亞馬遜公司成立於1994年，以經營出版物電商起家，如今已經成為了壹家在全世界家喻戶曉的互聯網高 科技 企業。目前亞馬遜的市值已達到1.22wa萬億美元，在過去的十年時間裏，年收入增長率壹直保持在19%以上，是當今最大的公司之壹。
始於需求：
不安於現狀，帶著對需求的思考和對新事物的嘗試成長
在創立亞馬遜之前，貝索斯在壹家華爾街的對沖基金公司工作，憑借自己的才華和勤奮，在自己二十八的時候已經成為了這家對沖基金公司的副總裁，是當時基金公司最年輕的副總裁。然而不安於現狀的他在工作期間，便開始思考很多新 科技 和經濟需求優化結合的問題。“如何更好的解決消費需求”是貝索斯對新技術價值思考最多的事情。當時剛剛開始出現萬維網（www），貝索斯開始和公司裏幾個人琢磨如何通過互聯網來優化金融服務業，方便客戶和企業自己實現更大的雙贏。貝索斯希望開創壹種新的金融服務模式，允許客戶通過上網交易股票和債券，為此貝索斯同合夥人創立了Farsighted Financial Services，主要就是幫助客戶在互聯網進行金融交易，是第壹批研究互聯網金融交易的 科技 公司，後來該公司賣給了美林集團。
同樣，貝索斯通過這件事情開始思考起了更多的問題，他認為新事物要想創造價值，不僅僅是簡單地替代先前的傳統做法，更重要的是要幫助客戶解決更多的之前未解決的問題。他果斷離開基金公司，開始了自己的創業之路。在創立亞馬遜的初期，貝索斯經常提的壹個觀點是要能夠賺錢，是因為幫助顧客做更好的購買決定，而不是只靠把東西賣出去那麽簡單。因此，通過圖書電商作為切除點之時，亞馬遜同時在電商平臺上增加了“讀者書評”欄目。這在當時遭到了很多人的抨擊，包括公司內部的人和出版社的人，因為“讀者書評”中會出現有好有壞的評論，如果壹本書壞的評論太多，那麽這本書將會賣不出去，也會讓出版商的利益受到損失。但貝索斯堅持以客戶需求為導向，站在更高角度去思考平臺的價值和意義，使得後來因為“讀者書評”欄目，亞馬遜成為了用戶粘性最高的圖書電商，在1996年初，亞馬遜每月營收成長幅度已達30%到40%。
幫助客戶解決更多的問題，並滿足更多的需求，使得貝索斯帶領的亞馬遜開始了“破壞式創新”，在傳統行業中突圍而出，找到了自己的生存空間。
精於務實：
團隊的本質意義是解決問題、創造問題、溝通交流、再解決問題
雖然在成立亞馬遜公司之前，貝索斯已經成為了壹家對沖基金公司的副總裁，但卻從未因此而變得自我膨脹。貝索斯把亞馬遜公司設在家中壹個從車庫改裝過後的房間。貝索斯花了60美元，從Home Depot買了幾塊淺黃色的門板，釘壹釘就成了兩張辦公桌，在那個時期，公司員工僅有三人，這就是亞馬遜最早的樣子。
因為務實，壹直以來，貝索斯都堅持認為“壹團和氣”的工作氛圍是錯誤的。群體達成***識不是他想要的，他堅持認為團隊應該要敢於諫言，勇於任事，才能推動公司進步。貝索斯同時也崇尚節儉，他認為盡量不在與顧客無關的事情上花錢。
貝索斯提出了“兩個披薩團隊”的原則（two-pizza team）來在企業內部進行改革，他將業務團隊改革組成每壹個少於十人的自主團隊（如果加班只要定兩個披薩，整個團隊就可以吃飽了）。這樣的獨立自主團隊的工作效率則會最大化，團隊可能會為了爭奪資源而相互競爭，有時則可向彼此學習，依照達爾威的競爭原則求生存。貝索斯希望這樣的團隊能夠解脫公司溝通的束縛，加快行動速度，給顧客更迅捷的服務。
善於變革：
勤於學習，在不同的時間以不同的策略應對不同的問題
