“未來，醫學科學將成為最具有潛力的創業前沿。因為人類的 健康 和幸福感其實取決於人類的每壹個器官是否‘退居二線’。身體的器官幹擾不到妳，感覺、力量、活力、創造性才能‘奔赴前線’。”1月17日中午，真格基金創始人徐小平在「真格星球ZhenPlanet」第二期的午餐會上，分享了他對醫療 科技 潛力的思考。
真格翻譯自英文單詞“Integrity”。“格”是狀態的意思，神格是神的狀態、人格是人的狀態，真格就是“真”的精髓。真格基金2011年成立，截至目前，累計管理資金總規模超10億美元，立誌做世界上“最大的小基金”。
在火熱的醫療賽道中，真格基金已布局64個項目，其中，19個進入到B輪，主要領域包括創新藥、醫療器械、醫療服務等。真格基金投資副總裁陳高鵬在開營儀式上介紹道：“真格既追求醫療基金‘看臨床’、‘看數據’的專業審慎，又以‘人+賽道’為核心，對技術風險有更大的容忍度。”2020年9月，完成3.188億美元融資的晶泰 科技 ，就是真格大膽布局AI+制藥領域的案例代表。早在2017年，業內普遍對該賽道充滿疑慮之時，真格就成為了晶泰 科技 的早期投資人之壹。
為了讓更多醫療 科技 青年人才有機會拓展交流技術轉化的思路與方向，1月14日至1月17日，真格基金與《麻省理工 科技 評論》中國***同舉辦了第二期前沿 科技 人才孵化項目「真格星球 ZhenPlanet」——醫療 科技 創業營。
26位選拔出來的學員在為期四天的活動中，參訪了默克中國創新中心、ATLATL飛鏢加速器、宜明昂科生物醫藥，並與16位生命科學領域的創業前輩、產業先驅、投資專家現場交流，直面真實的創業故事。
醫療 科技 賽道有何特殊性？創業時會遇到哪些必選題？科研與創業的碰撞，時而驚喜時而驚嚇。
比如最常見的科學家創業瓶頸之壹，就是優秀的科研成果做產業轉化，最後卻發現想象中的市場實際上並不存在。在導師分享中，我們也聽到了類似的故事：由於開發的產品過於超前，導致公司壹度陷入財務困境，在陣痛中進行業務轉型後，才終於回血成功。此後，創始人從挫折中吸取教訓，在構建商業邏輯的過程中，開始非常重視思考如何自我造血能力與前瞻性業務布局兼顧，如今公司才得以在行業內壹騎絕塵。
當然，創業要思考的也不僅是“把產品做到最好，並銷售給市場”——公司股權如何分配、大公司主動上門是真心合作還是要套取信息、創始合夥人中有人發生了變化怎麽辦、如何招募並管理比自己更優秀的人才、如何跟投資機構談判才能為公司爭取到最大利益，這些看起來和技術、產品沒有關系的事情，往往占據了創始人最多的時間，並決定公司的存亡，因為這些事情代表了創始人能為公司爭取到多少資源、避開多少致命風險。
14位來自國內外醫療 科技 領域資深產業人士、專家顧問，以及身經百戰的垂直賽道頭部公司創始人導師現場真誠剖白，毫無保留地與學員就上述問題展開了深度交流。
Q: 如何理解“創始人需要有豐富的產業經驗，但也不要有太豐富的產業經驗”？
宜明昂科創始人、董事長兼總經理田文誌：建議在創業初期，創始人自己先把公司建立起來，當業務邏輯、基本框架都已經搭建好之後，再去尋找合夥人補充差異化的資源和能力。如果在創業初期就有兩三個合夥人的話，很容易對發展路線產生分歧，最後分道揚鑣，這樣的例子屢見不鮮。在這個過程中，創始人需要充分理解行業情形和商業邏輯，這種情況就需要豐富的產業經驗；但擁有太豐富的行業經驗，也可能會讓創業者過度思慮、優柔寡斷，影響決斷。
Q: 您怎麽定義自己的角色，企業家還是科學家？
宜明昂科創始人、董事長兼總經理田文誌：有壹半的時間需要和投資人打交道，同時也要擔任公司的CSO、CBO、CEO，公司成立之初創始人都需要身兼數職，逐步組建起有信任感、能力匹配的管理團隊幫妳分擔壹些工作。公司剛起步的階段，沒有必要聘請非常漂亮的顧問級團隊，可能到了接近IPO的時候，再針對IPO的需求選拔培養和外部儲備壹些高級管理人員。
Q: 科學家應該在創業公司裏扮演怎樣的角色？
