“可惜酒店賣了？萬達酒店建得好，成本很低，但酒店整體年均回報率不到4%，所有酒店每年吃掉十幾個萬達廣場的凈利潤。”
“萬達廣場本身就是壹項非常重的資產。如果再控股文化旅遊項目和酒店，重資產規模就太大了。十幾個文化旅遊項目疊加在壹起，至少五到六年內，每年負債凈增6543.8+0000億。現在世界都在去杠桿，減債務，加杠桿，逆勢而為，是不科學的。”
“在線網絡事業部裁員6000人，網絡事業部總* * * 3000人，妳怎麽能裁掉6000人！曲德軍，妳怎麽不出來辟謠？”
“今天我可以負責任地說，萬達集團在全球絕不會出現任何信用違約！萬達已經30年沒有信用違約了。我們認為信用比資產和利潤更重要。”
今日，萬達集團董事長王健林發布萬達集團2017年度工作總結，提前盤點萬達30年的得失，首次披露融創富力三方交易全貌，並對近期的裁員、信用違約、去杠桿等問題做出回應。以下是王健林演講節選。？
2017對於萬達來說是非常難忘的壹年，經歷了風雨，也經歷了壹些磨難。在各級政府和各方面的大力支持下，特別是在萬達全體員工的團結努力下，我們在困難的經營條件下，圓滿完成了2017年度的各項任務。這裏我總結壹下2017的工作。
去年工作的主要成就
全面完成工作目標
2017年，萬達商業轉讓文化旅遊項目和酒店資產，對萬達集團資產和收入產生影響。萬達集團按成本計算的資產為7000億元，同比減少11.5%；其中國內資產占93%，國外資產占7%。為什麽特別提到這個數據？
去年有人說萬達在海外轉移了大量資產，但數據證明完全不真實。2017年，萬達集團收入2273.7億元，為計劃收入的113%，同比減少10.8%。減少是由於未計入轉讓的文化旅遊項目收入，且2016年末我們將萬達旅遊資產註入壹家投資企業，近200億旅遊收入未計入今年報表。
如果考慮旅遊收入變動的影響，雖然萬達集團在2017年轉讓了大量資產，但收入僅同比下降1.1%。凈利潤達到年度目標的114%，同比基本持平，說明收入含金量不錯。
轉型發展成效顯著。
百年來，全球沒有壹家大型房企轉型成功。萬達改寫了商業歷史，成功轉型為服務型企業。
1，服務業收入占絕大多數。萬達集團2017營收中，服務業占比63.4%，同比上升8.4%。近年來，萬達的服務業收入每年都有大幅增長，未來還會繼續增長。服務業收入中，租金收入約占18%，遠高於萬達其他行業，連續多年實現30%以上的平均增速。租金是最長期穩定的現金流之壹，利潤率高。收入占比的提高，說明收入的含金量提高了。
2.文化收入比重提高。2017年，萬達文化產業收入占萬達集團收入的比重上升至28.1%，接近30%，已經成為萬達的又壹支柱產業。希望今年文化組努力壹下，看能不能超過30%。
3.輕資產戰略超出預期。萬達轉型的關鍵是萬達的商業轉型，而萬達商業轉型的關鍵是從單壹的重資產企業轉變為輕資產、輕發展的企業。說萬達轉型後不再持有物業是完全錯誤的，只是萬達沒有像以前那樣100%自己持有。去年的年會，萬達商業正式提出了萬達商業的輕資產戰略。萬達輕資產分兩類，壹類叫投資，壹類叫合作。
投資類是別人出錢，萬達幫別人找地，設計，建設，招商，建成運營後交給別人，還有壹個資本化的程序。合作類別是萬達既不出錢也不出地，覺得項目合適，和別人簽約，幫別人建，建成後租金分成37%。這是我們推的模式。
