圖1 破壞性創新的模式
與我們所理解的壹般意義上的創新概念不同，破壞性創新並非在“持續改進”和“優質優價”方向上的創新，為客戶提供更高端的產品與服務選擇，那正是大企業所擅長的持續性創新（Sustaining innovation），同時也是通常所說的在位企業的“護城河”。
? 相反，破壞性創新是壹種由進入者所發起的“降維攻擊”1，包括了兩種模式：低端市場進入（去除冗余高性能）和“非用戶”市場進入（滿足用戶新需求），無論哪種模式，都指向在位優勢企業難以防禦的邊緣市場——由於稟賦能力、流程結構或者經濟理性的限定。諾基亞Symbian系統在智能手機時代的消亡，供應鏈管理標桿企業利豐（HK.00494）跨國貿易業績持續下滑，以及當下已經發生的社交媒體、移動支付對傳媒電信銀行等行業的沖擊，帶有破壞性創新特征的商業事件以越來越高的頻率湧現，改變了諸多行業的競爭生態和格局。而解釋諾基亞、利豐這樣的“好企業”為何失敗，則是破壞性創新理論的邏輯出發點。
與持續性創新不同，破壞性創新所針對的是壹個行業長期演進所形成的價值網絡（value
network）。克裏斯坦森2在其分析中認為，價值網絡是企業在其中確定客戶需求、解決問題並爭取利潤最大化的大環境。價值網絡映射了產品與服務的供應鏈體系，並且通過各個性能屬性的經濟價值（影子價格），驅動企業向著既有客戶價值網絡的最優成本結構和更高毛利率，進行持續性創新，從而產生某個行業的“好企業”，即投資回報最佳的少數競爭優勝者。
破壞性創新與行業技術的變革存在著天然的聯系與互動，但是技術只有應用於產品與服務場景，重構而不是改良行業的價值網絡，才會帶來破壞性創新。而在既有的價值網絡中居於領先地位的大企業，或是持續提升產品性能和毛利，滿足高端用戶需求的戰略路徑依賴性，或是囿於主流用戶市場的規模經濟和專用性資產投入，往往不願或不能去改變既有的價值網絡，因此更易於在低端市場或新的小規模市場遭到降維攻擊——直至新用戶需求、新技術應用改變了既有的價值網絡，拉動了新市場的增長，在位者的市場地位被替代。
大多數擴張性行業，如動力電池、消費電商、體外診斷試劑（IVD）等，往往被稱之為“跑道”，正是因為行業的價值網絡趨同，比拼的是既有客戶的關鍵性能指標——性能領跑者勝。而在另壹些行業，在位者憑借技術積累和持續性創新，高質量地滿足了既有客戶的需求，從而取得穩固的市場地位，進入者難以正面進攻在位領先者。此類行業所面臨的戰略態勢，往往是跑道和競爭規則的轉換。傳統的貿易與零售行業（供應鏈服務業）應屬於後者。
供應鏈服務業是連接產品制造與用戶交付的中間行業，其最初的形態是貿易、零售和物流業，隨著供應鏈管理向著物流、商流、資金流、信息流集成的方向不斷深化發展，供應鏈服務業逐步拓展到VMI、B2B、第三方物流、供應鏈金融、品牌營銷、ODM/OEM、新零售等多個專業領域，出現了跨界融合、敏捷柔性的趨勢。而供應鏈服務業也趨於價值主張的多樣化，供應鏈的參與者投資於客戶、渠道、物流網絡、設計、品牌、數據以及金融服務等不同價值環節，謀求成為“鏈主”，獲取供應鏈服務增值帶來的的經濟利潤。
圖2 供應鏈服務業的既有價值網絡
香港利豐（馮氏）集團創立於1906年，憑借其獨具特色的全球供應鏈管理，在上世紀90年代成為全球最大出口貿易商，市值曾高達2050億港元，壹度也被作為全球供應鏈管理的標桿企業案例，被產業界及學界廣泛研究。
利豐模式的進化，經歷了五個階段：1）貿易中間人模式。憑借語言優勢，在外資行壟斷對華貿易格局下占得壹席之地，盈利來源為買賣傭金。2）采購代理商模式。憑借對亞洲地區供應商的熟悉、貿易政策和各國配額的了解獲取訂單。3）增值代理商模式。客戶向利豐提供壹個初步的產品概念，再由利豐為客戶定制壹套完整的生產計劃，並保質保量及時交付。4）虛擬生產商模式。利豐從代理商轉變為供應商，與客戶簽訂合同，自身從事附加值較高的產品設計和開發，將生產環節外包。5）供應鏈管理模式。利豐延伸業務至產業鏈兩端，並通過數字化工具打通各節點，成為整個產業鏈的規劃者和管理者。3
在供應鏈服務業的戰略觀察者看來，“百年利豐”的管理者能夠推動持續性創新，做出了“合理而適當”的戰略選擇，在全球供應鏈上聚焦於優質客戶，不斷豐富設計、采購、物流和虛擬制造等環節的服務，是壹家典型的“三創四化”的，既有價值網絡中的“好企業”。
但是，自2013年以來，利豐的經營業績持續下滑，營業額從2013年的207億美元下降到2017年的135億美元，經營溢利（EBIT）從8.5億美元下降近七成至2.7億美元；利豐（HK.00494）還先後剝離了品牌管理、健康保健產品、家具、美容品等業務，市值縮水近90%。在某種意義上，利豐也陷入了“創新者的窘境”，那麽，對供應鏈服務業在位領先企業形成沖擊的破壞性創新，究竟來自怎樣的技術變革和商業模式呢？