中國工程院免疫學組學學術委員（外籍顧問）、香港生物醫藥轉化研究協會主席姚毅：對於生物醫藥企業來說，公司的立項往往是基於科學家的技術而存在的，所以科學家是生物醫藥企業中十分關鍵的角色。對於科學家在企業中的使命，我認為有三點：首先是要完成將新技術從實驗室到CMC產業化小試中試階段的科學突破以及其中動物實驗的論證。其次是要做好協調工作，確保公司的科研團隊能將這項新技術消化掉。最後是科學家要在公司成長的過程中不斷地有創新，pipeline要做好。目前很多海外回國的科學家受到壹些資金或政策優待，有時忙於應酬，反而起不到最好的效果。我認為科學家還是應該紮下心來做科學，發揮自己的優勢是正經。
Q: 對於有技術但沒有產業背景的“草根”創業者，您有什麽建議？
百奧賽圖創始人兼CEO沈月雷：剛創業的時候，我經常看壹些成功人士寫的建議，會讓我很緊張——跟我做的事情完全不壹樣，我是不是做錯了。後來在創業過程中我感受到，其實不是這樣的。比如創業初期組建豪華團隊、從外部招最頂尖的人，對“草根”創業者不現實，只能創業人自己先多下功夫把業務做起來，再把團隊慢慢補齊。每個公司的情況都不太壹樣，不要太迷信別人的經驗，還是要從實際出發。
Q: 非技術背景的公司創始人如何更好地引領和管理有技術背景的人？
品峰醫療創始人兼董事長丁偉：我們先來舉壹個例子，比如喬布斯，他並不是純技術的人，但是他非常懂產品的本質。對於公司創始人來說，不壹定要對編碼或者硬件很懂，但是應該對產品、市場和用戶之間的結合度非常敏感。這個結合度是妳超過技術人員並且能夠對他們進行很好的管理的壹個非常重要的因素。同時千萬不要只講情懷。他們最後壹定是要認可妳對公司發展方向的深刻理解。這個方向並不是單壹的，而是如客戶端、市場等這樣的多個維度。這些才是讓大家跟著妳走的核心。
Q: 創業初期，您如何說服拜耳等國際大型藥企加入ATLATL？
ATLATL創新中心創始人兼CEO朱鵬程：第壹就是敢想敢做，不要在做之前給自己預設很多主觀障礙，試壹下，沒什麽好怕的。第二點是要做好準備，充分利用每壹次機會。第三是保持好的心態，即便失敗了也可以當做為下壹次積累經驗。但只有邁出了第壹步，才會有後續的機會和可能性。
Q: 通過默克創新中心與業務部門達成商業合作的項目，壹般都有什麽特點？
默克中國創新中心董事總經理、默克中國戰略及轉型副總裁孫正潔：默克創新中心會為入駐企業創造和業務部門碰撞交流的機會，50%以上的默克創新中心入駐企業都可以跟業務部門達成不同程度的合作。即便沒有達成合作，初創企業也可以在交流過程中更好地了解目標客戶的需求、市場和與大公司建立合作關系的商業流程，默克創新中心的全球專家網絡也會從默克的角度為初創企業的技術和產品提出挑戰和建議。達成合作的初創公司壹般都具有非常紮實的技術能力，其次這些公司的創新能力通常可以更好地讓默克發揮既有產品和技術優勢、精準地解決默克客戶群體面臨的壹些實際問題，因此，兩者業務相關度也非常重要。
Q: 新產品建立銷售渠道時踩過哪些“坑”？
康立明生物創始人鄒鴻誌：我在銷售渠道建立時遇到的最大的“坑”其實是定價問題。在壹開始我們產品的定價過高，這也直接導致了患者不願意支付，回檢少的問題。後來我們調整了產品定價，情況才最終改善。我的經驗是篩查產品的單價不能太高，因此我們在產品成本端也進行了控制。主要從兩個方面，第壹是從設計源頭上降低成本，在保證產品性能的前提下，將產品做的最簡單，使用最少的標誌物。第二在核心原材料的供應上我們也積極建設自己的渠道來降低成本。有了這兩項我們就能從根本上降低成本，獲得成本優勢。
Q: 針對各層級醫療機構的不同需求，依圖醫療如何針對性賦能？
依圖醫療COO方驄：對於大型的診療中心，他們的痛點是提升診療效率，盡可能在最短的時間內看最多的病人，另壹個則是提高科研的能力，促進平臺建設。對於市級專科治療機構來說，引流是相對關鍵的問題。他們既需要向上聯合提高科研水平，又要向下引流招到合適的病人。而基層醫療機構的診療能力相對較弱這是他們最需要解決的。針對不同層級的不同困境 ，依圖醫療準備了不同的解決方案。例如針對頭部醫院的智能專科病種庫、智能科研平臺等，針對中層醫院的智能臨床輔助診斷系統，以及針對基層機構的智能篩查評估工具等。
Q: 晶泰是如何找到第壹個付費客戶的?
