考核的內容以考評員工的工作行為為主,著眼於"如何幹""幹什麽",重在工作過程.考評的標準容易確定,操作型強,適合於管理性、事務性工作的考評.績效評估又稱績效考核或績效評價,它是按照壹定的標準采用科學的方法檢查和評定組織內部公務員對職位所規定的職責的履行程度,以確定其工作成績的管理方法.Yintl（鷹騰咨詢）在“管理上市”系列叢書之《績效·劍》中通過全景案例的方式,濃縮267家企業管理現狀,針對眾多企業在績效管理中存在的問題,成效地提出解決方案,是壹本幫助企業“績效管理”發揮“績效”的實用書.本書全面闡述了績效管理的本質與精髓.《績效·劍》認為,績效評估重在溝通,沒有溝通,沒有績效.績效評估包含著豐富的內容,可以從三個方面來理解公***部門績效評估的內涵：微觀層面是對個人工作業績、貢獻的認定；中觀層面是政府分支的各部門如何履行其被授權的職能；宏觀層面是整個公***部門或狹義上指政府的績效的測評,政府為滿足社會和公眾的需求所履行的職能.系指企業主管對其員工在特定期間內的工作表現、績效做評核,以作為調整薪資、升遷、獎懲等依據.績效評估中管理人員容易掉入的陷阱 1、安排面試,卻幾乎不提供準備時間.2、得出結論太迅速.3、認為管理人員總是正確的.4、幾乎沒有被評估者參與的單向對話.5、封閉的“單方向”交流的氛圍.6、對社團或企業的要求與約束不敏感.績效評估的作用 績效評估的作用是為決策提供了重要的參考依據、為組織發展提供了重要支持、為員工提供了壹面有益的“鏡子”、為確定員工的工作報酬提供依據、為員工潛能的評價以及相關人事調整提供了依據.績效評估流程 1、人力資源部負責編制考評實施方案,設計考評工具,擬定考評計劃,對各級考評者進行培訓,並提出處理考評結果的應對措施,供考評委員會決策.2、各級主管組織員工撰寫述職報告並進行自評.3、所有員工對本人在考評期間內的工作業績及行為表現（工作態度、工作能力）進行總結,核心是對照企業對自己的職責和目標要求進行自我評價.4、部門主管根據受評人日常工作目標完成程度、管理日誌記錄、考勤記錄、統計資料、個人述職等,在對受評人各方面表現充分了解的基礎上,負責進行客觀、公正的考核評價,並指出對受評人的期望或工作建議,交部門上級主管審核.如果壹個員工有雙重直接主管,由其主要業務直接主管負責協調另壹業務直接主管對其進行考評.各級主管負責抽查間接下屬的考評過程和結果.5、主管負責與下屬進行績效面談.當直接主管和員工就績效考核初步結果談話結束後,員工可以保留自己的意見,但必須在考評表上簽字.員工若對自己的考評結果有疑問,有權向上級主管或考評委進行反映或申訴.對於派出外地工作的員工,反饋面談由該員工所在地的直接主管代為進行.6、人力資源部負責收集、匯總所有考評結果,編制考評結果壹覽表,報公司考評委員會審核.7、考評委員會聽取各部門的分別匯報,對重點結果進行討論和平衡,糾正考評中的偏差,確定最後的評價結果.8、人力資源部負責整理最終考評結果,進行結果兌現,分類建立員工績效考評檔案.9、各部門主管就績效考評的最終結果與下屬面談溝通,對受評人的工作表現達成壹致意見,肯定受評人的優點所在,同時指出有待改進的問題和方向,雙方***同制定可行的績效改進計劃和個人發展計劃,提高個人及組織績效.10、人力資源部對本次績效考評成效進行總結分析,並對以後的績效考評提出新的改進意見和方案,規劃新的人力資源發展計劃.