? 圖3 利豐（HK.00494）股價走勢
從供應鏈服務業的既有價值網絡可以看出，分銷商處於供應鏈的中間層，傳統貿易中間商主要依靠供應鏈環節的信息不對稱，從批零差價、倉儲物流以及資金融通中獲取利潤，隨著品牌和零售端的增長，“鏈主”的崛起，中間層的分銷商會選擇品類專業化聚焦或延伸供應鏈，以維持利潤率和市場地位。
消費品供應鏈具有多品種、快響應、成本領先等價值主張，而利豐在服裝、玩具品類上長期服務於西爾斯、沃爾瑪等大客戶，在大客戶與大量分散的供應商之間，作為中間層提供了設計、采購、供應鏈管理等增值服務，承擔虛擬生產商的角色。基於利豐的客戶需求和供應商網絡，這壹戰略在貿易中間商轉型供應鏈管理的過程中具有路徑可行性和資源匹配性。
但是，在全球化與金融危機、互聯網電商、消費趨勢以及產業轉移等因素的作用下，全球消費供應鏈的變革已經且正在發生：被應用於商業模式變革的破壞性技術來自互聯網。B2B、B2C電商前所未有地直接連接了消費者、制造商和供應商，“去中間化”作為壹種破壞性創新，對分銷和零售環節發起了多方位的“降維攻擊”，重塑了供應鏈服務業的價值網絡,也OTT（over the top）了百年利豐引以為傲的供應鏈資源稟賦和能力。
當然，近年來利豐也曾采取收購海外市場分銷商、進入品牌管理與授權業務、搭建供應鏈數字化平臺等行動來應對變革，但利豐從根本上來說是壹家客戶導向、成本領先的供應鏈服務商，它或許能夠在持續性創新方面（如專業化、特色化、品牌化、國際化）做得很好，但是在新壹代消費者需求和互聯網、敏捷柔性供應鏈方面，利豐沒有變革得足夠快。4
上述破壞性創新的主要技術應用來自互聯網+消費場景，實現新的價值主張依賴於互聯網對於人的連接效應：降低產品與服務的搜尋成本，提供更新的消費體驗以吸納新的用戶，所以利豐的失敗並非由於客戶戰略或管理決策的錯誤，而是在位者不願或不能在組織與價值觀上因應技術的變革，是某種“組織理性選擇的失敗”。值得註意的是，作為繼互聯網技術之後的下壹波破壞性技術變革，大數據與人工智能技術可能將“去中間化”趨勢進壹步擴展，為供應鏈服務業帶來更深層次的破壞性創新，如AI營銷算法、無人零售、智能制造以及智慧供應鏈等領域。在位的、以互聯網為基礎能力的領先企業，也將面臨下壹波破壞性創新的挑戰，而動態的、隨需而變的組織與流程正在成為未來企業的壹種核心能力。
正如克裏斯坦森在《創新者的窘境》壹書中所發現的：1）持續性技術與破壞性技術之間存在重大的戰略性差異；2）持續性技術進步可能超出市場的實際需求；3）成熟企業的客戶和財務結構更傾向於持續性而非破壞性創新。因此，在應對破壞性創新的沖擊時，在位企業在組織上需要建立獨立的創新業務部門，並在資源分配、組織目標與價值觀上區別於既有的企業核心業務，即便既有核心業務已經處於技術和市場領先地位。組織賦能與協同的戰略邏輯，很大程度上並不適用於驅動破壞性創新的新興業務事業部。
騰訊戰略投資部通過不斷並購投資於破壞性創新的公司（虎牙、映客、拼多多…）來保持騰訊系對破壞性創新的響應能力；永輝超市通過獨立平臺永輝雲創孵化了超級物種、永輝生活等創新業務。在位者應對破壞性創新的組織策略，實際上是在體系內培育“異類”和“鮎魚”，核心能力和戰略方向都與母體迥異甚至對立的獨立創新部門，——雖然從商業模式演進與變革的意義上，所有的在位者都將失敗，降維攻擊恰恰來自於那些低端、規模小的市場縫隙。
從傳統貿易向供應鏈管理的戰略轉型進程中，匯鴻與利豐在供應鏈價值網絡和價值主張上，具有較大的相似性。作為進出口貿易行業內供應鏈管理的標桿企業，利豐仍然有很多值得匯鴻借鑒的業務模式和經營管理的經驗，例如客戶導向的小型產品部門，對供應商網絡的有效管理，以及向微笑曲線兩端研發和營銷的投入，但是在技術與商業模式急劇變革的時代，在位者不能不對行業的破壞性創新保持高度的敏銳，並且從組織架構與流程、前沿技術應用和創新技能儲備方面做好應對措施，進而主動地驅動破壞性創新及其帶來的商業變革。
1降維攻擊，出自劉慈欣的科幻小說《三體》，將攻擊目標所處的空間維度降低，致使目標無法在低維度的空間中生存從而毀滅目標。在企業競爭戰略中可理解為減少產品屬性，利用低成本或差異化優勢攻擊對手的商業模式。
2克萊頓?克裏斯坦森：《創新者的窘境》，中信出版社，2014年1月第2版。
3平安證券綜合研究所：《供應鏈研究系列報告壹：利豐模式》，2018年5月
4張少華：《利豐危局——百年華資頭號貿易采購公司的興衰史》