戰略問題的研究壹直存在壹個薄弱環節，即壹個完整的戰略應該包括哪些要素。戰略家和咨詢公司往往從自己擅長的理論體系出發，構建自己的戰略模型。無疑，這些模型是合理的，但它們往往過分強調了戰略的某壹方面，而有意無意地忽略了其他同樣重要甚至更重要的問題。
哥倫比亞大學商學院的唐納德·漢布裏克(Donald C. Hambrick)教授和德克薩斯大學商學院的詹姆斯·w·弗雷德裏克森(James W. Fredrickson)教授意識到了戰略研究中的這壹重大缺陷，並於2001在Executive上發表了題為《妳確定妳有戰略嗎？本文將業務層面的競爭戰略概括為五個要素:領域、發展路徑、差異化定位、發展軌跡、經濟邏輯。五因素戰略模型為戰略業務單元(SBU)思考自身競爭戰略提供了壹個非常完整的框架，具有很強的實用性。
公司戰略主要包括五個密切相關的要素，它們是:
菲爾德:我們的業務在哪裏？
-發展道路:我們如何到達這些地區？
-差異化:母公司如何為業務部門提供獨特的積極支持？
-發展軌跡:所有措施應以何種速度和優先次序進行？
-價值創造邏輯:母公司如何創造價值？
壹.外地
多元化企業的領域決策包括以下三個問題:行業選擇——我們從事什麽行業？地理定位-我們業務的地理覆蓋範圍是什麽？核心技術-我們在業務部門中享有的核心技術是什麽？
行業選擇
行業選擇就是要解決形成什麽樣的企業組合的問題。目前，中國多元化企業的業務組合壹般有兩個重要來源。壹種是他們受機遇驅動，大部分民營企業屬於這種模式；還有就是歷史傳承的結果，很多國企都屬於這種模式。這兩種模式形成的多元化企業在業務組合上或多或少存在缺陷，業務之間缺乏有機聯系，協調性差。
隨著競爭的加劇，國內多元化企業也意識到企業合並的重要性，關於企業合並的研究和實踐也逐漸增多。香港學者郎鹹平在統計分析的基礎上指出，長江實業的業務組合具有相關性低、回報周期互補、盈利平穩的特點。因為這個結果只是基於壹個案例，其參考意義還有待考察。
對於多元化企業來說，資源配置是壹個非常重要而又困難的決策。多元化企業普遍存在業務單元爭奪母公司資源的問題。母公司必須制定明確的資源配置標準，在這個標準下，確定每個行業的投資額度和資產規模。
地域範圍
中國企業在業務地理分布上的壹個重要特征是他們對覆蓋面的偏好，這是壹種“壹爭高下”的心態。事實上，不管業務的地域覆蓋有多廣，真正賺錢的是妳已經在市場上建立了領先地位的地區。西方企業的壹個重要盈利模式是區域領先模式，追求的是所進入區域的市場領先地位，而不是市場所覆蓋地域範圍的廣度。沃爾瑪、宜家等跨國零售企業堅持這壹原則。
公司總部和管理中心的分布也是壹個重要的決策。近年來，江浙地區較為成熟的企業紛紛將總部遷至上海、北京等中心城市，壹些跨國公司也將總部從香港等地遷至中國內地，這實際上也體現了其總部區域定位的重要性。公司總部的定位要綜合考慮政治法律環境的規範性、人才的可得性、商業文化氛圍、客戶關系維護的難易程度、資本市場的緊密程度、信息化水平、企業形象的樹立等因素。
對於地域覆蓋特別廣的企業，還需要設立壹系列的當地管理中心，處理當地的資金結算、政府關系維護等事宜。
核心技術
多元化企業的核心技術是指能夠在業務單元中享有並顯著提高相關業務單元競爭力的技術。核心技術的決策必須采取動態的觀點，如:現有的核心技術有哪些？應該發展哪些新的核心技術？應該跟蹤哪些技術趨勢？
