財務預算報表是年度財務預算報表的補充報表，是評價財務預算報表質量的重要依據，是年度財務預算報表的重要組成部分。
預算說明書壹般應包括以下主要內容:
壹、去年財務預算工作總結
(1)總結去年的預算工作，回顧去年預算工作存在的問題，結合各部門對去年預算的反饋意見，總結今年的工作經驗和擬采取的相關整改措施和方法。
(二)說明以前年度預算調整情況，至少應包括主要財務和生產指標的調整情況、預算調整的原因等...
(3)簡要總結上壹年度預算完成情況，說明重要財務指標實際完成情況與調整後預算存在差異的原因，至少應包括主營業務收入、主營業務成本、期間費用、利潤總額等。
二。今年預算工作的組織
預算工作的組織主要包括企業預算管理組織的建立、管理組織的主要成員、內部組織分工、年度預算工作的具體組織流程、預算審核。
三。編制本年度預算的基礎
預算編制的依據主要包括:
(壹)編制企業年度財務預算的基本依據、采用的基本假設和論證依據。
(二)企業編制年度財務預算所采用的會計制度和政策。例如，對於企業會計準則中允許以公允價值計量的資產或負債，需要說明是否考慮了公允價值變動的影響。考慮公允價值變動影響的企業，應當按照資產和負債類型逐項說明影響的金額和原因。未考慮公允價值變動影響的，應當說明原因。
(三)年度財務預算報表合並範圍的說明，未納入年度財務預算報表編制範圍和新納入範圍的子公司名單、排序、原因及對預算的影響等。
四。預算年度生產經營情況說明
企業年度生產經營預測是財務預算指標的基礎。各企業應認真分析宏觀和微觀經濟形勢，詳細說明各業務板塊的生產經營情況和對企業有重大影響的生產經營決策。至少應包括以下內容:
(1)預測和分析預算年度行業經濟形勢，說明對企業市場環境的影響，如國家金融利率和匯率政策、能源、原材料和主要產品價格、市場供求關系等。
(2)根據行業發展情況，按業務板塊進行合理的市場形勢分析和預測，結合企業總體戰略規劃、行業所處的位置、市場供求關系和價格變化情況，選取占企業主營業務比重較大的幾個業務板塊的生產經營指標變化情況和比率；企業擬采取的重大生產經營措施對各業務板塊的影響，如擬簽訂的重大合同、擬進行的資產和業務重組、擬整體上市、擬開展的新業務等。
(3)說明企業預算年度擬安排的重大固定資產投資項目的用途、總規模、資金來源及構成、預期收益、預期實施期限，其中非主營投資占總投資65，438+00%以上、自有資金占總投資30%以下的固定資產投資應詳細說明。
(4)說明企業預算年度擬安排的重大融資項目的規模、結構安排及相關融資費用。
(五)分項列示企業預算年度計劃實施的重大長期股權投資，包括:投資目的、預計投資規模、持股比例、預計收益等。
(六)擬在企業預算年度內安排的債券、股票、基金等金融工具的投資用途、資金占用規模、資金來源及預期投資回報的分項項目說明。
動詞 （verb的縮寫）預算年度主要財務指標說明
財務預算指標的描述主要是以企業年度經營預算為基礎，具體分析說明主要財務指標的預算目標，比較分析各年度之間指標的變化情況。至少包括:
(壹)預算年度內營業收入和成本的發生情況、增減金額及原因，其中:主營業務收入和成本應按業務板塊劃分.....>;& gt
問題二:如何做好年度預算？很多企業也在盤算著企業壹年的得失，而與此同時，新壹年的預算大戰也在如火如荼的進行著。在企業預算會議上，筆者也參加了很多次會議，我可以用當年的味道和嬌子的流口水來記錄我的感受:預算是什麽？-理解預算的本質屬性。預算的目的就是要認識到，再好的企業，如果不做預算，兩年後也會倒閉。企業大發展了，每個看似最底層的生活中的日用品都不低於10萬、80萬。比如車輛費用1200萬，差旅費低至2300萬。每項預算不低於10萬元。如果每個預算可以扣除654.38+00萬元，那麽總體預算很容易壓縮654.38+00萬元。