為了進壹步完善公司的分配管理制度，強化公司員工的責任感和成就感，並利用這種評價方式對員工進行引導、幫助、約束和激勵，真正實現收入取決於貢獻的分配原則。
二、適用範圍
本辦法適用於所有與公司簽訂勞動合同的員工。控股、參股公司下屬企業、關聯企業或公司參照執行。
三、考核依據和內容
考核以員工崗位為單位，* * *分為管理人員、工程技術人員、基礎生產人員、輔助生產人員、服務人員五類。各部門二級薪酬管理委員會負責本部門的具體考核辦法，公司薪酬管理委員會負責監督管理。各部門可根據本單位具體情況制定相應的考核細則並實施。
管理者要在崗位職責的基礎上，認真檢查每個崗位的工作量，具體是每個崗位的得分，從工作目標、質量、方法、進度、反饋、創新、執行、決策、適應性、誠信、團結互助、責任感等方面實施量化考核。
對於工程技術人員，根據技術項目，以技術領先程度、難度、完成時間、完成制裁等因素核定工作量，制定易於操作的量化標準，量化分值，進行考核。
對基礎生產人員的量化考核是以各崗位的工時定額、質量、物耗、安全、勞動紀律為基礎，結合考核要素。
輔助生產人員的量化考核主要以工作任務、質量、材料消耗、安全和勞動紀律為依據，並結合考核要素。服務人員的量化考核應以崗位目標和職責為依據，結合工作任務、質量、廉潔、團結互助、責任意識等方面的考核要素。
員工考核的實施必須與我所從事的崗位相對應。嚴禁員工從事有崗位報酬的低級工作。任何人發現這種違規行為，都將受到部門和員工的處罰。
第四，考核管理
(壹)個人月度績效綜合考核
1.月度考核以被考核人的工作計劃完成情況、工作質量、工作態度、工作配合等四個方面、十六個考核要素等因素為基礎。考核指標要盡可能合理，便於操作，考核要客觀、真實、公正、公開。
2.個人考核由所屬單位(部門)組織，考核結果報公司人事勞動部門，經確認後在單位(部門)張榜公布。
3.當個人考核得分小於50時，M3=0，即崗位績效工資為零。
4.崗位績效工資按月發放，單位(部門)根據個人考核結果進行二次分配，余額作為單位(部門)獎勵資金。
5.考核基礎生產工人時，當月完成工時數超過定額的，各單位(部門)可制定相應的獎勵規定。
(2)單位(部門)月度綜合考核
1.單位(部位)月度綜合考核由公司綜合管理部指導制定具體的考核細則並負責實施。
2.分公司管理項目綜合考核得分為100，其中生產管理40分，成本管理30分，質量管理15分，質量控制15分。
3.部門管理項目綜合考核得分為100。其中分廠將考核相關工作作風20分，管理成本30分，工作效率20分，質量體系(工作質量)30分。
4.綜合管理部負責考核的審核確認，人事勞動部負責計算金額，財務部負責發放。
5.當單位(部門)綜合考核得分小於60時，N2=0，即單位所有人員的崗位績效工資為零。
動詞 （verb的縮寫）評估和薪資調整管理
(1)員工實行考核晉升制度，每年調整壹次。考核方法和標準見公司員工年度考核制度。
(二)根據競爭上崗、貢獻收入的原則，實行考核末位晉升、降級和淘汰制度。
(3)年終考核結果為“優秀”的員工，可晉升該崗位工資。
(4)連續兩年被評定為“良好”的員工，可晉升該崗位工資。
(5)連續兩年考核結果為“壹般”或本年末考核結果為“差”的員工，在其崗位上降壹級。
(六)對已達到崗位最高工資的員工，在年度考核時不予晉升。
(七)年終考核結果為“差”且在本年底被淘汰的員工，按公司相關規定執行。
壹個大集團從1984創業時的11人發展到今天的近萬人。當壹大批優秀的年輕人被壹個龐大的外部光環所吸引時，人們不妨走進壹個大規模的人力資源管理內部，尤其是獨特的考核體系。大集團的考核體系結構圍繞“靜態責任和動態目標”兩條主線，建立目標與責任相協調的崗位責任考核體系。考核實施體系框架包括責任分解、目標分解、目標與責任結合、考核實施四個部分。
靜態責任分解
靜態責任分解以責任和目標為兩條主線，建立以“工作流程”和“目標管理”為核心的大崗位責任制，適應新的組織架構和管理模式。
建立部門職責。部門職責是指壹個部門為實現其目的所應履行的工作職責和工作事項，決定了該部門在公司增值過程中的範圍和責任邊界。目的決定了部門責任的方面和方向，責任是目的的細化和具體演繹。部門職責可以起到界定工作職責邊界、減少部門間工作職責重疊、確定部門崗位設置、制定工作流程的作用。
建立工作流程。工作流包括工作本身的過程、信息和管理控制過程。它確立了部門內部、獨立部門之間和部門之間的關系、規則和責任規範。
比如，壹臺計算機從開發到最終消費，要經過需求調研、產品規劃、產品定義、產品開發、測試鑒定、工程改造、采購、生產準備、制造、質量檢測、產品運輸、市場準備、代理經銷、用戶服務、信息反饋等多個環節。
