之前我們講過美國零售巨頭沃爾瑪，網上霸主亞馬遜。我們還分享了好市多超市的案例，分析了這些巨頭公司成功背後的因素。
接下來，我想和大家分享另外三家美國公司從興起到衰落的歷史。這三家公司是:玩具反鬥城，辦公用品和有機食品超市總食品的主食。
1948年，壹個叫拉紮勒斯的人開了第壹家嬰兒家具店。這壹年是二戰結束，美國經濟開始進入20年的黃金期。這個時候不僅經濟發展了，人口也爆發了。
從1946到1964，美國出生的嬰兒有7800萬，占當時美國人口的三分之壹以上。後來，人們把這個階段稱為“嬰兒潮”。
由此，玩具行業迎來了快速發展的階段。拉紮勒斯投身於嬰兒家具事業，並於1957年成立了第壹家玩具超市——玩具反鬥城。玩具反鬥城成立的時候，玩具行業的主要業態基本是街邊小店和商場裏的玩具區。
這些地方購買量小，選擇少，價格高。玩具“反鬥城”看到玩具需求的爆發，發現如果單獨設立壹個大型玩具城，在商品選擇和價格上可以更有優勢，體現了“越早節省越好”的邏輯。
所以第壹家玩具反鬥城成立的時候，就有65，438+08，000種玩具供顧客選擇，遠遠多於當時的任何商場和超市。由於大量購買，價格相對較低，購物體驗還是很好的。設置了不同的主題區，讓孩子們玩得更開心。
有英雄模型，有遙控車，有給男生的飛機；女生區有洋娃娃，毛絨玩具等等。大家進來看看很好玩，還有各種活動，比如遙控車比賽，拼圖夏令營。孩子會拉著父母去買各種玩具。
選擇多，價格低，服務體驗好，玩具反鬥城開業後非常受歡迎，在接下來的二三十年裏發展迅速。到90年代中期，玩具反鬥城在北美市場排名第壹，接近25%，最多時有65，438+0，500家店鋪。
後來人們給這種形式的零售店起了個名字，叫“品類殺手”，指的是針對某壹品類商品開設的大型專賣店。因為這些店鋪非常專註於某壹個品類，不僅可以獲得采購的優勢，還可以創造更好的購物體驗。
史泰博是美國最大的辦公用品和文具零售商店，擁有1500多家店鋪，年銷售額約18億美元。主要銷售的產品有:紙、筆、回形針、文件夾等辦公用品。
史泰博成立於1986。在此之前，美國辦公用品市場的主力基本都是大大小小的本土文具零售商，采購能力差，產品體系不全。很多時候，客戶想買壹套辦公用品，需要跑好幾家店，非常費力。
史泰博的創始人是斯坦伯格，畢業於哈佛商學院。當時受到玩具反鬥城的啟發，單壹品類的零售液體大有可為。於是他咨詢了自己在哈佛商學院的導師，導師告訴他，如果想做壹件事，可以找壹個足夠大的單品市場，快速發展的市場，目前的銷售渠道無法滿足用戶的需求。
結果斯坦伯格發現辦公用品就是這樣壹個市場，年增長率達到30%，於是創辦了史泰博。史泰博成立後，繞過各級經銷商，直接從廠家和大批發商進貨。所以早期價格只有其他文具店的壹半，選擇種類也很多。成立三年後，史泰博成功上市，發展成為全球最大的辦公用品零售商。
全食成立於1978，專註於綠色、有機、天然食品。然而，與其他兩家公司不同的是，全食超市的市場更加垂直細分。當時其實很多美國人並不了解“有機”這個概念，全食在這種環境下開始推廣這個概念。
所以有機食品這個品類，完全是我們自己努力培養出來的。因為對這個領域的深刻理解，我們也有自己的管理經驗。比如全食超市非常重視本土化，倡導的食材理念就是鼓勵大家多吃當地的食物。當地團隊成員可以選擇自己的管理方法和特點。
比如沿海地區賣龍蝦，紐約可以喝精釀啤酒，還有面包雞蛋等有機食品。到2016年，Total Foods在美國和加拿大擁有超過450家門店，年銷售額超過15億美元。
介紹完這三家公司，除了代表性之外，他們的結局也很相似，就是在經歷了輝煌之後，都走向了衰落，被收購。
玩具反鬥城於2005年被美國私募股權基金以66億美元收購。收購時，玩具反鬥城利潤比上年減少30%，整體經營不景氣。2017收購史泰博，收購價69億，之前壹直在關店。全食超市也在2017，買家是亞馬遜，價格是137億美元。
