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對管理者來說，了解組織行為學從來沒有像現在這樣重要。只要看壹下目前組織中正在發生的巨大變化，就更容易接受這個觀點。例如，典型的員工變老了，越來越多的婦女和非白人出現在工作場所；公司重組和削減成本嚴重削弱了忠誠性的紐帶，而歷史上，它曾經把雇主和員工緊密地聯結在壹起；全球性的競爭要求員工變得更加靈活，學會適應迅速變革和不斷革新的環境。
簡言之，今天，有很多挑戰和機會供管理人員使用組織行為學概念。在這壹節裏，我們要回顧壹下管理者所面臨的壹些關鍵問題，組織行為學可以為解決這些問題提供答案，至少能提供壹些有意義的啟示。
改善質量和生產率
湯姆·羅西(Tom Rossi)經營著壹樁艱難的生意。他管理著通用電氣公司(GeneralElectric)在伊利諾伊州麻通市(Mattcon，Illinois)的壹家燈泡廠。他的企業面臨著來自美國、歐洲、日本甚至中國制造商的激烈競爭。為了生存，他不得不削減開支，提高生產率，改善質量。他成功了。在1988年至1993年間，麻通燈泡廠年生產率平均提高了大約8％，通過持續不斷的改善、簡化生產過程、降低成本，通用電氣公司在麻通的燈泡廠成為充滿活力、利潤可觀的工廠。
越來越多的管理者正在面臨湯姆·羅西所面臨的挑戰。他們不得不提高組織的生產率，提高產品質量，改善服務。為了提高質量和生產率，很多管理者推行全面質量管理和企業重整，而這些方案要求員工廣泛地參與。
在這本書中，我們會在多處討論全面質量管理(total qualitymanagement，TQM)，如表1—2所示。全面質量管理是壹種管理哲學，這種思想是通過不斷改善所有的組織過程來永久保持顧客滿意的。全面質量管理對於組織行為學意義重大，因為它要求員工重新思考他們所做的工作，更多地參與工作決策。
什麽是全面質量管理
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1．密切關註顧客 顧客不僅包括購買組織產品和服務的局外人，還包括內部顧客(如發送人員和回收財款的人員)，他們在組織中與其他人相互作用，並為其他人提供服務。
2．註重持續不斷的改進 永遠不滿足是TQM的承諾。“非常好”還不夠，質量總會得到改進。
3．改進組織中每項工作的質量 TQM使用廣義的質量定義。它不僅與最終產品有關，還與組織如何進行運輸，如何迅速對顧客抱怨作出反應，如何有禮貌地回答電話等事務有關。
4．精確度量 TQM使用統計技術變量測量組織作業中的每壹個關鍵變量，然後與標準和基準進行對比以發現問題，追蹤問題的根源，消除問題的原因。
5．向員工授權 TQM包括了改進過程中的員工。在TQM方案中廣泛使用工作團隊作為授權手段以發現問題和解決問題。
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在迅速而劇烈的變革時代，人們必須從這樣的角度出發來改善質量和生產率：如果我們是在起跑線上，我們如何來做現在所從事的工作呢?實質上，這正是企業再造工程(reengneenng)的思路。它要求管理者重新思考這樣壹個問題：如果是重新開始的話，工作應該如何做?組織結構應該如何設置?為了說明再造工程的概念，我們來考察——下滑輪冰鞋制造商的例子。
其產品基本上是帶輪子的鞋。典型的滑輪冰鞋是帶鞋帶的皮幫固定在壹塊鋼板上，鋼板下有4個木制的輪子。如果我們的制造商能采納壹種不斷革新改善的思路，他就會通過改進產品來尋求不斷的增值。例如，他可能會考慮在皮幫的上部增加掛鉤，以提高系帶的速度；或者改變所用皮革的質量，提高舒適度；或者采用滾珠軸承，使輪子更平滑。現在，我們都熟悉壹線冰鞋，它們代表了滑輪冰鞋重整的方向，其目的是生產壹種滑冰工具，提高滑冰速度、靈活性和可控性。滾珠片通過壹種完全不同的鞋樣實現了這壹目標。這種鞋的上部用處理過的塑料制成，鞋帶用容易操作的夾子代替，4個輪子，原來做成2個壹對，現在用4個或6個排成壹線的塑料輪子取代，這使滑冰更流行。
再造工程的產品看起來不像傳統的滑輪冰鞋，但卻在全世界受到廣泛歡迎。當然，以前的產品成為歷史了。壹線冰鞋是滑輪冰鞋業的壹場革命。
我們的觀點是：當前的管理者必須明白，任何提高質量和生產率的努力要想成功，都離不開員工的參與。員工將不再只是執行變革的主要力量，而且會越來越主動地參與變革汁劃的制定過程。組織行為學將為管理者處理這些變革提供重要的啟示。
改善人際技能
