全球化背景下飼料企業集團采購大宗原料面臨的挑戰
1.世界範圍內的糧食價格波動密切相關，波動劇烈且頻繁。
隨著世界經濟的全球化和壹體化，世界範圍內的商品價格波動密切相關。例如，今年以來，受世界經濟持續增長、全球通貨膨脹、全球流動性過剩、美元貶值、部分主要農產品生產國減產、原油價格大幅上漲、國際投機資金炒作以及生物燃料行業糧食需求增加等因素影響，今年以來國際市場糧食及產品價格持續上漲。
世界各地不同品種之間的關聯和影響越來越大。真的是“美國路易斯安那州的颶風，能在全球農產品市場掀起滔天巨浪”。此外，由於糧食產品價格影響因素復雜且相互關聯，加劇了糧食及產品價格波動的嚴重程度和頻率，大宗原材料采購風險大大增加。
2.三個原因使得農產品註定是緊俏的商品資源。
農產品註定成為“緊俏”的商品資源，原因有三:自然災害、人口增長和能源。
生物能源不僅結束了持續20年的全球糧食貿易低迷，而且使全球糧食價格進入長期上漲周期，並正在從根本上改變糧食行業長期以來的經營模式和供求格局。
2003年以來，國際市場原油價格大幅上漲，生物能源產量急劇擴大。谷物被賦予了新的屬性，能量屬性更加突出。
此外，未來自然災害發生的頻率和影響將隨著社會的發展而增加，這將極大地影響全球糧食的正常供應能力。
例如，在過去的五年裏，世界各地的氣候壹直很糟糕。作為世界主要糧食出口國的澳大利亞壹直遭受持續幹旱，世界第八大小麥出口國烏克蘭前年也遭受持續幹旱，導致40萬公頃小麥顆粒無收。
食物的消費量也會隨著人口的不斷增長和人們消費欲望的“膨脹”而增加。
這些都將為以糧食為主要糧食、飼料、燃料原料的整個農產品的供需矛盾和大宗供應商與買家的不對等地位埋下長期伏筆。
3.資金和金融因素成為大宗原材料長期無法回避的“基本面”。
價格圍繞價值波動是商品市場永恒的規律，供求關系是影響農產品長期價格的最重要因素。
但是資金和金融因素對很多商品的走勢起到了很大的作用。比如，除了種植面積減少、自然災害發生、需求剛性增長等基本面因素外，其他主要推動力是商品資金、全球通脹和美元貶值。資金和金融因素對大宗商品價格的影響甚至在某些時候超過了基本面。
不可否認，隨著世界總財富的積累和集中，人們逐利心理的膨脹，以及少數國家對全球經濟的強大影響力，這些都將增加未來農產品市場的復雜性和非常規價格波動。
資金和金融因素成為大宗原材料長期無法回避的“基本面”。
4.全球大宗商品定價“話語權”的集中度會越來越高。
由於自然條件、歷史資源稟賦、財富高度集中和全球經濟發展不平衡等方面的差異，全球範圍內的許多農產品資源及其定價權將越來越集中在少數國家和組織手中。
比如英美等資本國家的原材料期貨市場，主導著全球石油、金屬、大豆等大宗原材料的定價權。
“紐約石油”、“倫敦銅”和“CBOT大豆和玉米”得到了全世界的認可，壹直是全世界石油、銅、大豆和玉米現貨交易的定價基準。
全球對農產品資源的需求壹直保持著剛性增長，尤其是中國、印度等發展中國家，在全球農產品資源消費中的比重越來越大，但這些國家並沒有獲得相應的價格話語權，在供求關系中處於極其不利的地位。
大宗農產品全球定價話語權的集中，將加劇發展中國家在未來大宗原材料需求群體采購談判中的弱勢地位。
國內飼料集團大宗農產品采購管理存在的問題
1.集團大宗采購沒有系統的風險管理和控制系統。
目前很多飼料廠對采購的重要性、目前面臨的環境認識不夠，還停留在歷史記憶中，對目前面臨的風險沒有預測和評估。
很多飼料企業沒有建立起反應靈敏、及時的危機管理機制，遇到風險時存在恐慌、無助或被動等待的現象。
缺乏系統的風險管控體系，這個體系的風險管控體系應該是壹個包括風險評估與預測、措施準備、風險管控、突發危機風險處理、完善內部機制約束等在內的系統工程。