美國人和整個世界都越來越關註健康和有機食品，但全食超市正在失去陣地。隨著時代的發展，“品類殺手”的劣勢被放大，被更高級的液體取代。原因是什麽？
第壹個原因是“品類殺手”在價格上比小精品店有優勢，但是到了更大的玩家，優勢很快就崩塌了。
比如玩具反鬥城，在它沒落的時候，是沃爾瑪、塔吉特這樣的大型廉價超市開始進入玩具行業。這些大型超市有三大殺手鐧:
第壹，他們也可以通過大量購買與玩具反鬥城這樣的專賣店在價格上競爭。因為沃爾瑪太大了，即使是玩具這壹品類，供應鏈能力也不輸給門店，所以專賣店的優勢就降低了。
第二，沃爾瑪利用了規模優勢和二八法則。沃爾瑪把自己打造成壹個無所不能的購物目的地，很多人在沃爾瑪買日用品都會買玩具。而且玩具領域80%的銷售額是由20%的玩具產生的。沃爾瑪只需專註於最受歡迎的玩具，價格優勢進壹步鞏固。
最後，大型超市的終極武器就是價格戰。2000年初，決定進軍玩具行業的沃爾瑪發起價格戰，以成本價甚至低於成本價促銷各類玩具。因此，其他玩具零售商不得不效仿。
但是，沃爾瑪的優勢在於，玩具只是它自己的壹個小品類。就算賠錢也沒關系。可以從其他地方補貨，其他玩具廠商沒有這個信心。
我們常說優點也是缺點。當初“品類殺手”的成功在於，他們的機型比小店、百貨公司的玩具部更先進，體驗更好。但是在更高級的液體的絕對價格優勢面前，原來的優勢不復存在，重點反過來變成了劣勢。
如果我們看史泰博的故事，裏面的邏輯非常相似。當零售巨頭向文具部門擴張時，史泰博很快被拖入了價格戰和營銷戰。我們常說的“降維”，就是把對方推到壹個更低的維度，讓對方無法生存。
沃爾瑪用賠錢的方式把史泰博逼入價格戰，它不在乎價格，因為即使賣文具賠錢，還是有很多品類可以賺錢。史泰博成長越來越慢，最後不得不被拖垮。
第二個原因是，大玩家進場，會直接改變遊戲規則。全食超市為零售業和整個社會創造了巨大的價值，倡導綠色自然的有機生活。但壹旦小公司培育了市場，讓小企業盈利，更大的玩家就會進入市場。
當Whole Foods慢慢教育美國人民的時候，沃爾瑪這樣的大公司也成立了有機食品部門，聲稱他們的有機食品比Whole Foods便宜。
然後大玩家開始改變遊戲規則，開始倡導天然有機食品的產業化和規模化，從大農場采購，實行流水線生產，這樣小農場和有機食品企業的空間被壓縮。而且大企業會遊說機構制定新標準，在有機加工食品領域，美國產品可以獲得認證。
可以說，大企業不僅降低了價格門檻，也改變了商品的定義。對於大多數消費者來說，他們購買的有機食品實際上是壹個標簽。壹旦產品產業化，全食超市就無法和沃爾瑪、PK這樣的巨頭競爭。
最後，無論是玩具反鬥城、全食超市還是沃爾瑪，最終都會被更先進的液態亞馬遜打敗。
沃爾瑪對“品類殺手”的分解是按品類進行的，如玩具、辦公用品、家用電器等。，亞馬遜也是。書是第壹位的，接下來是玩具、衣服和新鮮食物...由於經營方式的升級，亞馬遜的價格比沃爾瑪低20%。
史泰博電商其實還不錯。2014，電商業務占總營收的50%，品類多，有自己的物流團隊。但這些在強大的亞馬遜面前都顯得微不足道。
對於未來的零售行業，可以從三個角度思考:
1.現在的社會趨勢和經濟形勢如何？會產生怎樣的消費需求？
現在越來越流行的YEATION模型就是壹個很好的代表。整個消費水平提高了，商品選擇多了，對品牌和品質的要求也多了。這是新的社會趨勢和經濟形勢催生了新的零售液體。
2.有哪些新技術可以催生更好的消費體驗？
現在的無人便利店，盒馬鮮生，都是用新技術滿足了需求。他們購物環境好，商品選擇精，支付方便，打通了線上線下的體驗。
3.什麽樣的液體玩家做不到？
輕餐飲，如奶茶店、咖啡店、甜品店等都屬於這壹類；體驗式場景，如電影院、酒吧、健身房；品牌零售店，如蘋果、微軟、耐克等品牌影響力很大。
這就是《品類殺手》帶給我們的啟發。零售業的歷史，只要能看到歷史，就能看到。零售業在更替的過程中不斷前進，不斷創新，不斷重復歷史。