電腦公司就是建立與這些環節同步、涵蓋工作各個方面的流程，在全體員工範圍內培訓制定工作流程方法，為部門協調、規範運作、揭示問題、持續改進、提高效率打下堅實基礎。
制定崗位職責。在明確了公司的目的、部門的職責以及部門履行職責應該遵循的工作流程之後，就需要最終將具體的責任落實到每個崗位。崗位職責規定了壹個標準崗位應承擔的職責、崗位素質、工作條件、崗位考核等具體條款。它以“作業指導書”的形式出現。崗位職責來源於部門職責的細化和工作流程的分解。舉個例子，壹個部門經理的職責由三部分組成:第壹，由我自己完成；二是將部分職責分解到下屬，三是由這個部門牽頭，幾個部門共同承擔。
動態目標分解
壹個崗位光知道“做什麽”和“怎麽做”是不夠的，還要知道什麽時候做，做到什麽程度，要達到什麽目標。動態目標分解是橫向的責任線和縱向的時間和目標線的有機整合，使部門和崗位之間的職責和工作關系有機協調。第壹個過程是戰略規劃。戰略規劃的過程是將企業目標具體化。
壹個大的戰略規劃分為三個層次:集團戰略發展綱要、子公司戰略規劃和業務部門戰略規劃。子公司層面的戰略規劃是業務部門年度業務規劃的重要指南。業務規劃的結果落實在年度業務預算中，所有業務模塊的預算必須與業務規劃相關。在“有能量化，無能細化”的原則指導下，將經營計劃按照責任中心和時間進度分解為成本、利潤、銷量、時間、滿意度等具體指標。商業規劃要求首先確立目的和責任，根據目的和責任，在非常詳細的環境分析的基礎上得出年度目標。之後，進行業務預算、業務規劃和管理規劃。
目標分解
為保證各項計劃的實施，各牽頭部門在與相關部門溝通交流的基礎上，將目標按職責劃分到相關部門。各部門根據年度發展計劃和目標，將時間偏差作為各部門的年度目標、季度工作目標和實施計劃，形成季度部門計劃。處級以上幹部按季度分解季度目標，納入處級以上幹部考核，形成季度(月度)工作計劃小組中的重要幹部或崗位，按月分解，制定月度工作計劃。
例如，計算機公司采用“目標任務書”進行政策和目標管理。要點是:圍繞關鍵環節和重要步驟，制定重點工作的改進措施和方案，著力推進監控落實，確保最終目標實現。確定最重要的、真正有能力的工作目標。壹個部門或崗位壹個季度的重點工作目標是3到4個，而日常的職責並沒有體現在“目標任務書”上。將企業的宗旨和目標分解到個人的“崗位責任書”和“目標任務書”，為監控和考核打下了堅實的基礎。
要落實目標，就要在目標和責任之間建立清晰的分解和對應關系。為了建立這種關系，集團管理部幫助建立了大量的各種運營和會計模型，其中最有特色的是某大型計算機公司的“屋頂圖”。“屋頂圖”是壹家大型計算機公司根據管理會計原理和自己的產品成本結構建立的定量產品管理會計系統。
電腦公司的桌面業務部門通過“屋頂圖”，將所有費用分為廣告費、部門費，成本又分為材料、制造、運輸、技術服務、積壓、財務六個部分，再放入前兩年的歷史數據，從而得到清晰的產品成本結構。這六項費用可以落實到壹個最直接的部門，比如市場部負責廣告費，管理部負責部門費用。這樣就建立了壹個框架，使增收節支的任務分解到每壹個部門，控制成本的任務進壹步分解到每壹個崗位，從而把每壹筆費用變成其最直接的部門考核指標。
專業核評估
在設定職責和目標後，通過制度化的手段對各級大規模員工進行評估:
1.定期檢查和評估。以幹部考核為例，大組幹部每季度要對照上壹季度的工作目標，寫出壹份述職報告、自我評價和下壹季度的工作計劃。述職報告和下壹季度的工作計劃要和直接上級討論，雙方認可。
2.量化考核，細化到人。比如電腦公司的綜合評價體系，分為部門績效評價和員工績效評價兩部分。部門績效考核的目的是通過檢查各部門中心工作和主要目標的完成情況，加強公司對各部門工作的指導，增強公司整體團隊意識，促進員工績效和部門績效的有機結合；員工績效測試了解組織目標，將個人績效與組織目標緊密結合，客觀評價員工，建立有效的溝通和反饋渠道，持續改進績效，利用考核結果實現有效激勵，幫助組織進行人事決策。
考核的形式是多角度、全方位的，包括上級對下級的考核，同級對同級的考核，下級對上級的考核，部門之間的互評。部門互評的目的是對各部門的“客戶意識、溝通合作、工作效率”等軟工作指標進行評價，評價結果將作為部門負責人年度績效考核的參考。
通過部門互評，發現組織工作關系中存在的問題。民主評議的目的是考察幹部的管理績效，為幹部的選拔提供參考，為幹部的培養和自身發展提供借鑒，為幹部晉升建立透明健康的發展機制。員工績效考核和部門績效考核每季度進行壹次，員工績效考核、部門互評、民主評議每年綜合評價壹次。各部門的績效考核要圍繞“利潤中心”，同時要體現各自的主題業務。