，企業對信息的收集、加工和利用所形成的信息流是為實物產品的生產和流通服務的，只是作為壹種輔助活動，本身並不創造價值。虛擬的價值鏈是信息本身，所以此時的信息采集、加工、處理被視為企業的基本經營活動，過程本身會產生價值增值。因此，如果將價值鏈定義為廣義價值鏈，它包括物質空間的物質價值鏈(即傳統價值鏈)和市場空間的虛擬價值鏈。前者主要依靠實物產品實現增值，後者主要依靠信息產品實現增值。它們是相互關聯和平行的。
(二)虛擬價值鏈的特征:
虛擬價值鏈具有以下特征:
1，非物質性。在虛擬價值鏈的各個環節中，價值活動的對象不再是物質資源，而是信息。市場空間中的企業不再受土地、勞動力、資本等傳統生產要素的束縛，而只受信息處理能力的影響。物質資源稀缺，而信息資源卻在以爆炸式的速度增長。物質資源的利用需要大量的成本，隨著稀缺性的增加，成本上升的速度會更快。信息資源的豐富性和可獲取性大大降低了企業的成本，使企業能夠以極低的成本甚至零成本處理和利用信息。
2.靈活性。虛擬價值鏈的柔性主要表現在兩個方面:壹是企業可以通過靈活處理信息，多層次、不同類型地為客戶提供多樣化的服務；第二，企業可以在虛擬價值鏈的每個環節為客戶提供有價值的信息，即有多個增值點可以為客戶提供價值。
3.獨壹無二。不同的企業可以設計相同的產品線，生產風格和功能相似的產品來競爭。但是，在利用信息創造價值的領域，由於信息本身的豐富性和多樣性，以及信息處理方式的不同，每個企業的虛擬價值鏈都是獨壹無二的，是對手無法模仿的。
4.堅持。虛擬價值鏈不是技術的合成，而是企業經驗和技能在信息利用上的表現。企業發展過程的不同決定了企業的經驗和技能難以模仿，進而使得虛擬價值鏈在保持企業競爭力方面具有持久性。虛擬價值鏈的壹般模式如下:在線供應管理、虛擬生產、在線庫存管理、在線營銷、信息技術平臺、動力、資本、智能、第三方物流技術開發和在線服務生成。可以看出，虛擬價值鏈起源於傳統價值鏈，但其概念得到了完善，是傳統價值鏈在信息領域的新發展。從傳統價值鏈到虛擬價值鏈，企業有壹個對不同層次信息的加工過程，即傳統價值鏈中每壹個價值活動的信息，通過收集、組織、選擇、合成、分發五步加工過程，可以在虛擬價值鏈中形成相應的信息增值活動。虛擬價值鏈是傳統價值鏈的信息增值過程在市場空間中的反映，因此虛擬價值鏈中的每個環節都可以與傳統價值鏈相對應。
(三)虛擬價值鏈的構建與優化:
將虛擬價值鏈理論應用於企業，可以為企業註入足夠的活力，增強企業的競爭力，這無疑是信息經濟時代企業的壹個發展方向。下面將分析虛擬價值鏈構建和優化的主要對策:
1，倡導業務流程再造。業務流程再造是指從根本上重新思考和徹底改造企業的業務流程，使企業在成本、質量、服務和速度等方面顯著提高績效，並強調通過充分利用信息技術可以大大提高績效。壹個全方位的業務流程再造包括理念、組織結構、生產流程、商業模式、資源和文化的重組。在企業流程實施過程中，可以進行職能內部的流程重組，即職能部門內部的重組；也可以在職能之間，即不同職能部門之間進行重組；也可以進行組織之間的流程再造，即兩個或兩個以上企業之間的流程再造。
2.實施電子商務計劃。1997 165438+10月在巴黎舉行的世界電子商務大會上，國際商會對電子商務做了壹個概念性的闡述:電子商務是指整個貿易活動的電子化實現，即交易各方以電子手段而不是通過全面交換或直接面談進行的任何形式的商業貿易。電子商務是企業在市場空間活動的主要方式，也是虛擬價值鏈中各種價值活動的集中體現。它包括市場空間中的信息交換、電子交易的實現以及市場中各種產品或服務交易活動的實現。企業要想在競爭激烈的信息經濟時代占有壹席之地，就必須將其傳統的經營活動放入市場空間，利用虛擬價值鏈重新審視各種傳統活動，並從中提取壹些信息，從而形成企業的虛擬價值鏈，指導其在市場空間的交易活動。而這個行動過程需要電子商務來支撐，否則就成了空中樓閣。3.建立客戶關系部的管理體系。客戶關系管理是壹種以客戶為中心的管理理念。其核心思想是將客戶視為重要的企業資源，通過對客戶的系統研究，提高對客戶的服務水平，從而更好地滿足客戶需求，為企業決策提供相關支持，最終目標是實現客戶對企業的最大利潤貢獻和企業對客戶的最佳服務。企業在優化虛擬價值鏈時，勢必要利用先進的網絡通信技術和數據庫的強大功能，為客戶提供在線服務，及時分析客戶的變化、流動、意見和建議，從而更好地掌握客戶需求的動態，為客戶服務，使企業的價值鏈與客戶的價值鏈有效連接，最終形成企業與客戶的利益聯盟，從而促成雙贏的價值鏈體系的產生。