但是，企業的利潤和發展不是扣除的，而是由系統管理預算控制的。俗話說，不當家，不知道米有多貴。與老板、職業經理人、員工相比，老板最了解，也最能清楚預算的性質和利益。然而，僅僅讓企業主意識到這壹點是不夠的。還需要企業全體員工都有經營管理意識，思考企業的整體經營和發展。對於企業主來說，公司不怕沒錢，就怕沒人，就怕沒人，就怕沒人；所謂“能人”，就是要有較高的認識水平，能為企業的發展開源節流。如果所有的中層以上企業都有清醒的認識，這樣的企業就不會倒閉。很多企業也在做預算，也有做好預算和控制的想法或初衷。但是，如果他們的意識是錯誤的，他們沒有能夠與企業的發展戰略緊密結合，對預算有所保留和指責，沒有能夠對企業的年度預算建立正確的意識。預算再仔細，也不會有利於企業的穩健發展。意識全錯了，能保證方向嗎？預算的目的是指導企業做預算。從企業發展的角度來說，就是做戰略指導。單純從生產的角度，用生產指標做預算很容易，但從企業的角度，要站在企業發展的全局角度來做生產指標。所以，不管是中心還是部門在做預算，預算的本質是什麽？本質就是做壹個引路人。如何分析定向？要看三點:壹是看自身的發展狀況，以及企業未來三兩年的發展戰略；二是看行業環境。比如原材料的市場發生了變化，相應的帶動了銷售市場的變化。它的變化代表著如果要調整產品結構，會打亂妳的企業組織，而且是主導作用。銷售市場的整體調整決定了預算的整體調整，這與預算的變化有關。如果資本結構跟不上，完成比例可能會下降，調整幅度也不大。因此，企業要根據原材料市場的變化及時做出調整；第三是看其他環節，比如:R&D、產量、新項目、業務結構等等。對於企業來說，不搞清楚管理架構，做方向就像緣木求魚。另外，企業在不同的發展階段有不同的戰略，不宜輕易拿自己和對手比較。情況不同，沒有可比性。預算的目的是年度戰略目標企業戰略規劃體系的進壹步細分和落地，是企業年度戰略目標的體現。比如第壹年投資，會投多少？第二年，成長期持平。增加了多少？高速增長的第三年，增長了多少？依據是什麽？企業A是勞動密集型生產型加工企業。企業從後臺到生產壹線，員工有壹兩千人，規模也是千億級企業，處於高速發展期。年底企業召集幾大部門做預算，正是因為整體戰略發展體系不夠清晰，導致企業年度戰略目標出現偏差。預算做了以後，企業的利潤常年為負，就像幾千個人壹起努力，最後都是白幹。而且預算會議接連召開，互相推諉，互相指責。但不難發現，關鍵在於沒有制定明確的年度戰略目標。中心/部門的年度預算-如何制定？圈外預算包括三層含義，即:企業外預算；跳出部門做預算；跳出中心，做預算。再者，做企業的全面預算，要站在行業和戰略的層面；做部門預算，要站在中央的角度；做中央預算，壹定要站在企業層面。在圈外做的年度預算，壹年比壹年規範，避免單純從各自中心的角度做預算.....> & gt
問題三:如何指導年度預算的戰略規劃:年度預算要分為年度經營預算和年度資源預算，兩者結合起來形成企業的年度預算流程。為了有效保證與戰略規劃的融合，需要對年度經營規劃行動進行分類管理，這就需要規劃年度預算，保證企業的正常運轉。
1，戰略規劃和年度經營預算的定義
首先要分析戰略規劃和年度經營計劃本身的整體性，這樣才能把兩個詞聯系起來；
年度經營預算是對企業年度經營進行規劃，形成企業的資源預算。並據此對企業各職能部門進行績效考核、獎懲和激勵。
2.戰略規劃要點分析
戰略目標是在對企業內外部分析的基礎上，由企業管理者設定對未來的預期，所以關鍵在於內外部數據的準確性。內部分析是指對企業主要業務鏈的業務數據和各功能的能力分析，外部分析是指對企業對自身品牌市場的研究數據分析，即企業對客戶的態度分析、渠道分析、產品功能價值分析和市場容量分析。預期設定是企業管理層基於內外部數據、企業歷史、風險偏好和治理博弈做出的目標設定。
