壹、拜訪制度的有效建立
總體來講，經銷商群體的綜合素質是不如企業的，如很多經銷商在管理上都存在壹些缺陷，對業務員的拜訪管理也不如企業來得熟絡。都說，企業是制度管人，看來，首先，建立壹套合理的拜訪制度至關重要。很多企業都在推廣區域拜訪、線路拜訪，對客戶及終端都進行了分類，在每個終端或客戶處的拜訪內容、工作內容都有章可循，甚至每個問題、各種異議的回答與解決都有所謂的指引來告訴員工應該怎樣做。這樣來說，將企業的拜訪制度針對性地選取壹部分，在經銷商處也建立壹套完整的拜訪系統，就為業務員如何協助經銷商拜訪提供了壹個規範的平臺，也有利於雙方的溝通。
二、管理制度及管理工具的有效建立
企業對經銷商的管理壹般都有協議管理、區域約束、返利激勵等，這樣，業務員就可協助經銷商建立壹套下線客戶管理制度，提高經銷商的地位，提升經銷商的管理能力。
管理工具，是將管理條理化、數據化、信息化的壹套系統，通俗來講，就是壹些需要填的表格。管理工具最大的好處是可將不同的信息整合到壹起，經過處理後，可作分析，從而為市場決策提供依據，改變原來拍腦門作決定的不良習慣。
經銷商雖然可能達不到像企業壹樣正規，但起碼的管理程序還是可以接受的。現在就有很多經銷商猛醒過來，依樣畫葫蘆，對下線客戶進行類似企業管理他們壹樣的管理程序、管理工具、管理制度、管理技巧，這是非常可取的，也是非常珍貴的經驗。其實，公司化管理，本身就是未來經銷商的方向。
有了拜訪制度、管理制度、管理工具，業務員要聯合經銷商管理下線客戶，這就與在企業裏進行工作壹樣，掃平了大障礙，也使經銷商免費得到了企業的壹些管理真經，是他們以前求之不得的。
三、分工與合作
社會化發展，分工與合作是永恒的主題。企業由於並不是在執行自己全面管理的直銷，所以，與經銷商的分工與合作不可避免。
***同管理下線客戶
，應該發揮雙方的強項，各取所長，才能使有效的資源成果最大化。雙方都是有各自的強項的，以下列舉壹部分：項目企業經銷商***同管理管理水平強強感情溝通強強市場調控強強資金賒欠強
從上圖來看，***同管理下線客戶，雙方各發揮自己的優勢，實現***同管理，就能體現強強結合，所向披靡的良好願景。
當然，如果企業能夠將自己的強項通過合作，能將這些能力嫁接到經銷商處，讓經銷商逐漸被培養成壹個非常強大的經銷商，從而企業甚至可放心退出，這也是壹種求之不得的好結果。
四、協助團體化
如果經銷商由於現實原因，確實尚不能建立壹套管理制度，那麽，經過企業業務員的努力，與下線經銷商協商，為著市場秩序和迎應競爭，也可成立經銷商協會類型的民間團體，讓經銷商牽頭，這是壹種自己管理自己的方式。隨著市場的進步，該種形式也會越來越發展壯大。
企業也可牽頭和組織
，最後由經銷商來管理。如企業覺得該區域有讓所有經銷商合作的基礎，就可提出團體化全套方案，並且讓大家事先交付團體活動基金，定期開展活動，定期組織協商，定期對市場進行總結。而壹級經銷商就是團體的會長，企業的業務員或主管可兼任副會長。在團體進行活動時，從企業的立場提出壹些指導性方向，從產品的擁有者角度對經銷商的市場操作進行規範，對經銷商進行培訓，進行頭腦風暴，探討壹些市場問題等等。這不但加深了三者之間（其實是渠道鏈的三個上下層級成員）的感情，避免了不同層級或相同層級之間的摩擦
，非常有效地解決了渠道內部難管理、難切入的問題。
協作經銷商進行管理，已經是企業提到相當高度的壹個關鍵問題。當企業發現無論是產品、價格、促銷等方面，盡管殫精竭慮地想到好辦法，好主意來解決，競爭對手壹天之內都可克隆，並且用這種方法反過來對付企業，最終，發起者、先入為主者反而成了受害者。沒有核心競爭力，是現在很多企業的痛處。
唯獨渠道的建立、渠道感情的培養、渠道管理的規範、標準以及渠道模式的深入，是競爭對手較難克隆，也在很短時間內是很難見成效的。在渠道管理方面，是快魚吃慢魚的過程，由於短期內難以建立，也體現了企業壹段時間內的核心競爭力。
所以，盡快做好方案，盡早進行渠道管理下沈，先從企業業務員協助壹級經銷商管理下線客戶做起，逐步深入，是時下營銷的迫切問題。