2.高風險批量采購沒有集團管控模式。
目前飼料集團壹般由分散在幾個地區的子公司組成，采購部負責集團幾十個原料品種的采購。每個品種的影響因素不同，地域來源也不同。把他們從世界各地概括起來並不為過。
而且很多品種集中度很高，掌握在少數組織和國家手中，早於買方市場時代。為了提高效率，長期規避風險，發揮集團整體優勢，飼料集團應根據不同原料的重要性、供應商的特點、管理的成熟度、供需格局的不同、采購周期的長短等因素，選擇不同的管理和運營模式，決定集權和分權的程度。
飼料集團目前還沒有建立起這樣壹種高效、快速反應、集權與分權適度、持續優化的集團采購控制模式。
3.對采購的認識和管理還沒有上升到企業長期戰略的高度。
飼料企業采購的主要目的是通過降低原料成本來維持企業的正常生產活動，創造利潤。
很多企業對采購的理解還沒有達到戰略層面，認為采購管理就是在短時間內以最低的采購價格獲得所需原材料的簡單交易。
沒有辦法把采購作為企業長期利益最大化的重要手段，把認識提高到長期戰略的高度。
對戰略采購渠道的建立，對更多長期穩定供應商的選擇和培養，對供需格局緊張的原材料的控制不夠了解。
在沒有綜合考慮長期采購戰略規劃的情況下，眼前的任何小戰術勝利都可能只是小勝利，失去的可能是大局和未來。
4.飼料集團大宗采購專業人才匱乏。
然而，專業人才的缺乏已成為制約飼料企業采購工作進壹步推進的主要瓶頸。目前，懂商業、懂管理、有全球視野的復合型人才在行業內非常稀缺。
另外，很多企業急功近利，缺乏耐心培養的耐心和培養機制，很少願意承擔人才培養的風險。
還有壹些大型家族式飼料企業。購買者大多是老板的親信或親戚。他們沒有受過專業訓練，僅憑忠誠和感情行事。大部分還停留在簡單砍價的層面。
5.缺乏科學的采購績效評價體系。
很多飼料企業缺乏采購績效評價手段，沒有建立科學的采購績效評價體系，導致采購績效無法體現，對采購人員缺乏激勵等諸多弊端。
最終導致企業領導對采購的認識和重視不夠，采購人員積極性不高。南國先生比較常見。
飼料集團大宗原料采購戰略指導
1.搶先在全球範圍內布局和涉足原材料資源的鏈接。
由於自然條件、經濟發展水平和人口數量的不同，未來全球農產品供求將呈集中趨勢發展，區域內供求矛盾將日益突出。
中國作為世界上最大的糧食消費國，在未來大部分時間內，國內部分農產品將處於供需偏緊的局面。
這將加大大型飼料加工企業持續穩定獲取原料的難度。企業越大，肘子就越大。
因此，將大宗原料作為長期的“資源”，在全球範圍內布局和涉足原料資源業務，視天下為壹盤棋，是飼料企業集團必要且必然的戰略選擇。
分析日本和美國的很多企業可以發現，它們往往不會受到大宗原材料價格大幅上漲的太大影響。
壹個很重要的原因就是他們有大量的海外資源投入，控制著大量的原材料資源和網絡。
隨著開放度的逐步提高，國內外大宗商品價格將逐步趨同，長期的全球大宗商品價格壹體化是必然趨勢，許多大宗原材料對國際市場的依賴程度將不斷提高。
飼料行業創業者在擴大企業規模的同時，眼光要放長遠，尤其是對於尚未完全打開的原料資源(如玉米)，要及早布局要點，打好基礎，“未雨綢繆，提前占領陣地”，搶先進行全球布局，涉足原料資源。
否則，今天的大豆產業(外資壟斷大部分原料，國內加工企業受制於人)將是很多其他農產品的明天。
2大宗原材料采購應控制原材料資源本身以外的其他“關鍵資源”。
目前，除了原材料的價值外，其他因素，如運輸的直接成本、運輸的便利性和及時性、儲存成本等，在原材料整體成本中直接或間接占的比重越來越大。
有時候這些因素對原材料采購的影響不亞於能否獲得貨源。