本章壹開始，我們就表明了人際技能對管理有效性的重要性。我們說過，“這本書是幫助現代的管理者和將來的管理者開發這些人際技能而寫的”。
隨著妳閱讀這本書，我們會不斷的提供新的概念和和理論，它們有助於妳理解和預測工作中人的行為。另外妳也會獲得壹些具體的人際技能的真知灼見，並可以用到妳的工作中。例如，妳將學會如何做壹個有效的傾聽者；提供反饋的適當方式；如何授權；如何創建有效的團隊。而且，妳還會有機會完成壹些練習，這些聯系將有助於妳深入認識自己的行為和別人的行為，並給妳提供改善自己人際技能的實踐機會。
管理勞動力多元化
美國的組織目前所面臨的最重要和最廣泛的挑戰之壹是如何適應各種各樣的人。我們用來描述這種挑戰的術語是勞動力多元化。
勞動力多元化(work force diversity)是指組織的構成在性別、種族、國籍方面正在變得越來越多樣化。這個術語包括了各種各樣的人。除了越來越明顯的群體以外，如婦女、非洲美國人、拉丁美洲美國人、亞裔美國人，還包括有生理缺陷的人，如同性戀者和老年人。
我們習慣於用大熔爐的觀點來描述組織，這個觀點假設，不同的人在組織中多多少少地會被自動地同化。
但是，現在我們認識到，員工在工作時不會把自己的文化價值觀和生活方式偏好放在壹邊。因此，組織所面臨的挑戰是通過澄清不同的生活方式、家庭需要和工作風格來使自己適應各種各樣的人群。熔爐的假設被承認和重視差異取代了。
難道說以前的組織沒有包括各種不同群體的成員嗎?當然不是。不過，以前只是勞動力中很小的壹部分，並且，這個問題在很多時候被大公司忽視了。原來的假設是這些少數人會努力參與到大多數人中並被同化。80年代前期，大部分的勞動力是白人男性，他們全日工作，要負擔沒有工作的妻子和上學的孩子。今天，這樣的員工反而成了少數。目前，美國勞動力中45％是女性，少數民族和移民占22％。惠昔公司是壹個很好的例子，惠普的員工中，19％是少數民族．40％是婦女。數字設備公司(Digital Equipment Corp．)在波士頓市的分廠為我們提供了未來的部分情景，工廠的350名員工，包括來自44個國家的男性和女性，他們講19種語言，當工廠發布文件時，需要同時用英語、漢語、法語、西班牙語、葡萄牙語、越南語和海地的克裏奧爾語印制。
勞動力多元化對管理實踐意義重大。管理人員需要改變他們的經營哲學，從把員工作為相同的人來對待，轉變為承認差異，並以能夠保證員工穩定和提高生產率的方式對差異作出反應。同時，不要有任何歧視。如果管理得當，多元化會提高組織的創造性和革新精神，通過鼓勵不同的觀點來改善決策質量。如果管理不當，就有可能出現流動率高，溝通困難和更多的人際沖突。
回應全球化
管理不再受國家邊界的限制了。伯格·金(Burger King)歸英國公司所有，麥當勞(McDonald’s)在莫斯科賣漢堡包，埃克森(Exxon)名義上是美國公司，可它的營業收入近75％來自美國以外的地區和國家。豐田(Toyota)公司的汽車在肯塔基(Kentucky)州生產，通用汽車公司(General Motors)的汽車在巴西生產，福特(Ford)(擁有馬自達的部分股份)把高級管理人員從底特律市派到日本去，幫助馬自達公司管理生產過程。
這些例子說明，世界變成了地球村。相應的，管理者必須變得能夠與來自不同文化的人壹起工作。
全球化至少在兩個方面影響管理者的人際技能。首先，如果妳是壹名管理者，就越來越有可能發現妳要承擔國外的工作任務。妳可能要到妳雇主在國外的分公司或合資公司去工作。壹旦到了那裏，妳不得不管理壹群新的員工，他們在需要、愛好和態度方面與妳在國內管理的員工完全不同。其次，即使在妳自己的國家，妳也可能發現與妳***事的上司、同事和下屬是在不同年代中出生和成長起來的人。能夠調動妳的積極性的因素對他們來說可能就不靈了。妳的溝通風格可能是直接了當和開放的，他們可能覺得這種風格不舒服，甚至是壹種威脅。這就告訴我們，如果妳想與這些人有效地***事，就必須理解他們的文化，弄清文化如何塑造了這些人，學會使妳的管理風格適應這些差異。在下壹章中，我們會提供壹些理解民族文化差異的框架。本書在討論組織行為學概念和理論的過程中，將集中關註文化差異如何要求管理者調整他們的實踐。
授權
隨便拿起壹本當今的商業管理雜誌，妳都會看到有關調整或重新塑造管理者與被管理者關系的文章。妳會發現，管理者被稱為教練、導師、發起人、支持者。在許多組織中，員工變成了副手或助理。管理者與工人的角色界限變得模糊不清。決策制定被推到了操作層，在這裏，工人可以自由選擇工作日程、程序，解決與工作有關的問題。80年代，管理者鼓勵員工參與工作決策過程。今天，管理者走得更遠，他們允許員工完全控制自己的工作。沒有上司，基本上由工人操作的自我管理團隊成為90年代的時尚。