(四)基於虛擬價值鏈分析的虛擬企業戰略:
成本管理框架虛擬企業的形成和合作夥伴的選擇對虛擬企業的成本管理有很大影響。在建立虛擬企業的過程中，應用虛擬價值鏈分析方法對虛擬企業進行優化，可以從根本上降低和控制虛擬企業的運營成本。
1.虛擬企業的價值鏈分析在建立虛擬企業的過程中，可以通過價值鏈分析來優化合作夥伴。虛擬企業的價值鏈分析涉及三個關鍵概念:價值鏈、核心能力和企業敏捷性。價值鏈是由相互依存、相互關聯的活動組成的系統，描述了增加企業產品或服務價值的壹系列活動。核心競爭力是企業抓住機遇、參與市場競爭所依賴的關鍵能力和資源。企業敏捷性是指企業能夠快速配置技術、設備、人才等資源，快速有效地響應客戶的需求。在價值鏈分析過程中，對各企業的核心能力和企業敏捷性進行分析、評價和比較，以確定虛擬企業的整體核心競爭力是否滿足其目標的需要和項目的要求。根據虛擬企業的戰略目標，在價值活動之間進行權衡和選擇，調整價值鏈之間的關系，淘汰不具備核心競爭力的企業，直到找到理想的合作夥伴。可見，虛擬企業價值鏈分析的目的是模糊弱者，強化聯盟，提升整體競爭優勢。
2.虛擬企業的成本動因分析。虛擬企業的戰略成本動因對成本的影響比例很大，這也是可塑的。從戰略成本動因考慮成本管理可以控制虛擬企業日常運營中大量潛在的成本問題。戰略成本動因包括結構成本動因和執行成本動因，它們對於虛擬企業擴張戰略目標的選擇具有不同的含義。結構性成本動因涉及企業規模、範圍、技術、經驗的理性選擇，不是越多越好。盲目擴大規模、範圍和技術發展會對成本產生負面影響，不利於企業發展；放棄發展戰略，固守原有的規模、範圍、技術和不利的地理位置，必將處於競爭劣勢，不利於企業的生存和發展。可見，從結構性成本動因的角度來看，歸根結底是壹種擴張戰略目標的選擇。執行成本動因涉及參與、全面質量管理、產能利用率、聯系、工廠布局和產品外觀，而不是“選擇”。可以看出，結構成本動因分析有助於虛擬企業擴張戰略目標的選擇，而執行成本動因分析有助於全面加強管理，保證虛擬企業擴張戰略目標的實現。前者是優化基礎資源的戰略配置，後者是加強內部管理，完善戰略保障體系。
3.虛擬企業的戰略定位分析企業的壹般競爭戰略強調企業在哪裏獲得競爭優勢。根據波特的觀點，企業可以通過三種基本競爭戰略獲得競爭優勢，即成本領先戰略、差異化戰略和目標集聚戰略。(1)成本領先戰略。成本領先戰略是所有戰略中最明確的壹個。在這壹戰略的指導下，虛擬企業的目標是成為其所在行業的低成本生產者(服務)，即在所提供的產品或項目的功能和質量相差不大的情況下，努力降低成本，獲得競爭優勢。(2)差異化戰略。當虛擬企業能夠為買方提供壹些獨特的產品時，虛擬企業就具有了區別於其他競爭者的運營差異。差異化戰略要求虛擬企業在顧客非常重視的某些方面在行業中獨樹壹幟，生產出比競爭對手功能更強、質量更好、服務更好的產品(項目)，以顯示業務差異。即使成本相對較高，也可以通過較高的價格獲得豐厚的回報。(3)目標集聚戰略。目標集聚戰略是專註於特定的客戶群、產品系列的某壹部分或某壹細分市場，以在目標市場獲得競爭優勢。如果選擇成本領先戰略，在虛擬企業組建和夥伴選擇過程中，應更加關註夥伴企業的生產經營成本；如果采用差異化戰略，我們更關心新產品的開發能力和夥伴企業新技術的應用能力，而不太關心成本。對於大型項目，尤其是航空航天項目和核電項目，差異化戰略比成本領先戰略更重要。因為對於這類項目來說，項目的質量、性能和安全往往處於極其重要的位置，項目業主在投標項目時往往不會選擇低價的投標人。