輕資產戰略提出壹年內，萬達廣場開業輕資產24家，萬達廣場新開發輕資產47家，其中合作輕資產萬達廣場簽約37家，遠超年初開發輕資產25家的目標，其中投資資產10，合作資產15。發展中心值得表揚。
4.大幅降低企業負債。去年7月，萬達與融創和R&F就文化旅遊項目和酒店資產的轉讓簽署了協議。僅這個協議就減債440億元，回收現金670億元，相當於減債11000億元。對於這種轉移，眾說紛紜，有多種解讀。萬達是不是不可能出售資產？其實這是商業的基本邏輯。
第壹，什麽是商業？俗話說，做生意叫買賣。生意是由買賣組成的。沒有只買不賣的生意。買了就說這家公司好，賣了就說這家公司不好。這是對商業思維的完全無知。其實不管是買還是賣，關鍵是買和賣之間能不能賺錢。所以萬達的buy buy，買賣關鍵看我們買什麽價格，賣什麽價格。萬達過去幾年投資了壹批海外項目，現在決定還清海外債務，賣掉壹半資產就能還清所有債務，說明買賣之間賺了錢。
第二，萬達廣場本身就是壹個非常重的資產。以前萬達廣場都是自己擁有的。到2017年底，開了236個廣場，210是重資產，都是成本上千億。如果再持有文化旅遊項目和酒店，重資產規模就太大了。文化旅遊項目肯定能收回投資。經過數學模型分析，每壹個大型文化旅遊項目連本帶利下去需要七八年，收回投資需要十幾年。萬達的幾十個文化旅遊項目疊加在壹起。雖然大部分現金可以通過出售房產收回，但至少在五到六年內，每年負債凈增6543.8+0000億，壓力相當大。現在世界和中國都在去杠桿，減債務，所以加杠桿，逆勢而為，是不科學的。
第三，萬達在萬達廣場已經持有大量高收益物業，沒有必要持有呂雯項目的物業。萬達賣酒店，我們很多從事酒店建設和管理的同誌說，賣了可惜嗎？萬達酒店建得好，成本很低，但酒店整體年均回報率不到4%，所有酒店每年吃掉十幾個萬達廣場的凈利潤。所以我們決定賣掉重資產的文旅項目和酒店，做只賺不賠的輕資產生意絕對是上策。不管社會是否理解，內部的壹些同誌可能不理解，但請三年後再來看看我們的決定是否正確。
第四，商業安全第壹。資產轉讓減少債務400多億元，收回現金近700億元。加上我們手頭的現金，萬達經營的安全性增加了很多，可以抵禦風暴的沖擊。而且如果不轉讓這些資產，我們就無法將有限的資金投入到最需要發展的萬達廣場，也無法保證每年在萬達廣場開業50家以上的計劃。為了企業的安全，為了核心產業的發展，我們必須這麽做。
文化產業高速增長
1，影視行業。影視集團去年收入增長35%，新增199個工作室。尤其是在英文電影市場，萬達有相當的話語權。並不是所有的萬達影城都在國內的萬達廣場，壹半左右都在非萬達物業。但是萬達影城的單屏收入是國內平均水平的1.9倍，在線收入超過90%，會員收入接近90%，說明萬達院線的收入增長非常穩定。
萬達院線活躍會員數突破6543.8+億，成績顯著，為長期穩定增長奠定基礎。萬達院線用了9年時間，讓會員突破6543.8億。希望妳再花三年時間，看看2020年會員數能否突破2億。
2.體育產業。萬達體育收入兩位數增長，凈利潤大幅增長。登陸中國Gree“中國杯”國際足球錦標賽，是國際足聯在中國批準的唯壹壹項A級國際足球賽事，每年定期舉辦。
還落地了格力“環廣西”公路自行車世界巡回賽，這是國內唯壹的男子公路自行車世界巡回賽，第壹屆有16支世界壹流車隊參賽。男子公路自行車俱樂部分幾個級別，國家級和州級，世界巡回賽是最高級別。世界巡回賽只有18的自行車隊，世界巡回賽有很多站比賽。只有18支隊伍參加了環法自行車賽，其他隊伍如桓伊和環西都參加了。“環廣西”第壹年有16支隊伍參加，預計今年18支隊伍將全部參加。萬達體育還落地了鐵人三項、搖滾馬拉松、小輪車世錦賽等多項賽事。
