在這個世界上，唯壹不變的是變化，唯壹確定的是不確定。在日益復雜的商業環境中，創新已經成為企業應對不確定性的壹把“金鑰匙”。寶潔公司的前身C Infre在總結寶潔公司的成功經驗時說:“每個企業都有自己的核心組織原則，人們在做決策、迎接挑戰、創造機遇時都會遵循這壹原則。在寶潔，這個原則就是創新。”不僅是寶潔，創新也是所有企業未來生存的必須。
全員創新是真創新的概念，絕對不只是產品和技術創新，而是全面的工作創新，也就是需要全員創新和全流程創新。全員創新是指企業全體員工都在用創新的理念去嘗試創新、推廣創新，並通過創新來改進工作、提高效率、增加效益。全程創新不僅僅是持續創新的概念——它在企業發展的各個階段都非常重要，更是追求每個環節和細節創新的意義所在，也就是說，創新不僅存在於技術研究、產品開發等環節，也存在於供應、生產、銷售等所有管理環節。
然而，壹些企業主總是感嘆他們的企業缺乏人才。摩爾指出，創新和惰性是孿生兄弟，惰性就像魔鬼。對於許多渴望創新的公司來說，戰勝慣性的魔力是他們面臨的最大挑戰。尤其是創新人才。事實上，企業缺乏創新往往不是創新人才缺乏造成的，而是企業自身的“創新慣性”造成的。每個員工都有創新的天賦，但他們創新的激情和潛力沒有被激發和釋放出來。從管理的角度來看，員工的懶惰不僅會表現為對職業的冷漠和不關心，還會表現為消極逃避，得過且過，安於現狀，在自己的工作上不求上進。
通常，員工的創新慣性是在壹定條件下產生的，這是由於不利於創新的潛在因素的存在。實際上，員工是主動追求自我價值的實現，通過優秀的工作績效獲得物質和精神回報的。很多員工也知道，優秀的工作績效往往是通過創新來實現的，這很難，但也是創造良好結果的最佳途徑。所以，只要企業有創新的“硬件”環境和“軟件”環境，並得到有效的鼓勵，每個員工都會努力工作，最大限度地發揮自己的創新能力。
創新慣性的原因那麽，是什麽原因導致員工墨守成規，不願意推陳出新呢？
第壹，對創新的恐懼。員工對工作創新的恐懼主要集中在三個方面:壹是擔心創新失敗，承擔失敗的責任。第二，對創新的恐懼改變了壹個人的壹生，也就是恰恰是“出頭的椽子先腐”，因為創新而成為企業內部眾矢之的。第三，我怕創新給我帶來麻煩，增加不必要的工作量，因為在壹些員工心中，“事多不如事少。”
第二，厭倦創新。企業對員工創新的過度重視和推動，會讓員工的創新壓力過大。長期致力於創新的員工很可能身心俱疲。這樣的企業就像“榨汁機”，把員工的“創新細胞”都榨幹了，長此以往員工就沒有“想法”了。所以企業過分追求創新也是壹種誤區，不僅容易導致員工忽視基礎工作，還會影響員工的積極性和主動性。有些員工甚至為了“創新”而無心去做本該承擔的基礎工作，把所有的時間都花在想“餿主意”和“爛點子”上，以應付上級的檢查和考核，長此以往就會形成不良的工作動力和價值取向。
第三，懶於創新。員工懶於創新的原因有很多:企業缺乏創新機制，沒有把創新作為績效考核項目；員工對創新不感興趣，安於現狀，甚至得過且過；創新不被企業重視，甚至給員工帶來不必要的麻煩，比如被指責“無所事事”；員工缺乏對創新的長期堅持，有時會頭腦發熱，有時會因為懶惰而放棄。可以說，員工既沒有“居安思危”，也沒有“居安思危”。
第四，受限於創新。企業可能在商業模式、規章制度、企業文化等方面成為創新的枷鎖和桎梏，導致員工難以在創新中“起舞”。戴爾用兩大創新改變了電腦行業:壹是電話或網絡直銷，二是接單後生產即時供貨的模式。這兩項創新給戴爾帶來了巨大的成本優勢，但後來被廣泛復制。在組織流程和商業模式已經成型的情況下，慣性力巨大，改變戰略會讓寄希望於戴爾高效率帶來高利潤率的投資者感到不安。所以在戴爾內部，不允許任何突破模式的想法，而是要堅持所謂的戴爾模式，結果公司吃了大虧。
第五，以創新為榮。很多企業或員工不創新是因為覺得自己領先於競爭對手，遠遠領先於其他企業，所以想辦法停下來喘口氣。這種驕傲的心態是成功企業遭遇挫折的重要原因。任何企業在任何時候都沒有驕傲的資本，也必然會為此付出代價。
如何激發創新潛能
創新是企業的重要工作主題之壹，必須系統化運作:
制定創新戰略。企業制定和實施全員創新戰略，進行“360度創新”，既有全過程、全方位的外部需求，又有豐富內涵、匯聚智慧和力量的內在要求，更有時不我待、只爭朝夕建設學習型創新型企業的迫切需要，為員工開展創新工作明確目標、方向和規則。作為企業的壹員，壹個員工必須親身體會以創新為主題的工作氛圍。如果他不努力創新，就意味著落後，被淘汰。
例如，遼寧瓦軸集團制定並實施了“制高點”創新戰略，就是在技術、產品、市場上全力搶占世界軸承的制高點。把創建技術創新體系放在工作的首位，以技術中心為牽頭單位，公司質保部、規劃發展部、各子公司、分公司分工負責，形成了自上而下全員參與、密切配合的技術創新體系。