目標設定後，就要考慮是否能實施，要對能實現目標的因素進行梳理和明確，即闡述關鍵成功因素和關鍵路徑。這壹階段的關鍵是梳理企業的業務瓶頸和管理瓶頸，保證企業主要業務鏈各環節的瓶頸突破與後臺的支持和服務功能的完善相匹配。在梳理主要業務鏈的瓶頸時，我們可以根據業務流程、年度預算流程以及對其關鍵流程節點進行功能能力分析的方法來建立企業的關鍵路徑。這是企業關鍵成功因素下的關鍵路徑描述。
3、年度預算分析的要點
年度預算應分為年度經營預算和年度資源預算，兩者結合形成企業的年度預算流程。為了有效保證與戰略規劃的融合，需要實現年度業務規劃動作的分類管理，企業戰略規劃分解的年度動作是什麽，企業業務鏈的年度業務管理動作是什麽，企業業務鏈傳遞的功能項目任務是什麽。通過這樣細致的分類，可以有效區分戰略優先級與業務優先級、功能改進，保證工作任務的重要性管理。
大部分企業的年度財務預算是在企業所有者對年度銷售目標的要求下，銷售、生產、物流等業務部門的財務預算加上後臺職能部門的年度歷史預算形成的財務預算。這更多的是企業所有者的年度資本預算和利潤預測，與真正的年度經營預算有很大的不同。
年度經營預算是壹個完整的年度預算鏈條的結果，應該是企業品牌管理下的年度經營工作。從市場調研，到品牌分析、渠道分析、產品價值分析，到企業品牌戰略、渠道戰略、產品規劃、新產品上市計劃的前端部門戰略，再到企業生產計劃、物流計劃、人力資源計劃、財務計劃等後端部門工作計劃的企業整體年度運營工作計劃。
3、年度經營預算和戰略規劃。
年度經營預算與戰略規劃有機結合的關鍵點在於，前端部門的工作戰略需要與戰略關鍵路徑的年度分解有效結合。企業品牌管理是戰略規劃和市場調研分析的結果，是戰略規劃和年度經營預算相結合的關鍵。因此，品牌戰略需要在戰略規劃的指導下，以市場調研數據為基礎來制定。
企業戰略規劃的實現是通過企業產品/服務的銷售來實現的，產品/服務的長遠發展就是企業品牌戰略。品牌戰略是在品類市場細分定位的基礎上，解決企業產品的價值定位、渠道定位和長期產品規劃。
4、年度經營預算及績效考核
年度經營預算是市場分析後的戰略規劃和年度經營的結合，是企業戰略工作的進壹步落實。年度預算的執行需要任務完成情況的考核和相應的激勵管理方法，也就是我們通常所說的績效管理。
績效管理最難的是工作目標和考核值的確定。其實這是因為戰略規劃工作沒有落地，年度業務工作和功能推進工作沒有...> & gt
問題四:公司的預算怎麽做？預算是企業整體經營規劃的壹個總體方案，預算往往要對各個部門和車間的相關負責人負責。做預算要參考上壹年的費用標準，然後根據今年需要完成的指標來預算各項成本費用。如果每個部門都認真負責地做壹個有利的、可能的預算，並能保證預算數據不偏離全年發生的實際數據太多，那麽這個部門就是盡職盡責的。如果預算數字是閉著眼睛隨便批的，手隨便揮的，那這個預算還有什麽意義？所以，如果預算數據只是簡單的憑空猜測，那還不如不做預算。
方法/步驟
第壹，如果超標，是正常的還是操作不正常造成的；比如有的部門工資超標，是加班生產造成的，或者是招聘人員時HR部門工資過高造成的。比如為了完成公司招聘人員的任務，每年的網站和現場招聘費用是否超標？
第二，如果費用在預算之內，就要看工作完成的好不好。如果是，說明預算到位，也說明當年人力資源部門的工作開展得很好，很有效率。
三
第三，如果成本預算很高，但實際成本連預算的三分之二都不到，那麽也要看當年的工作情況和完成的工作質量是否達標。如果達標，就說明當初的預算根本不允許。如果發現當年HR部門因為采用了更好的方法而節約了更多的費用，那麽這部分節約的費用應該是HR部門齊心協力的結果。按照公司的年度考核標準，節省下來的部分要給部門給予壹定的獎勵。起到激勵員工的作用。
結束
需要註意的事項
預算也很重要，因為預算報表出來後，需要上報董事會，國家還要通過人大討論！如果沒有通過，就需要重新修改預算，哪個部門不合格，哪個部門需要重做預算。