3.文化旅遊產業。文化旅遊行業去年表現良好，營收1.39%，凈利潤倍數增長。更重要的是，文化旅遊行業實現了輕資產品牌經營的目標，從壹個負債累累的企業變成了輕資產公司。
酒店管理公司2017年首次實現公司整體盈利，新簽約委托10高星級酒店。酒店管理公司團隊調整以來，業績非常喜人。去年下半年，酒店業績大幅增長，幾乎所有酒店都實現了盈利，大部分酒店實現了利潤的較快增長，再次證明了管理就是生產力。
4.兒童產業。10年前，萬達廣場想引進壹家綜合性的兒童娛樂公司，去美國、歐洲、日本、韓國尋找。找了五六年。世界上基本沒有這樣的公司，但是有壹兩家公司不願意來中國。
我們討論要不要自己做，但這意味著進入壹個全新的行業，猶豫不決。但是，萬達廣場要想做到全客經營，不僅年輕人喜歡，小孩子也得喜歡。孩子意味著未來，所以我決心自己做，也在邊探索邊做。公司當初的定位是從事兒童娛樂，名字叫兒童娛樂連鎖公司。去年更名為寶貝王集團，定位為以自有IP傳播和衍生品銷售為主，集兒童教育、遊樂、美食為壹體的綜合性兒童產業公司。
寶貝王集團2017開業60家寶貝王樂園，50家早教中心；整體盈利實現，比目標提前壹年。寶貝王不僅經營有方，在很多領先指標上也表現非常出色。比如上半年全網收視率48億，下半年飆升到6543.8+05億。估計2065.438+08這個數字會更喜人。這意味著寶貝王的定位絕對準確。如果我們把寶貝王定位為壹家娛樂公司，那就錯了。
企業管理取得顯著進步。
1，預算執行到位。去年所有在建、竣工、開業的項目都與預算完全壹致。西雙版納國際度假區和南昌萬達城兩個超大型文化旅遊項目，時間跨度5年，投資超百億元。由於我們的管理能力和與朱雲軟件的結合，預算和決算是壹致的，這是萬達執行和科技管理的結果。
2.投資回報提高。萬達廣場輕資產推出後，有人問為什麽萬達壹分錢不交30%的租金？就憑品牌戒指？肯定不是。只能說明別人比他多打了70% 100%。萬達廣場輕資產標準模板和工程管理軟件的成功開發和實施，使得萬達廣場的投資回報平均達到兩位數，是行業平均水平的兩倍，這也可以解釋為什麽萬達在30%租金的情況下，仍然有那麽多企業在家合作。
3.嚴格控制管理費用。搞房地產成本高，管理成本可以消化。但壹旦成本超支，轉型為服務管理型企業，商業模式就不成立了。所以我們下大力氣嚴格控制管理費。去年，丁總經理帶領相關部門召開專題討論，優化管理環節，使萬達總部在收費不漲的情況下，業務規模擴大，節約管理費6.9億元。
4.反腐是有效的。去年，審計中心查處違規行為263起，解除勞動關系1.29人，司法立案3起，為企業挽回損失6543.8+0.3億元。萬達審計是權威的，在商界也有所耳聞。
二。2018主要工作安排
今年工作的主要目標
萬達集團計劃2018年盈利2479億元。
商業地產收入6543.8+0245.4億元，其中商業管理公司總收入366.4億元，租金收入326.8億元。新開萬達廣場50家，萬達茂2家；房地產收入879億元；萬達廣場新開發的7個重資產；萬達廣場輕資產50個，其中合作類40個，投資類10。
文化集團收入733億元，其中影視集團收入581億元；體育集團收入94.3億元；呂雯集團收入30.7億元；寶貝王集團收入26.4億元。