建立創新機制。創新機制主要包括組織、模式、文化、制度和流程，是企業進行戰略創新、系統創新、全過程創新和全員創新的有力保障和支撐，或者說是創新的“軟環境”。
壹是通過成立相關創新組織行使創新管理職能。比如盛大網絡成立了“創新委員會”。再比如，為了落實員工合理化建議和員工創新成果，海爾集團工會成立了員工創新成果管理公司，集團各單位工會也成立了員工創新成果管理分會。各級工會主席親自掛帥，把員工合理化建議和員工創新成果納入重點工作，確定目標，並層層分解目標，落實到負責人，實行“壹人壹號”，極大地激發了負責人的經營活力。
第二，創新壹定要結合企業的實際情況，有個性化的創新模式。例如，寶潔公司的開放式創新模式在2000年推出了“ConnectDevelop”創新模式，即不僅僅依靠內部員工，而是打開公司的圍墻，聯合松散的外部非寶潔員工，形成群體智慧，根據消費者的需求進行有目的的創新，然後通過技術信息平臺使所有的創新方案在全球範圍內進行優化配置。
第三，創新文化就像創新的土壤和空氣，沒有文化支撐任何創新行動都是空談。尤其是企業要建立容忍失敗的創新文化，以此打消員工對創新失敗的恐懼，勇於承擔責任。比如，百度對創新失敗采取了相當寬容的態度，即失敗了沒關系，不會受到懲罰，但壹定要認真總結，找出失敗的原因，防止別人重蹈覆轍。再比如3H公司，鼓勵創新，容忍失敗。3H公司充分授權給員工，並鼓勵他們了解和發現客戶的需求。員工發現問題後，可以利用公司設立的起源基金和15%發展基金，研發創新解決方案，創新失敗的風險由公司承擔。
第四，創新過程是從創意到成果乃至順利轉化的程序保障。在3M公司，當員工提出壹個新的想法或創意時，他們會組織壹個由該創意的開發者和來自生產、銷售、營銷和法律部門的誌願者組成的冒險團隊來培育產品，並保護它免受公司的嚴厲調查。團隊成員總是開發產品，直到它成功或者失敗，然後回到原來的崗位繼續開發新產品。
第五，創新制度是創新活動的運行規則和實施保障，其核心是創新激勵制度。獎勵之下必有勇者，但創新激勵絕對不僅限於獎金，還有多種形式。比如五珍茂酒業公司制定了創新獎制度，將創新獎分為市場營銷、科技、管理、團隊合作、合理化建議五大類。每壹類獎項也分為不同的等級，不僅頒發證書，在參加優秀員工評選時還會給予壹些加分，並獎勵帶薪假期，最高獎金1000元。也有很多企業設立了創新基金，如盛大網絡、中興通訊等。在“創新基金”的平臺下，存在於每壹個員工頭腦中的新思想、新技術、新項目的元素靈感都能得到充分的發掘和發揚。
搭建創新平臺。其實創新平臺是壹個綜合概念，主要指為員工創新提供“硬件支持”，如組織、場所、技術、設備、渠道、活動等。當然，這裏的組織不是創新管理組織，而是創新執行組織，或者說是創新執行平臺。比如寶鋼分公司孔立明式的科技創新小組，就是群眾性科技創新活動的抓手。寶鋼通過這壹創新平臺，大力開展技術培訓、員工技術競賽等活動，尋找和吸納優秀技能人才。同時，定期組織科技創新團隊成員參加上海和全國發明展並推薦優秀成果參賽。此外，基層單位還利用自身優勢，為孔立明式的科技創新活動搭建平臺，如熱軋廠的“創新協會預備會員制、會員年度創新積分制”、鋼管廠的“單項創新之星評選”等，極大地促進了創新成果的誕生。
再比如，陜鼓動力公司開辟了許多鼓勵員工創新的渠道:暢通的創新建議路徑、員工創新博覽會、每年2-3億元的R&D投入、以工人命名的新工藝操作方法等等。公司為壹位名叫張繼的員工設立了壹個特殊的崗位——“張繼創新工作室”。作為壹名“思想工作者”，陜鼓R&D部實驗室的壹名普通電工，張繼為公司解決了許多實際問題，節省了大量的人力、物力和財力。
樹立創新的榜樣。榜樣的力量是無窮的。通過建立創新模式，既是對創新英雄的獎勵，也是對其他員工的示範和引導，吸引他們積極參與創新。
創新模式主要有三種形式:壹是選拔明星員工。海爾集團每年為壹線員工評選“十大創新之星”和“十大合理化建議之星”，集團領導將親自為獲獎員工頒獎。二是打造項目品牌，即以核心創新員工命名創新項目。寶鋼集團常州軋輥公司以員工的名字命名創新項目，如“可調鏜排控制”項目。本項目對原有的壹體式鏜床進行了合理的改進，使鏜床可以循環使用。改進後的技術也可以推廣到數控龍門銑床。三是打造品牌員工。這不僅是精神獎勵，也是“職稱”。如青島港(集團)有限公司大港分公司第二裝卸隊副隊長皮進軍，因其在裝卸作業和化肥灌裝方面取得的可喜創新成績，於2004年6月5438+10月被青島港集團命名為“進軍灌裝”品牌和“進軍裝車”品牌。