細看潘總的簡歷，他的從業經歷主要在政府部門：從南匯縣縣長、黨組副書記、到曾經的金山縣縣長、縣委書記、再到上海市農委副主任、松江區區長、區委書記、上海市外經貿委主任、黨委書記……長長的經歷、整整35年時間，潘總毅然告別自己熟悉的政府機關，轉而來到壹個全新的領域。
政府部門重在宏觀，強調服務，企業經營則側重微觀，強調效益。潘龍清認為，作為公司壹把手，壹定要做到“少琢磨人，多琢磨事”。這個角色的改變，可以使自己“多琢磨壹點事情”。
“在任何組織內，優柔寡斷者和盲目沖動者都是壹種傳染病毒，都能給公司帶來毀滅性的災難，金融機構更是如此。”他說，“我現在經常琢磨的問題就是盈利，有利，才能有力嘛！合規與創新，這兩個看似矛盾的概念，其實是壹個有機的整體。只有在合規的基礎上創造，才能達到理想的效果。自去年到上海國際集團上任之後，我每天都要研讀金融方面的資料，每天晚上都要備課，備的就是明天要做決策的課。”
上海國投成立於1981年。25年的經歷，歷任的公司領導，其實大都走的是這樣壹條穩健經營、規範管理的道路，用實實在在的業績，在海外融資、證券、信托、基金等領域樹立了良好的信譽和品牌。在重新登記以後，上海國投更是秉承開拓創新、嚴控風險、專業理財的經營理念，截至2005年底，相繼開發了118個信托產品，累計受托規模達89億元。潘龍清到任後，將其壹貫低調、務實的處事風格發揚光大，使公司資產質量有了很大提高。2005年，公司實現利潤總額18,414萬元，比2004年增長21%；實現信托及中間業務收入6,522萬元，比2004年增長35%；凈資產收益率達6.14%；到期兌付的投資者實際加權平均收益率為4.20%，實際運作的收益率超過了預期的收益率。此外，公司還於2005年壹季度提前全部完成了銀監會規定的清理存款性負債這項責任目標，公司經營業績在全國信托公司中位居前列。
不求最大，但求最精
在我國，信托業目前是與銀行、保險和證券並立的四大金融支柱行業。有資料顯示，2005年，信托市場的融資規模已經占據了同期資本市場融資的20.8%，這說明，信托業的發展不僅有力地提高了我國直接融資的比重，而且還增加了金融市場的投資品種，滿足投資者不斷擴大的資產管理需求。
但信托業至今仍存在信托配套法規不健全，理財業務競爭混亂，信托公司盈利模式不清晰等問題。這些都在壹定程度上制約了信托業的健康發展。
在政府部門工作30多年的經歷，使潘龍清養成了壹個凡事都要事先制定壹個發展規劃的習慣。目前，在市委市政府的領導下，上海國際集團以金融投資為主導的戰略定位已經明晰，正在為抓緊集聚發展地方金融資產而努力。上海國投作為上海國際集團的控股子公司，利用信托平臺優化配置各類資源，發揮協同效應。
上海國充分發揮信托業特有的制度優勢，積極打造公司品牌。在業內，上海國投首創了第壹個使用優先、劣後收益結構，並帶有準資產證券化性質的“磁懸浮股權信托項目”，並在後續產品中廣泛運用“優先劣後”受益權的結構性安排，滿足不同客戶對收益和風險的不同偏好。此後，公司又積極探索“從項目到產品、從產品到產品線”的研發模式，建立了有公司特色的品牌化、系列化信托產品。比如“藍寶石”、“紅寶石”、“白金”系列信托產品。其中，“藍寶石”系列結構化證券投資信托產品對不同收益風險特征的資金進行分解組合，風險低、收益穩，已累計發行35個，合計規模達到14.87億元。相比同期證券基金產品銷售黯淡、難以維繼的局面，“藍寶石”系列卻供不應求，獲得投資者的廣泛認同，逐步形成了具有較高聲譽的系列化品牌產品。
咬定青山，直面群雄
當前信托公司賴以生存發展的理財市場正面臨來自銀行、基金、券商、保險行業的不斷滲透和激烈競爭。
潘龍清表示，在這種情況下，信托業就必須加快創新步伐。上海國投以突破“200”份合同為切入點，積極探索標準化信托業務，將產品開發模式從項目開發到標準化信托產品開發。並搭建信托產品流通平臺使之流通。標準花工作是信托公司形成標準化產品，進而形成核心業務，做大做強的基礎。目前，上海國投已開發了“現金豐利”信托計劃，作為對此類信托產品的嘗試。同時，上海國投正在積極探索標準化基礎設施投資信托計劃，並著力開拓資產證券化、企業年金等信托業務，積極爭取在新的業務領域有所發展。上海國投不斷完善客戶營銷模式，開發了業內首個信托商務平臺，獲得了2005年度浦東科技發展專項基金獎。