金融集團收入408億元。
網宿科技集團暫不安排收入計劃，因上半年與世界級網絡巨頭的戰略合作，落地後再安排。
集團其他收入92.8億元。
增強核心競爭優勢
1，加速萬達廣場開發。萬達廣場是萬達的核心資產、企業和優勢。隨著中國城市化紅利的減少，現在特大城市的發展邊界已經劃定，不可能在中國再造壹個萬達。中國商業進入線上線下融合的新階段，萬達廣場的超大規模線下場景價值巨大。
沒想到是壹年前，現在看萬達廣場超大規模、全方位的消費場景，價值越來越凸顯。商務中心有競爭半徑，尤其是三四線城市。萬達廣場壹旦落地，競爭對手很難在壹定半徑內進行再投資。比如我們在佛山某區域規劃了近10的大型城市綜合體。我們拿了地，發現周圍這麽多項目，決定盡快開盤。萬達廣場開盤後，相鄰的幾個項目還沒有開盤。
因為我們熱，所以很難安排類似的競技業態，這就像下圍棋，先聲奪人。所以要加快萬達廣場的全國布局，盡快簽約更多項目，早壹點把萬達廣場發展成千店。這是萬達的護城河計劃。
千店規模意味著萬達廣場可以覆蓋90%的336個地級以上城市，剩下的10%的地級城市是因為人口和消費不足；主要縣級市覆蓋30%，因為中國有些縣人口多，消費能力強。萬達廣場建設全國網絡是什麽概念？比如壹條300公裏的地鐵線每天可以承載300萬人，那麽壹條600公裏的地鐵線就不是承載600萬人，而是超過654.38+00萬人。因為網絡壹旦形成，容量就不是1加1等於2，而是1加1大於2。
我們能從1000家門店獲得的租金收入、廣告收入、線上線下融合的價值，絕不是現在的5倍。加快發展的關鍵是加快輕資產。從2018開始，萬達每年都會增加萬達廣場商戶。
2.增加體驗消費的比重。增加萬達廣場粘性最好的方法就是增加體驗業態，這是最重要的工作。體驗消費不可替代。有人說食物也可以包裝，但是包裝好的食物還好吃嗎？娛樂健身唱歌看電影都要現場體驗，這是網絡無法替代的。
還要逐步提高文化業態的比重。當社會發展到壹定程度，人們會更加追求精神而不是物質。否則我們無法理解為什麽文化的東西可以流傳幾十萬年，壹本書，壹部電影，壹首歌，壹部戲曲可以廣為流傳。三年內，我們將把萬達廣場的體驗產業提升到65%，力爭五年內提升到70%。這不僅僅是企業管理的問題，規劃設計部門也要創新。希望從2018開始，每年評選幾個創新廣場，主要看體驗業態，文化業態，多創新。
3.配置優秀的管理人才。未來優秀人才會向商管傾斜，萬達學院培養也會向商管傾斜，形成氛圍。
持續的企業轉型
企業轉型沒有止境，這是企業管理永恒的主題。不要以為企業轉型幾年就完成了，企業轉型沒完成的時候。
1，加快輕資產步伐
萬達品牌很有用。萬達廣場要加快輕資產發展，每年不少於50個項目，合作項目數量不封頂。有人寫文章說商業中心的建設是壹個企業壹年建50個的極限。他可能以萬達為分析條件。但萬達想突破這個“極限”。今年萬達輕資產租金份額超過10億，未來可能每年增加壹個億。可見輕資產的前景是非常好的。輕資產公司，如萬達院線、寶貝王、文化旅遊等，也要加快發展。
2.形成新的支柱產業。
萬達廣場是萬達集團的核心產業，我們需要發展新的核心企業和新的支柱產業。首先是影視行業。要繼續保持高增長，補上內容短板，實現影視企業的中長期目標。第二是體育產業。專註於自有IP賽事，將中國區作為體育產業的增長極。三是文化旅遊產業。為了研究開發跨越萬達城的大型文化旅遊項目，管理其他業主，酒管也從管理萬達自己的酒店跨越。酒管要盡快管理100家高星級酒店，今年新簽15家高星級酒店。第四個是嬰王組。寶寶王想以IP傳播和衍生收入為發展方向。去年寶寶王突然火了，因為他有IP，講故事有吸引力。