在相關性強、多元化的公司中，往往有壹項核心技術* * *獨享，而在相關性低的公司中，很難* * *獨享同壹項核心技術。日本企業中，擁有核心技術的企業很多，比如本田的發動機技術，索尼的電子產品小型化技術。
如果對核心技術做壹個大概的了解，也可以把壹些關鍵技能作為核心技術，比如3M的創新機制和能力，寶潔的營銷和品牌策劃能力等等。
總體來說，我國多元化企業在核心技術上的表現還是有較大差異的。海爾作為中國家電業的龍頭，采用多元化發展模式，關聯性強。雖然他們在核心技術上很有野心，但似乎還沒有達到目的。最讓人津津樂道的是他們的金牌服務。華潤集團作為壹家有限多元化的公司，很難培育出對所有業務單元普遍適用的核心技術。但華潤集團認識到核心技術對公司長遠發展的重要性，初步將學習型團隊的綜合資源整合能力作為核心技術。
第二，發展道路
公司戰略中的“領域”對業務組合、行業定位、業務地域覆蓋、核心技術都做了新的規劃。現狀與這些新規劃之間存在差距，如何縮小這些差距是發展道路上要解決的問題。圖中列出了主要的發展路徑。
中國企業往往對發展道路不夠重視，發展模式的選擇具有很大的隨意性和投機性，導致要麽錯失機遇，要麽增加經營風險。例如，壹些企業現在過度使用M&A的發展模式，導致整合滯後和消化不良。企業不僅享受不到規模增長帶來的好處，還可能因為不利的整合而陷入困境。
在發展路徑的選擇上，要綜合考慮成本、收益、時間、風險等因素，要有長遠的打算和壹定的靈活性。
第三，差異化
差異化是客戶價值取向，即企業如何以不同的方式贏得客戶，避免或擊敗競爭對手，這是競爭戰略的核心問題。邁克爾·波特提出的經典價值導向包括總成本領先、產品領先和聚焦三種類型。
競爭戰略中的價值取向必須考慮兩個因素:壹是這個價值必須得到顧客的認可；其次，這個價值必須與競爭對手提供的不同。因此，競爭戰略的差異化實際上是解決業務單元(競爭對手)、競爭對手和客戶之間的關系。研究企業戰略的差異化，還需要找出多元化企業的競爭對手、客戶和競爭對手。
企業戰略是母公司的戰略，競爭的主體應該是母公司。母公司由母公司領導、職能部門和服務部門經理及全體員工組成。母公司是公司戰略的制定者和執行者。
現在我們來看第二個問題，母公司的客戶是誰？與事業部不同，多元化企業的母公司層面壹般沒有直接的外部客戶，母公司的客戶實際上是事業部。
最後，母公司有直接競爭對手嗎？在母公司的日常運營中，壹般沒有明顯的直接競爭對手，但如果考慮壹個具體的場景，母公司面臨的競爭對手就暴露出來了。比如，我們假設母公司現在要收購壹家公司(戰略業務單元)，其在收購過程中可能面臨的競爭對手至少應該包括以下三類:其他多元化企業、投資基金、大型專業化企業。當然，事業單位也可以選擇自主經營，所以也要把事業單位本身作為競爭對手。
基於以上分析，我們可以將公司戰略的差異化定義為:母公司以何種獨特的方式為事業部帶來價值以積極支持事業部的發展？為了取得成功，多元化企業必須為業務部門提供比其他競爭對手更好的價值，並且比業務部門單獨運營所創造的價值更好。
專業支持是指母公司可以為業務單元提供專業技術、專業管理或專業服務。業務單位受益於這些專業支持。
對於相關性強、多元化的企業，對業務單元的支撐壹般是專業技術，而相關性弱的公司對業務單元的爭奪更多的是專業管理和專業服務。
