無論在業內還是在消費者眼中，1店都是購買生活用品和食品飲料的好去處，也就是我們常說的快消品。快消品的特點是購買決策快，消費快，購買頻率高，就像我們線下去超市，往往會去壹次。快消品的另壹個特點是具有壹定的周期性，通常是在相對固定的周期內反復購買。針對這種購物需求，1店有著天然的優勢，那麽我們為什麽不向消費者提供這樣的產品呢？1店的定期購買就是在這樣的情況下推出的。我們把有周期性的商品列為定期購買商品。消費者可以在正規購買首頁選擇任意商品，自行決定購買周期，初始階段選擇購買期數。這相當於制定了壹個購買計劃，1店會自動為用戶下單，並根據這個計劃給用戶發貨。
當初我們考慮的是，是否可以在沒有消費者選擇的情況下，計算出每種商品的購買周期。但是在實際開發過程中，我們發現這個購買周期還是很難精確計算的。這裏有兩個主要原因。壹種是每個用戶都是自己用，有的是情侶用，有的是全家用，所以計算出來的周期並不適合每個人，也不準確；還有壹個原因是很多用戶不僅在1店購買日用品，還會在網上的超市購買，所以還是有壹定誤差的。這樣壹來，用戶往往會覺得我們推薦的周期不符合自己的情況，所以我們幹脆讓用戶自己選擇購買周期，我們可以隨時靈活調整周期和下單時間。試用初期，用戶只能選擇購買3 ~ 6期，這也是對用戶反饋的壹個考驗。當用戶逐漸接受這個服務的時候，我們取消了對發行數量的選擇，改為不定序，讓用戶可以壹直使用。當然，我們提供了壹個非常靈活的功能，即啟用、暫停和取消操作。如果用戶選擇的周期不夠準確，或者在某個時間因為出差等原因不方便收貨，那麽我們可以使用暫停功能，我們會保留這個定期購買，同時保留降低價格的權利(降低的價格詳見下文)，然後在合適的時間重新啟用。如果真的不需要，可以隨時取消，取消不收費。
常規購買的初衷是為了更方便用戶，用戶不需要對頻繁購買的商品反復選擇下單，更傾向於高效用戶。然而，在推出壹段時間後，我們發現壹些用戶在購買了幾次後取消了這項服務。我們給每個被取消的用戶打了壹個電話回去，發現很多用戶取消是因為價格不便宜。因為在1店鋪的網站上，經常會有各種各樣的促銷活動，比如滿減、滿贈、直接打折等。，導致定期購買的用戶不會享受到這些優惠。經過內部討論，我們認為經常購買的用戶是1店鋪的相對忠實用戶。只有當我們相信我們的用戶會使用常規購買，反復購買，那麽這些優質用戶就享受不到我們現在更有優勢的價格，這顯然是不合理的。於是我們決定給這些優質用戶優惠，給他們實實在在的實惠，低價原則應運而生。現在用戶使用常規購買，每期下單時，我們會判斷1店目前有哪些促銷活動，並對這些促銷活動進行比較，將最優惠的壹個給用戶，不需要用戶糾結哪個更優惠。另外還有壹個原則就是價格低。我們會在創建定期購買計劃時記錄用戶的價格，每期的價格都會以此為基礎。如果商品漲價，我們也會以這個基準價結算。如果貨物的價格下降，我們將以降低的價格解決。再加上可以享受促銷，所以正規購買真正做到了“低價”。
有壹個很現實的情況，就是我們用的牙膏和洗發水的品牌會經常換，甚至同壹個品牌會換不同的型號。那麽我們的常規購買應該更加靈活，為用戶提供更換商品的功能。因此，定期購買增加了修改商品的功能，方便用戶隨時修改定期購買商品。如果妳在這個訂單中購買商品A，妳可以在下壹個訂單中購買商品B。如果不想繼續購買某個商品，也可以刪除這個商品，繼續購買其他商品。當然，用戶也可以隨時添加商品，讓常規購買更加合理。
買過基金定投的人都知道，每個月基金公司都會從我們銀行卡裏扣錢自動購買基金。同理，定期購買也是如此。但當時由於眾所周知的原因，中國的電商行業很難從綁定的銀行卡上扣款。我們內部也做了反復的考慮，最終推出了支付寶扣款功能，也確實有很多用戶反饋希望增加這樣的服務。推出該功能後，定期購買還有另壹個神級用途:孝敬父母。尤其是外出打工的人，父母寄錢回家壹般都會說不。但是，如果我們給家人制定壹個定期購買計劃，定期給他們發日常所需，用我們的支付寶扣款，豈不是很奇妙？
快消品有壹定的缺貨率。如果用戶使用常規購買，在需要的時間發現沒有收到購買的商品，體驗會很差，所以我們必須解決這個問題或者大大降低缺貨率。因為定期購買就是“定期”，也就是用戶已經提前“通知”我們什麽時候下單，那麽我們就可以按照這個計劃提前鎖定商品的庫存，降低缺貨的概率。不可能長期提前鎖定庫存，因為達到壹定閾值後，提前並不能有效降低缺貨率，還會大大增加倉庫的管理成本。為了解決這個問題，我們提出了常規購買優先下單，即壹旦補貨，就優先滿足常規購買的用戶。在實際使用中，如果出現缺貨的情況，我們的客服會主動聯系用戶，決定是延遲發貨還是優先考慮有貨，以保證用戶的體驗。
常規購買看似簡單的模式，實際上涵蓋了電商的很多核心業務，包括價格、推廣、搜索、下單、配送、業績、庫存、支付等等。而且用戶體驗很重要，有很多工作要做。從產品經理的能力和經驗來說，經過常規采購的折騰，能力會有很大的提升，對電商的核心系統也基本了解。但從業務本身的發展來看，並不如預期，訂單量壹直上不去。最後證明這種模式已經失敗，產品不可避免的下線。雖然商業模式和產品設計已經完全被天貓和JD.COM復制(現在店鋪1和JD.COM是壹家)，但是最後的結果還是線下，模式在這兩家電商還是不成立，或者說更不可能。
雖然定期購得到了於剛董事長的大力支持和當時CTO韓軍的強烈推崇，並且指派了專門的技術團隊和運營團隊，但是定期購的模式看似美好，似乎是1店的天然模式，但實際上遇到的每壹個問題都說明是霧裏看花，水中望月。是否周期難以計算，商品需要更換或缺貨不可避免等。，是正規購買難以解決的根本問題。但當時我的團隊壹個個都在努力尋找解決方案，梳理流程，完善功能，完全忘記了商業模式本身是否成立，完全陷進去了。現在回想起來，上面說的所有產品功能和用戶體驗的升級和改進，其實都有些不同。雖然產品本身的體驗已經很好了，但是如果商業模式沒有建立起來，產品功能和體驗都是無濟於事的，只能離用戶的訴求越來越遠。
所以建議所有產品經理不要只糾結於各種功能細節和用戶體驗。他們必須時刻擡頭看遠方，善於把自己從產品本身抽離出來，從高處俯瞰自己的產品。越是高級的產品經理，越應該考慮用戶的訴求和商業模式，越應該能夠抓住核心的區塊。最後，如果發現模式不成立或者用戶訴求不成立，要敢於放棄。