萬達城和迪士尼、環球的差距在哪裏？是娛樂的主題，不是妳自己的故事。如果有故事，有IP，然後傳播，那就完全不壹樣了。去年，寶貝王衍生品凈利潤近億元。如果有壹天寶貝王發展到幾十億，幾十億的衍生品收入，在線下幾千家店的場景下就足夠火爆，實體店不盈利。這就是發展模式。相信寶貝王有可能超越萬達院線，成為萬達集團又壹新的核心企業。第壹，這個行業可以做大。
中國孩子數量多，3億，二胎政策後還會繼續擴大。中國的父母願意在孩子身上花錢，尤其是在教育上。第二，沒有競爭對手。國內沒有像寶貝王這樣以IP傳播和衍生收入為核心的企業，不可能壹個人玩錢，就是門檻高。
此外，我們率先在2020年前開設800家門店。誰能和我們競爭？第三是企業估值高。寶貝王菲是傳統行業，從壹開始就開始融合線上線下發展，以IP傳播、衍生品銷售、教育、遊樂為主。這類企業在國內外估值都很高。第四，增長樂觀。看到寶貝王的五年計算，我很開心。我希望妳能把計算變成現實。
3.繼續降低企業負債。萬達集團將動用壹切資本手段減少企業負債，包括出售非核心資產、保持控制權前提下的股權交易、合作管理他人資產等。萬達將逐步還清所有海外有息負債，萬達商業a股退市資金也有可靠方案。同時計劃在兩到三年內將企業債務降低到絕對安全的水平。今天，我可以負責任地說，萬達集團在全球絕不會出現任何信用違約！萬達30年沒有拖欠過信用，我們把信用看得比資產和利潤更重要。
線上線下融合發展
實踐證明，未來企業很難區分線上和線下。四五年前，我和馬克還在爭吵。現在我們是壹體的，線上線下要融合。形勢比人強，互聯網正在走向物聯網。這是趨勢。
1，關鍵是整合思路。萬達所有系統領導的關鍵是坐在第壹排，認識到整合發展是趨勢，不整合的就會被淘汰。各系統都要推出自己有用的應用軟件，尤其是企管、影視、寶貝王等重點企業。要整合萬達商管、網科、信息中心的研究業務，成立萬達新消費研究院。
這是壹項重要措施。研究方向不僅要思考如何掌握消費數據，為自己服務，還要思考如何為商家增值，讓商家覺得有用。萬達這麽大規模，不同類型的消費場景，應該折騰出來。
2、從實際效果出發，不玩概念，不要大量燒錢。我犯的壹個錯誤就是給了曲德軍太多錢。我和壹些創業者討論過，他們說剛開始的時候，網絡部應該少給點錢，設個投資上限。好像不能給太多錢。並不是網宿科技沒有任何成就。這次和別人的合作和協商，讓我和我的團隊對網宿科技有了新的認識。他們開發了壹些有用的東西，但是這些東西有壹個潛伏期，不能馬上被資本市場接受。原來的方向也有偏差，總想大規模做。如果我只是為萬達廣場和旅遊度假區開發，我可能已經成名了。
3.自主研發。上線網科裁員6000人，網科總人數3000人。怎麽可能有6000人下崗？曲德軍妳怎麽不出來辟謠？我們應該強調自主研發。今年無論網宿科技和誰合作，無論是資本還是戰略方式，我們自己應用軟件的研發都不能停。萬達為什麽要成立自己的研究院？我不相信別人會花大價錢做對我們有用的事。就算能做到，也不知道什麽時候。所以很明確，我們寧願每年少花點錢，找幾個人，繼續有前途的R&D項目和研究線上線下壹體化的應用軟件，繼續自己做。