貝索斯善於嘗試改變，亞馬遜壹直在多變中尋求生存並創造自己獨特的價值。亞馬遜的變革可分為三個階段。最初是壹家經營圖書類的電商，隨著口碑積累，亞馬遜開始尋求更多元化的發展。貝索斯相信，在公司弱小時，更強大的公司隨時可能冒出來奪走壹切，因此必須迅速成長。亞馬遜壹方面開始拓展更多產品種類的電商服務，包括了CD/VCD、玩具、家用電器等壹系列更多的產品。另壹方面優化現有領域的服務內容，在顧客的消費中尋找數據特點，並對此進行排序和優化，根據客戶的屬性和特點，推薦給客戶與其特點相匹配的產品，不僅讓客戶能夠更好的找到自己所需要的產品，也能更好地增加亞馬遜的銷售額。除此之外，亞馬遜在貝索斯的帶領下開始進行了壹系列的並購，防止自己失去競爭力，迅速隕落。
壹連串激進的發展過程中，也產生了很多的問題，亞馬遜開始做起了很多自己並不擅長的事情，帶著對這方面的思考，貝索斯帶領亞馬遜進入到了第二個發展階段。90年代中期，亞馬遜同ebay之間展開了激烈的較量，最終以亞馬遜拍賣關門而結束。2000年互聯網泡沫破滅，幾乎所有的互聯網企業都遭到了重創，亞馬遜激進的投資也遭到了巨大的打擊。貝索斯也不得不接受錯誤，調轉發展方向，從頭開始，專註到自己擅長的電商核心業務當中，聚焦業務，壹點壹滴務實地積累起企業的本質核心價值。
貝索斯從來沒有認為這就是亞馬遜的終極發展方向，2000年中期，又壹批新的競爭者出現，這裏面包括了日後的互聯網巨頭，谷歌。要突破困境，必須開辟壹條新路，貝索斯帶領亞馬遜進入了第三個發展階段，他了解到了各類競爭帶來的危機，從電商經營模式中跳脫出來，重新梳理了自己的發展邏輯，做了更加有深度的規劃，即從電商零售業重新定義了自己，將亞馬遜定義為了壹家 科技 研發公司。在貝索斯看來，亞馬遜不能再受到傳統零售業的束縛了。從軟件領域，亞馬遜開始進行了壹系列的基礎構架技術研究，後來形成了亞馬遜目前最核心的Amazon Web Services亞馬遜網絡服務，通過大數據的儲存、管理、應用，幫助企業及個人客戶更好地管理自己的核心數據，為數據雲計算服務產業的發展作出了重要的貢獻。2007年初，在硬件領域，亞馬遜推出了自己的Kindle電子書，電子書的出現對出版業帶來了不可逆的轉變。
勝在格局：
用 科技 創新解決人類的問題
在創業初期，貝索斯從來就沒有將亞馬遜定義為壹家圖書電商，他要做的就是把亞馬遜做成壹家什麽都可以買到的商店。貝索斯有時候想法天馬行空，哪怕是公司裏最核心的研發團隊，也無法完全領會貝索斯的意思。他對短期利益不屑壹顧，星巴克曾經在90年代想入股亞馬遜，星巴克總裁對貝索斯說：“妳們沒有實體店，因此發展必然會遇到瓶頸。”貝索斯的回答讓人吃驚，他說：“我們會發展到月球上去。”後來書店龍頭找上門要求收購，貝索斯仍然表示拒絕，因為對於貝索斯而言，被收購之後自己的理念會被傳統書店所同化，則無法進壹步發展下去。
思考的高度，或許是貝索斯賦予亞馬遜最重要的壹個特性。從什麽都可以買到的商店堅持走來，最終形成了以解決人類問題的戰略格局，使得貝索斯在發展過程中在短期既得利益和長期獲益中，選擇了後者。當所有人都在研究和思考互聯網商業應用的時候，貝索斯同幾個互聯網業界的巨頭已然開始思考起來高 科技 技術的基礎構架問題。雲計算方面亞馬遜布局了Amazon Web Services, 物流方面亞馬遜開始嘗試機器人物流，實體商業零售方面亞馬遜嘗試了進行了無人便利店。貝索斯吸取了90年代末的教訓，不再花重金盲目並購初創公司，相反回歸到了自我創新的思路上，在自己解決人類問題的信念上堅定地走了下去。亞馬遜距離什麽都可以買到的商店越來越近，不僅僅可以買到實體產品，更可以買到各種各樣的服務。
堅持信念和戰略格局高度需要巨大的勇氣。在每壹次變革和創新中，貝索斯都受到了公司內部和外界的質疑。對於每壹個產業的顛覆，更是受到了傳統產業的原來商業模式的維護者的巨大阻撓和威脅。凡事都是兩面的，顛覆帶來了阻礙，更帶來了突破，這恰恰讓亞馬遜趟出了壹條屬於自己的發展之路。