因此，采購管理在關註原材料資源的同時，更應該關註對采購運作和成本影響較大的其他資源，如鐵路運輸、港口、碼頭、倉儲設施、海洋物流等。
從長遠利益來看，從企業長期穩定經營的角度來看，應該把更多的精力放在合理化或者控制這些因素上，比如港口碼頭的持股和控股，重要倉儲設施的控制，使我們在原材料的采購和獲取上占得先機，獲得便利，實現低成本經營。
換個角度說，從這些重要資源的投資效益來看，是沒有損失的。
3 .飼料企業集團采購應與上遊企業建立戰略夥伴關系。
建立壹個相對穩定、充滿競爭機制、能夠保證供應和質量的原材料供應鏈是我們的理想目標。
除了直接參與原材料外，引入現代供應鏈管理理論，與全球範圍內與自己相匹配的供應商建立戰略聯盟，以提高原材料供應的穩定性，降低采購成本，長期提高采購效率，也是非常重要的。
因此，我們應該努力逐步將簡單的買賣關系轉變為雙方建立戰略合作或夥伴關系，從競爭性采購轉變為戰略性采購，並將供應商的管理納入戰略性采購管理。
根據可操作性和關鍵程度，合作模式可能是緊密的(* * *與投資和* * *與風險)，也可能是松散的(合同)。
大宗農產品采購風險控制的對策與模式
1，集團采購的模式管理應以“集中第壹，抓大放小”為原則
集團采購模式的設計應以“集中采購為主，分散采購為輔”為原則，由集團統壹定價、統壹政策、統壹分工、統壹人員。
在上下級(集團和分公司)的權力分配方面，要遵循“上層管理決策，下層管理執行”的思路和“抓大放小”的原則。充分發揮集團的信息分析優勢和智力優勢，充分利用分行的信息收集和執行能力。
因為只有這樣，才能充分發揮集團整體協同作戰、集中優勢兵力的優勢，避免出現“重復建設、同室操戈”的情況。
在具體業務的管理上，要堅持“宏觀壹致、專業化分工”的原則，相互掌握對方關於全球和國家經濟背景、全球基本面和主要品種長期走勢的宏觀知識和內容，保持宏觀壹致，不僅因為主要農產品之間相互影響，而且有利於尋找品種之間的替代機會。
在各品種的中觀研究和微觀操作上需要保持高度專業化的分工，以充分發揮不同人員的技術優勢，這當然是風險管理的需要。
2.打造整體產業鏈，全面控制采購風險。
以大豆行業為例。巴西盛產大豆，但中國大豆短缺。但由於交通問題，我國企業沒有自己的碼頭、運輸設備將大豆運出去，沒有控制產業鏈上的其他關鍵環節。最終，他們只能從國際貿易商那裏購買高價大豆。
日本企業做的比較成功。他們在密西西比河發現了壹個盛產糧食的地區後，自己建造碼頭，運回，自己加工後再出口，不受他人控制。
又如，以邦吉、嘉吉為首的國際糧商控制著全球最重要的三個大豆生產國巴西、阿根廷和美國的生產基地、出口港口和碼頭、采購儲運設施。
中國未來的糧食加工市場必然是壹些大型民營企業和大型跨國集團的較量。激烈的市場競爭將促使企業之間的競爭從點的競爭上升到全產業鏈的競爭，不能只盯著壹兩個環節，“不謀全局，不謀壹域”。
飼料企業要提前操作，通過全產業鏈分散風險，實現原料供應、購銷加工、風險管理壹體化，很多國際糧商也是這麽做的。
因為整個產業鏈的利潤或價值都是從采購倉儲、國際貿易運輸、加工配送開始分配的，況且加工環節處於整個產業鏈的末端，只涉足這個環節就會在競爭中增加風險，這將是長期解決原材料采購風險的有效戰略選擇。
3.充分利用各種工具，采用組合手段進行風險管理。
未來商品價格波動的復雜性和頻率會越來越嚴重。由於農產品自身生產的特點，較長的生產周期使其在調整上具有滯後性，這就決定了其波動幅度往往較大。
然而，目前許多飼料企業在控制原料價格風險的工具的使用和開發方面仍然不足，許多企業僅停留在庫存管理的層面。
控制風險、實現安全回報、合理利潤最大化是我國農產品加工企業的經營目標，這就要求我們采取各種手段來控制原材料價格波動的風險:
第壹，用先進的方法做好庫存管理。
它不僅在降低資金占用和財務成本方面發揮著重要作用，也是控制價格波動風險的重要手段。
第二，要充分利用套期保值這個工具。
無論是牛市還是熊市，都要不斷發現和分析購買對沖的機會，因為牛市中回調的風險也是致命的；
第三，借鑒國際經驗，嘗試基差交易模式。
基差定價的貿易方式作為壹種新的貿易方式，可以使飼料企業擁有采購的定價權，使其在貿易中變被動為主動，根據對後市的判斷輕松控制采購成本，既減少了采購中的不確定性，又節約了資金成本；
第四，要建立全球化背景下大宗原材料采購風險的系統監控和管理體系。
如政治風險、價格風險、運輸風險、合同履行風險、質量風險、匯率風險、資金風險、政策風險等。，應逐壹分析並納入風險管理體系，制定詳細的處理方案。
舉個通過套期保值控制風險的例子:由於豆粕價格相對較低，5月份以後豆粕價格開始飆升，尤其是8月份以後，漲幅巨大，幾乎壹天壹個價，這讓飼料生產企業非常被動，從而影響生產成本。
這樣，某飼料企業就制定了相應的買入套期保值方案。操作如下所示:
4月份，壹家飼料廠預計在8月底或9月初購買5000噸豆粕。由於倉庫和資金的限制，無法壹次性購買5000噸豆粕並在倉庫儲存4個多月，但擔心豆粕價格上漲影響企業經營，所以在期貨市場進行了套期保值。具體措施如下:
4月18日現貨豆粕價格2260元/噸，當日期貨市場(大連商品交易所)11月豆粕價格2500元/噸(選擇11月主要考慮了成交量的因素)。交易者只需要使用相當於現貨價格5%的保證金。
8月28日豆粕現貨價格真的從原來的2260元/噸漲到了2860元/噸(最高接近2900元/噸)。此時購買現貨豆粕每噸需多支付600元，* * * 300萬元。
然而4月18日，飼料廠收購的豆粕期貨價格在期貨市場從2500元/噸漲到2900元/噸，平倉後每噸盈利400元/噸，* * * 200萬元。
這樣期貨市場的利潤部分彌補了現貨市場價格上漲帶來的損失，占用的資金更少。
顯然，如果沒有期貨市場的期貨套期保值操作，飼料廠就白多付出了200萬元(具體操作如下)。
第壹步是建立期貨頭寸
現貨市場期貨市場
4月18日現貨豆粕價格2260元/噸。
6月豆粕11價格為4月18 2500元/噸。
操作:以2500元/噸買入500手11月豆粕。
需要的保證金:2500×5%×5000 = 62.5萬元。
第二步，雙向操作。
現貨市場期貨市場
8月28日現貨豆粕價格2860元/噸。
8月28日豆粕11合約價格為2900元/噸。
操作:在2860元/噸買入5000噸現貨操作:在2900元/噸賣出已平倉期貨合約可獲利:
現貨風險:2860-2260)×5000 = 300萬元
期貨利潤:(2900-2500)×5000 = 200萬元。
第三步是效果評估
飼料企業用不到654.38+0萬的投入成功保全了200萬，穩定了利潤，控制了風險。
4、從長期的“外部經濟”到“內部經濟”的人才培養視角。
目前整個飼料行業缺乏專業的采購人才，與飼料廠按照全球遊戲規則運作時間短，以及過去采購處於買方市場時企業缺乏長遠的危機意識有很大關系。
要改變這種長期的人才短缺，需要整個行業很多企業的努力，因為每個企業在培養人才的時候，這種行為從整個行業的長期發展來說，帶來的是“外部經濟”。
當很多企業這樣做的時候，通過全行業人才的相互流動，所有企業最終都會受益於其他企業帶來的“外部經濟”，這相當於變相受益於自己在人才培養方面的行為。
當然，也需要那些家族式的飼料企業引入專業的管理思維，人才選拔和管理模式要與全球化背景下的高風險相匹配，這樣才有利於企業的可持續發展，延續輝煌。