所發生的壹切表明，管理者在給員工授權。他們把員工完成工作的責任交給員工自己承擔。 這樣做，管理者需要學會如何放棄控制，員工需要學會如何對自己所做的工作承擔責任及如何恰當的決策。在本書的後面幾章，我們將討論授權(empowerment)如何改變領導風格、權威關系、工作設計的方式以及組織結構的設計。
激發革新和變革
究竟發生了什麽使w．T．格蘭特(w．T．Grant)、金百利(Gimbel’s)和東方航空(Eastern Airlines)這些“巨人”公司倒閉了?為什麽其他的“巨人”像通用汽車、西爾斯(Sears)、西屋(Westing-house)、波音(Boeing)及美國電話電報公司(AT&T)推行削減成本計劃並大規模的裁員?這是為了避免倒閉。
當今成功的組織必須鼓勵革新，掌握變革的藝術，否則，他們將成為破產的候選人。勝利將屬於這樣的組織：維持他們的靈活性，不斷改善他們的質量，通過持續不斷地革新產品和服務來贏得市場上的競爭。由於管理人員錯誤地認為只要堅持原來的做法就能維持企業經營，
結果導致多米諾比薩餅連鎖店把幾千家營業廳拱手讓給了別人。相反，福克斯電視臺則堅持不斷地革新，他們通過像“辛普森” (The Simpsons)和“百沃利山脈90210” (Beverly Hills90210)這樣的創造性節目，成功地從他們勢力雄厚的電視網絡競爭對手那裏爭取到25歲以下的大部分觀眾。
壹個組織的員工可以是革新和變革的推動力，也可能成為主要的絆腳石。管理的任務是刺激員工的創造性和對變革的容忍性。組織行為學可以為我們提供豐富的觀點和技術，幫助我們實現這些目標。
處理“臨時性”
實際上，管理者壹直關註著變革。所不同的是實施變革的時間間隔。過去的做法是每10年引進壹兩次主要的變革項目就可以了。現在不同了，變革成為管理者經常的活動。持續改善的概念意味著不斷地變革。
以前的管理特點是長期的穩定伴隨著偶爾的短期的變革，今天的情形正好反過來了，長期的不斷變革伴隨著短期的穩定。管理者和員工今天所面對的世界是壹個永久的“臨時性”。工人所從事的實際工作處在永久的變化中。
所以，工人需要不斷更新自己的知識和技能以滿足新的工作要求。例如，像卡特皮勒、克萊斯勒和瑞納茲金屬公司這樣的制造業，生產線上的工人需要知道如何操作計算機化的生產設備，15年前，他們的工作說明書裏不會包含這樣的內容。工作群體也變得越來越處於變遷狀態。過去，員工被分配到壹個特定的群體，這種分配幾乎是永久的。工人們日復壹日地與壹群同樣的人***事，安全感很強。現在不同了，穩定群體被臨時群體取代了，團隊包括了來自不同部門的成員，成員總是在變化，通過讓員工輪換工作來適應不斷變化的工作任務要求。最後，組織本身也處於不斷變遷的狀態。組織不斷地重組它們的部門，賣掉經營不善的業務，縮短作業流程，用臨時工取代長期工。
今天的管理者和員工都必須學會應付臨時性。他們必須學會在充滿靈活性、自發性和不可預測性的環境中生活。組織行為學研究能夠為我們提供重要的真知灼見，幫助我們更好地理解不斷變革中的工作環境，如何克服變革的阻力，如何更好地創造壹種組織文化，在變革中求得繁榮。
員工忠誠性減弱
過去，公司員工相信他們的雇主會通過工作的保障、豐厚的福利、薪水的提高來報答他們對組織的忠誠。但是，從80年代中期開始，為了適應全球性的競爭、不友好的接管、收購、兼並等，公司開始擯棄傳統的工作穩定性、資歷和報酬政策。他們通過關閉工廠、把生產轉移到勞動力成本低廉的國家、賣掉或關閉不盈利的企業、減少管理層次、用臨時工代替長期工來適應競爭的環境，從而變得“刻薄而吝嗇”了。更重要的是，這不僅僅是北美的現象。歐洲的公司也在這樣做。英國最大的銀行巴克雷(Barclay)最近裁減了20％的員工。很多德國公司裁減了他們的員工和管理層次。電子工程的德國西門子(Siemens)集團公司僅在1993年就裁減了3 000多個工作崗位；制鋼“巨人”克拉普·—霍斯(Krupp-Hoesch)把自己的管理層次從5級減少到3級；邁賽黛斯—奔馳(Mercedes-Benz)把管理層次從7級減為5級。
這些變化導致了員工忠誠性的急速下降。
例如，在1993年進行的—‘次工人調查中，77％的人回答公司與員工之間的忠誠比1988年低多了。員工認為他們的雇主不像以前那樣對他們負責了，結果，員工的反應是對公司的忠誠也降低了。如圖工壹2所示。
圖1—2 忠誠觀的變遷(1993年與1988年)
改善道德行為