4.開放發展。要把萬達場景平臺向所有科技企業、高校、科研機構、個人開放，繼續推出第二個創新加速器，希望壹屆壹屆地開展。許多人目光短淺。如果他們在壹年和兩年內沒有取得任何成就，他們就會停止做這件事。如果我買了兩個馬可的股票並持有，現在會漲多少？科技產品從研發到商業化有壹個過程，壹定要堅持下去。
組織結構適應變革
為了適應轉型，滿足資本市場的需求，萬達計劃調整公司的管理架構，以商業地產為主。當然，還需要得到董事會和股東大會的批準，才能正式采取行動。我今天說的是我的壹個建議。
1，成立商管集團。就是將原來的商業地產更名，成為純粹的商業物業持有和運營管理者，使公司戰略更清晰，商業模式更純粹，市場估值更高。如果有房地產開發，還是屬於房地產企業的，但是萬達的商業租金利潤已經超過了開發利潤。
以後經營管理就是收租金，利潤每年兩位數增長。在此基礎上，通過線上線下融合做點事情，讓公司的市場估值更高。新的商業管理公司將以輕資產為主，重資產控股為輔。我們做過公司模擬報告，負債率很低，可以說是非常優秀的公司。新的商業管理集團將是萬達集團的核心企業。
2.成立房地產集團。第壹，要負責消化商管集團的房地產業務。商業地產還有壹些房地產開發業務，地產集團要盡快幫助消化，但利潤要由商業管理集團管理。第二，要開發萬達廣場的重資產，不排除純粹搞壹些住宅開發。這麽多年來，萬達地產壹直是規劃、設計、開發、銷售壹條龍，都有自己的團隊，在市場上有很好的口碑。第三，品牌管理也可以輸出。地產集團不求做大，主要看利潤。集團給了新成立的地產集團壹個債務上限，很低。地產集團只是在債務上限下考慮業務發展，不需要多大規模。現在中國房地產，基本上，負債和銷售是對等的，銷售越多，負債越多。如果地產集團這樣走下去，那集團現在減債就沒有意義了。地產集團的主要任務是建萬達廣場，另外做點生意就夠了。
3.建立壹個新的網絡分公司。戰略合作夥伴確定後，就確定了經營目標。這句話送給網科的同誌們。
承擔企業社會責任
1，精準扶貧。繼續投入丹寨扶貧，確保旅遊小鎮開園壹周年之際上演大型實景演出。2018年，丹寨旅遊小鎮要確保400萬，爭取遊客500萬。按照國家旅遊局的標準，200萬是旅遊大縣。如果今年實現500萬，縣域旅遊可能會名列前茅。目前丹寨旅遊小鎮最大的問題是過夜遊客太少。很多遊客去了之後最多吃點東西，有的甚至自帶食物。喝完礦泉水，瓶子都扔掉了。當然問題壹個壹個出來。起初，我們擔心沒有足夠的遊客。我們說壹年最多遊客量1萬，這是養活小鎮最基本的遊客量。現在半年有300萬遊客，要研究如何讓遊客過夜，增加他們的收入，提振丹寨的旅遊。年會結束後，我們應該立即下去研究增加過夜遊客的措施。只要方式正確，我們還可以再投資。
2.就業。今年新增654.38+0.8萬人，其中大學生8萬人。
3.捐贈。今年將安排4億元。
4.環保。今年獲得100國家綠色建築標誌。
今年是萬達成立30周年，古人說“三十而立”。有壹個國際公認的標準，短壽命企業在10以下，中壽命企業在10到30之間，長壽命企業在30以上。萬達正站在壹個長壽企業的新起點上，所以今年對萬達來說極其重要。萬達要做百年企業，又迎來了新起點。今年，我們將在節儉的前提下推出壹系列有意義的慶祝活動。也希望萬達的所有同事，尤其是各個系統的領導，今年都能達成目標，取得滿堂彩。我希望在30周年慶典期間，沒有壹個系統不能實現它的目標。讓我們用實際行動慶祝萬達30周年。