晶泰 科技 聯合創始人兼董事長溫書豪：從0到1的客戶對於企業來講是至關重要的， 我認為還是需要紮實的技術能力才能敲開他們的門。當時，我們有機會跟輝瑞對話，但大公司都相當謹慎，他們提出了3款內部藥，沒有任何外部實驗數據，邀請我們和全球範圍可以做晶型結構預測的機構團隊分別做實驗評估。在2017年的感恩節，公司30幾個人聚集所有資源來完成這個項目。最後輝瑞對我們的評價是：Shock，不敢相信壹個早期的創業公司可以獲得這麽好的結果。
Q: 您認為成功和失敗的創業公司分別有什麽特點?
ATLATL創新中心創始人兼CEO朱鵬程：成功的團隊都有壹個***性：“迷之自信”，在創業過程中難免會有極其渺茫、復雜和困難的時刻，如果太“清醒”可能就不會做下去了。另外就是堅持，很多創業失敗了的案例通常是創始人在創業之外還有很多退路和誘惑，比如進大企業拿很高的年薪，那他可能很堅持下去。最後，就是不斷快速學習的能力，在“迷之自信”邁出第壹步之後要快速積累學習、消化理解新的信息和經驗，最終成為行業裏的專家。
Q: 應該從哪些維度開始思考創業方向？
安翰醫療執行總裁兼聯合創始人肖國華：我認為可以有兩個角度，第壹個是做壹個非常具有創新性的東西。妳首先要有壹個優勢或者長板，然後在從零開始的這個過程中不斷彌補自己的短板。這個過程的推進肯定是要有團隊的，團隊內要有方方面面的人才。第二個是找到某些產品在先進國家和我國之間的代差，以適合我國國情的方式將其他國家的產品做出不壹樣的改變，並且有效應用到我國的市場。這樣的壹個成功基本是可以保證的。還有非常重要的壹點是心中壹定要有國際市場的位置。
Q: 怎樣的研究成果有可能成為好的創業項目？
Q: 公司采取“中美雙棲”發展模式的原因是什麽？這種模式有什麽利弊？
艾科諾生物創始人兼董事長楊星：原因在於中美市場各有優劣。中國的優勢在於市場大。中國目前已經是全球IVD第二大市場，未來的年增長速度仍然接近20%。銷售主要還是是通過代銷商模式。美國的優勢有壹個成熟的研發生態環境，從建立實驗室、招研發人員到購買研發所用的等試劑等都很便利。我們當時是在聖地亞哥做的產品研發，所以現在仍然打算在那裏做技術研發，但是在美國FDA註冊、以及搭建銷售團隊都需要耗費較多的財力。
Q: 如何解決“技術”與“產品”之間的沖突？
艾科諾生物創始人兼董事長楊星：我是技術出身，我很感謝在生物梅裏埃的工作經歷，讓我學習和了解市場的需求，積累了更多商業的經驗。艾科諾的產品是在我分析過市場需求之後再去研發的，不是單純從技術角度出發。現在大家都在講微流控，我90年代末在讀博士期間就是做微流控的研究，但是我的職業生涯裏絲毫沒有和微流控沾邊，因為技術不是產業。所以我們現在的產品完全是站在市場的角度去定義的。
Q: 創業成功的最關鍵要素是什麽?
品峰醫療創始人兼董事長丁偉：我認為有天時地利人和三個維度。二十歲的時候我覺得人和是最重要的，十幾年後覺得天時最重要，講究順勢而為，但到了現在這個年齡段，我覺得天時地利人和都重要。天時和地利可以幫助妳在短期內很快地沖上去，但是最後決定妳的公司能不能成功還是要看人和這個要素。對於投資者來說，可能更重要的是要看準天時，如果只看準了人，但是時間不對也不行。對於企業自身來說，可能人和相對更重要壹些。
Q: 晶泰 科技 可以快速發展成賽道頭部公司的主要原因是什麽？
晶泰 科技 聯合創始人兼董事長溫書豪：作為頭部公司，妳的焦慮是什麽？首先，進入行業的外部時機很重要，正好也有能力匹配、相互信任的創始團隊。另外，當時我們選擇了國外大型藥企作為切入點，他們對我們來講既是客戶也是老師，我們在合作過程中積累了非常多的經驗與能力。最近比較大的焦慮是跟互聯網巨頭公司競爭人才，我們需要保持在市場中凝聚人才的能力。
Q: 疫情之下，體外診斷市場有何新的發展趨勢？