協同是指母公司通過構建自身業務單元之間的獨特聯系，實現單個業務單元無法實現的盈利或競爭優勢。協作有幾種類型:* *享受技術知識；協調戰略；* * *享受實物資源；促進內部交易(或構建垂直整合的價值鏈)；集中談判力量；共同創造新業務。
前述價值取向都是從業務單元的角度出發，沒有直接考慮母公司對業務單元管理者的價值。實際上，業務單元的管理者對業務單元的影響很大。如果母公司不能讓業務單元的管理者滿意，可能會大大挫傷管理者的積極性，從而損害業務單元的價值。母公司對事業部經理的吸引力往往表現在更大的職業發展空間、清晰的職業規劃、嚴格高效的公司治理結構、科學有吸引力的激勵制度、積極有影響力的企業文化和價值體系。
第四，發展軌跡
發展軌跡包括以下兩種決策:集團整體發展速度的設定；重大戰略行動的順序。
集團的整體發展速度可以用戰略規劃期內投資規模、資產規模、營業額和利潤的增長來衡量。在設定整體發展速度時，壹定要考慮資源的承受能力，比如人才隊伍是否滿足業務增長的需要，資金鏈是否緊張等。比較理性的做法是，在設定增速指標的同時，設定壹系列關於人才、資產結構、現金流的控制指標。常用的指標有關鍵人才的保證率、資產負債率、經營現金流的投資保證倍數等。
過去20年中國企業發展的壹個顯著特點是，很多企業以火箭般的速度發展，然後以更快的速度消失。原因是我們抵擋不住市場的誘惑，在人才、資本等關鍵資源上超出了自己的能力，片面強調速度，造成了很多泡沫。早期的巨人轟然倒地，現在的德隆輸掉了比賽。原因很復雜，但開發速度設定不切實際是失敗的重要原因之壹。
發展軌跡中要決定的第二個問題是重大戰略行動的先後順序，比如:行業發展的先後順序；進入不同地區的順序；核心技術的獲取時間表；差異化競爭優勢形成的時間表。
重大戰略行動順序的決定，往往關系到戰略實施的成敗。以行業發展的順序為例，任何壹家母公司都不可能同時在其所從事的所有行業展開大規模的整合行動。原因之壹是母公司的整合能力和資源約束；其次是風險控制問題，行業整合期往往面臨回報不理想的壓力，所有行業同時整合可能給母公司帶來前所未有的盈利壓力；另外，任何壹個行業都有進入或者整合的最佳時機，同時行業整合對於某些行業來說可能是災難性的。因此，集團層面必須在綜合分析自身能力、利潤保障和行業特點的基礎上，制定壹個大致的行業發展時間表。沒有這樣的規劃，很有可能各業務單元為了爭奪有限的資源，不顧行業發展的特點，盲目擴張，最終導致災難性的後果。
在發展順序問題上，有壹個原則性的順序，就是誰先變強，誰先做大。這是壹個很難判斷的問題。有非常充分的理由支持那些想先變大的人。他們認為中國現在面臨市場整合的最佳時機，國有資本在很多領域退出，很多中型民營企業面臨發展資金和管理瓶頸，這些都為通過並購快速擴張提供了非常有利的條件。支持先變強的理由也很有說服力。他們認為內部能力不夠，工作越大，風險越大，破產越快。先強後大不是非此即彼的選擇，而是可以在兩者之間找到平衡。就變強而言，中國大部分企業確實是世界強。顯然，我們不能等到企業達到了國際水平才考慮做大，因為等妳非常強大的時候，市場上的機會可能已經不多了。
我們認為，在企業所處的市場中，只要不弱於當地競爭對手，且對被並購企業有壹定優勢，就可以認為已經比較強，基礎比較大。當然，企業在做大的過程中，壹定要加強整合，通過整合不斷強化自身能力，從而形成正反饋，即更強的能力——整合——更強的能力——更大的整合，企業就進入了良性循環，也就保證了做強做大。有的企業本來基礎很好，有條件做大，但在並購過程中，整合不夠，結果企業做大了，盈利能力卻下降了，面臨很大的風險。