市場競爭表面上看是產品與服務的競爭，而從深層次看，其實質是人才的競爭。上海國投將進壹步強化人力資源管理戰略，培育四種能力———研發創新能力、投資管理能力、營銷能力和合規風險管理能力和建立壹種機制———快速反應經營機制，包括快速的金融信息收集分析機制、快速的項目信息捕捉機制、快速的新產品開發機制和快速的決策機制，這是近期的核心工作。上海國投在業務創新的同時，高度重視合規經營。作為2005年非銀行金融機構建設合規風險管理機制的試點，上海國投主動構建合規風險管理體系框架，不斷完善內控制度、風險管理制度和各項操作規程，全面倡導企業合規文化建設，將合規理念貫徹到日常經營活動中。談到2006年的工作思路，潘龍清認為，正確認識和把握公司所處的經營環境，樹立危機意識、緊迫感，是做好2006年工作的動力和立足點，也是為了走出壹條有上海國投特色的經營發展道路。潘龍清感到金融綜合經營大勢所趨，信托公司競爭壓力與日俱增；創新是信托業發展的主旋律，信托業務繼續呈快速發展的態勢；監管層 “分類監管”的思路已基本成型，對全國信托公司實行了分類評級，優質信托公司將有機會進入發展的快車道，壹些規模小、競爭力差的信托投資公司將不可避免面臨優勝劣汰的境地。 為此，潘龍清對上海國投的整體工作提出了“四個硬”的工作方針，即1）以轉變觀念、融入市場、推進公司持續發展為硬道理；2）以開拓創新、提高效益、確保金融資產保值增值為硬指標；3）以科學管理、防範風險、強化集團競爭優勢為硬功夫；4）以打造品牌、凝聚人心、構建企業和諧環境為硬任務。
潘龍清表示，發展才是硬道理。站在市場化企業的角度看待自己時，我們會發現自身正處於壹個競爭激烈的市場，所以要轉變觀念，到市場中尋求發展機遇，這是每個“信托人”所要思考和面對的課題。效益是公司發展的基礎和保證，而企業經營運作的最終成果也要反映在效益上。因此，公司必須強化成本效益觀念，把提高效益作為公司經營規劃的核心目標之壹。
近年來，信托產品已涉及房地產、教育、資本市場、上市公司、銀行信貸資產、銀行票據資產等眾多領域。但是，由於信托公司普遍缺乏創新獨立的信托產品、缺乏風險緩沖機制，沒有形成規模效益，導致其盈利模式不清晰，信托業務普遍盈利微薄，也使得信托公司沒有形成核心業務和與之配套的核心能力。而如果信托業離開自己的產業根基去與其它金融行業爭奪業務，比如像在過去信托業發展中，信托公司的很多業務和銀行交叉，搞準銀行業務。那麽，信托業就將再次陷入了產業趨同之中，必然沒有競爭力。如何立足自身，求得更好發展，是“信托人”所要思考的問題。潘龍清認為，財產管理職能是信托的基本職能，其他職能是財產管理的衍生職能。信托公司在信托品種的設計上應盡可能體現信托基本功能，目前信托公司通過發售風險較低收益相對穩定的貸款信托產品，應該說，更多的目的是市場培育，借此提升信托公司自身的信用。因此，信托公司在起步階段開發貸款信托類產品當屬我國信托業初級階段的產物。信托業要成為壹個獨立的金融產業，需要不斷的結合委托人的需求，突出自身特色，充分運用信托制度優勢和功能優勢，創新開發出更多的信托金融產品。
潘龍清表示，如果放開信托公募產品，必定有利於形成信托公司核心業務，更重要的是通過公募，可以進壹步規範信托業務。比如實施第三方托管、嚴格的信息披露等來接受公眾監督、約束，這些對信托業的健康發展無疑具有重要意義。但是，不是所有的信托產品都適合公募，信托產品公募需要壹定的基礎條件，比如：信托產品資金需求量要龐大、信托產品可標準化、信托產品須成熟，風險可控。依據實際運作經驗及市場需求分析，我們認為適宜公募的信托產品主要有三類：基礎設施類信托產品、資產證券化產品、結構性證券投資信托產品。而且，為防範風險，對於實行信托公募的信托公司也要設定壹定的準入門檻。潘龍清最後引用了銀監會蔡鄂生副主席近期到上海國投調研時說過的壹句話———“信托公司要找出清晰的發展路子”。他表示要無論遇到怎樣的困難，上海國投都將壹如既往，竭盡全力做大做強信托主業，力爭打造國內壹流的信托品牌。
不管怎麽琢磨，都離不開發展與效益、創新與合規，這就是潘龍清。
最佳信托公司 上海信托董事長 潘龍清：
首先感謝上海證券報、“誠信托”評選活動的專家評委和參加此次活動的所有人士，正是因為妳們所做的大量工作和鼎力支持，信托公司才能得到社會的承認和尊重，才能在中國經濟的成長繁榮中貢獻力量、分享喜悅。上海信托能獲得“誠信托——最佳信托公司獎”，我們感到由衷地欣喜，這個獎項不僅是對