問題5:如何制定下壹年的年度預算？由於特殊原因，單位的預算沒有提前制定，所以在年底別人的預算要執行的時候，我們就開始做這個事情。說實話，第壹次做預算的時候有點暈，但是很幸運得到了壹些建議。雖然還需要嘗試和改進，但我想在這裏簡單說壹下。我覺得在這裏做我的工作筆記本挺好的，呵呵。下壹年度的預算將於9月開始。壹個部門自己編制預算的正常時間應該是兩個月，然後大概需要壹個月的時間報LB批準。然後預算出來就年底了。不能太晚，會影響使用。做預算首先要得到兩個數據:上壹年度的預算和本年度的經營報告。這是最基本的。去年的預算其實在這裏做不了多少，僅供參考。參考去年做這個事情的方向和思路。今年的商業報告是亮點。需要逐壹分析每壹筆費用，包括具體包含哪些內容，如何分配，財務分配是否合理(當然，如果妳有專業的財務，就不用這麽麻煩了)。總之，妳必須知道每壹筆費用的來龍去脈。這些基礎工作完成後，要按照以下幾項來做:1，地方* * *相關政策，地方* * *政策會影響單位壹些固定費用的增減。這些固定費用估算的準確性對預算非常重要。2.當地商業慣例商業慣例是指壹些特殊的、操作性的習俗，根據不同的地區而有所不同。3.區分當地的淡季很重要，這涉及到收入、人員、薪資、福利等多種因素。業務相關的永遠是第壹位的。4.商品通貨膨脹率每年下半年國家都會公布當年的通貨膨脹率，但這是幾百萬個行業的平均值，不能壹概而論。所以我們只是把這個數值作為壹個參考，盡量了解我們相關商品的通貨膨脹率，加到我們的預算裏，就OK了。5、還要考慮壹些開支，娛樂、維修、設備維護、壹些編外人員的費用。掌握以上幾點後，制定出合理的預算。壹個預算體系，對於部門負責人來說，會更有利於管理，發現部門管理中的問題，比如:如何壓低妳的壹個預算？除了壹些外部客觀因素外，加強內部管理是有益的(例如正確使用設施設備可以減少設備損耗，從而節約成本等。)，節約能耗，糾正管理上的漏洞。過高或過低的預算都不利於這個部門的運作。有人說，我為什麽不做更高的預算？但是妳有沒有想過，預算過高，部門運營無法實現，不利於給妳對管理層的希望，不利於給妳自身的能力，不利於部門的工作壓力，不利於預估的失誤。預算太低，說明個人在管理和預估上有失誤，經常超支。我相信在月度盈虧會上很難向管理層做出合理的解釋。以上的事情，只是我之前做了壹個預算，壹些基本的了解，很簡單。等我做完預算，我再看看這裏還有沒有心路歷程。
問題6:如何制定企業年度預算預算的基本流程和方法:1。確定預算科目和方法，比如零基預算還是滾動預算？如果有上壹年的預算，繼續沿用上壹年預算的科目和方法，頻繁變動會使可比性差。2.預算指標的分解，除了財務部門外，還需要生產部門、銷售部門、人事部門的配合。有些數據需要他們提供，比如銷售計劃、生產供應計劃、用工計劃等。3.編制初步預算表或預算草案，壹般為三種會計報表，並撰寫預算編制說明，結合本年度結算情況的對比分析，提出預算的重點、難點和解決方案。4、將預算草案送交主要管理部門，征求意見，並根據收集到的意見修改草案。5.上報總經理辦公室審核，並提出修改意見。6.根據總經理辦公會的意見修改目標計劃和預算草案，編制正式預算。7、下達正式預算，提出預算執行要求和預算管理措施。8.每半年修改壹次預算。
問題7:如何制定員工福利費年度預算？65438+年平均工資的04%。
問題8:行政辦公費用如何預算？不管妳喜不喜歡，傅毅都會給妳。
啊？
問題9:如何做好銷售部門的預算，問題中提到，壹般可以按照以下方法操作:
1.首先，分析銷售部門歷年的費用(提示:每個費用項目必須分類)，審核其合理性，掌握其成本變化趨勢；
2.基於以上分析結果，根據本考核期的銷售工作計劃，逐項擬定費用預計金額；
3、在預算計劃執行過程中，及時控制、及時調整成本預算，達到預算的目的；
以上僅供參考，請根據實際情況執行。