動詞 （verb的縮寫）價值創造邏輯
母公司存在的合理性，必然是該業務單元在母公司統壹所有權下比作為獨立實體時表現更好，母公司能夠創造足夠補償其成本的價值。我們把母公司創造的價值超過其成本的部分稱為凈增值。
短期內，如果凈增值為正，母公司的存在是合理的。但從長期來看，如果凈增加值小於其他母公司創造的價值，母公司的存在仍然是不合理的，因為母公司限制了該事業部創造更大的價值。在這種情況下，母公司並不是事業部的最佳選擇，事業部可能會選擇進入價值創造能力更強的新母公司。此外，母公司的凈增值小於其他公司，因此母公司的可持續發展能力弱於競爭對手，長期來看有被市場淘汰的危險。
決策和管理支持是壹個基本的價值創造邏輯。在20世紀60年代的美國企業中，許多母公司通過享受其業務部門的壹般決策和管理技能來增加其業務部門的價值。這種價值創造方式的基礎是企業整體管理決策水平普遍不高，專業管理決策人才緊缺。
中國目前正處於這樣壹個階段，很多低關聯多元化企業主要通過管理提升來創造價值。這是壹種比較低級的價值創造方式。壹旦企業管理水平普遍提高，專業管理人才隊伍不再緊缺，這種價值創造方式就很難發揮作用。
關於母公司層面的服務部門的合理性，壹直存在爭論。從根本上說，母公司設立服務部的合理性在於可以通過* * *服務，充分發揮專業經驗，降低成本。如果母公司擁有行業成功的關鍵技能，它可以通過輸出這種技能為業務部門創造巨大的價值。
荷蘭皇家殼牌集團公司的成功得益於其總部服務(職能)部門的出色工作。這些部門包括財務部、法務部、人力資源部、技術規劃部(如勘探與生產部)、制造部和研究部。他們的任務是跟蹤專業技術知識並傳播到集團各級職能部門，推動整個集團的整體管理提升和技術進步，為業務單元創造價值。
構建業務單元內部協作模型壹直是研究的熱點，協作更是備受理論界推崇。壹些管理當局甚至將協作視為多元化企業存在的唯壹理由。但遺憾的是，行業的協作熱情往往以失敗告終。協調失敗並不意味著協調不可行，而是證明了實施協調的難度。協作的難度其實來自於多元化企業普遍采用的戰略事業部管理模式。嚴格來說，正是因為戰略事業部管理模式的出現，多元化企業才取得了輝煌，但戰略事業部管理模式本身在企業內部劃定了邊界和利益範圍，給無邊界協作造成了很大的困難。壹旦企業有辦法突破這些邊界，協作就會更容易，會創造巨大的價值。
聯合利華的成功得益於其在集團內部四個關鍵領域的協作:壹是研究和營銷等職能領域；二是生產化工產品的經營單位與其他經營單位的供應關系；第三，不發達國家的多元化經營；第四是管理人才的發展和享受。
在中國這樣的新興市場，資金、人才等關鍵資源往往供不應求。母公司通過提供資金支持，在集團內部構建統壹的人才市場，為業務單元創造巨大價值。
西方國家已經進入信息社會的高級階段——知識經濟時代。在知識經濟時代，無形資產已經取代有形資產成為價值創造的主體。因此，知識的獲取、加工和享受成為企業最重要的競爭力。多元化企業在知識獲取的廣度、知識加工的高度和知識享受的寬度上具有獨特的優勢，從而為業務單元創造獨特的價值。
中國經濟整體上仍處於工業文明階段，但經濟全球化已使中國經濟的前沿觸及知識經濟的邊緣。多元化企業在知識管理和撬動內部最佳經驗分享方面的工作應該提上日程。