資深體外診斷從業者、醫療投資獨立顧問許靜波：體外診斷行業在中國發展得特別快。它的市場機會及動力主要來自幾個方面：發展空間大、進口替代、具有廣泛的應用場景（診斷貫穿醫療整個過程）、各種新技術進步、政策紅利以及新冠疫情。目前的市場熱點多聚焦在分子診斷（如新冠病毒）、進口替代、POCT，實驗室自動化、質譜、微流控。這兩年發生的新變化也對體外診斷行業有很大的影響，甚至重塑市場。比如新冠疫情、DRGs、多級醫療體系的構建、對本土化產品的創新支持以及中美可能的醫療領域的脫鉤。
Q: 在體外診斷行業，如何選擇創業產品？
資深體外診斷從業者、醫療投資獨立顧問許靜波：對於體外診斷產品的設計標準，應從下面幾個方面來考慮：技術發展、疾病篩查、指導用藥、個性化治療、公***和環境 健康 檢測及產品在醫療活動中功能的延長。最簡單的原則，那就要比已有的產品做到檢測的更快、更準、更小。對創業產品的選擇，建議主要參照市場（臨床需求）、技術和政策三個導向。其中，以市場（臨床需求）為核心，先對臨床（醫生、檢驗科）的需求進行辯證篩選，首選發病率高的病種，同時快速跟進體外診斷行業的巨頭，按照利潤率的高低安排產品開發順序，且選擇容易拿到證書的產品，並盡量微創新，最後壹定還要有國際市場概念。
Q: 醫工交叉創新轉化面對的挑戰是什麽？
北航機器人研究所教授博導王田苗：主要包括三方面：第壹，醫工交叉合作問題：中國的理科、工科、醫科等相互獨立，不交叉，而這些學科之間需要長時間的磨合和浸潤才能碰撞出火花，需求交叉才能帶來價值的方法、產品與創新成果。第二，合作初心問題：早年醫工交叉並不是為了經濟貢獻，在這個領域，5年才能證明初心，10年才能驗證成長，瞄準對經濟的貢獻等，才會體現出企業責任和使命感。第三，商業、 科技 和臨床結合問題：研發與臨床試驗周期長，醫療產品難度大，需要企業不斷地運作、投資人不斷投資，才能夠發展壯大。
Q: 醫工交叉創新轉化的突破思路有哪些？
北航機器人研究所教授博導王田苗：首先，找準突破方向，積極主動結識有影響力的三甲醫院和大科主任，與他們不斷地叠代交流，確定該賽道的痛點、高頻，助力確認方向；其次，尋找優秀的商業合夥人，可信、耐心是最寶貴的品質；最後，以終為始，以許可證為目標，從需求開始進行。如果想要從商業上突破，有兩種可能，第壹，去接觸小型B端機構，比如診所，第三方影像、連鎖；第二，去三甲醫院。這是從技術突破到商業的兩種渠道。
Q: 我國醫院體系的分層制度將如何發展？
勃林格殷格翰中國外部創新合作中心負責人張巍怡：我們都說小病去社區，大病去醫院。這個也是國家壹直在大力推廣的，包括壹些類似於網上醫院、線上會診的模式，目的是想要進行壹些連接。比如過去提出的五個重點區域，像北京、上海、廣州、武漢、成都，將這幾個城市輻射範圍內的市級醫院進行聯合。壹般只有患上重要疾病才會在這五個區域治療，慢性疾病和長期疾病都要回到自己所在的市域治療。同時，這個系統的建設過程中也是需要壹些數字化的工具來幫助企業進行具體運作的。
Q: 您認為專利保護問題的關鍵是什麽？
勃林格殷格翰中國外部創新合作中心負責人張巍怡：過去因為評審系統等問題導致很多產品進中國市場比較晚、專利保護時間短，這可能是因為以前中國出於發展需要，主要處於壹個追隨者的角色；而目前在大環境開始擁抱創新的基礎上，創新最根本的原則是維護專利本身的獨占性。專利全部的價值都在獨占性上。據說今年六月會落地新的專利法，到時候我們可以看壹下相關法規的要求。
Q: 您如何看待數字安全問題，跨國家跨區域的數據聯合項目如何實現？
依圖醫療COO方驄：數據安全是非常重要的問題，數據的使用權限也和應用場景相關。例如在臨床診療的環境裏面，數據是不允許出國和上雲的。但如果是用來做科學研究，數據經過脫敏進入到公***數據庫再經過相關部門例如醫院倫理會、國家衛健委等機構審批，便可以用來做跨國家跨區域的項目。依圖醫療的許多產品數據都是高度保密的，例如國內的癌癥篩查平臺是全國多中心的，數據需要高度保密，因此，數據服務器在醫院內屬於私有雲而非公有雲。
在本期醫療 科技 創業營中，26位真格星球學員雖然創業方向不同，但都懷揣用 科技 改變世界的理想：致力於多種眼科疾病的基因治療藥物開發、從凝聚態物理跨界到臨床醫學、將智能計算深度應用到老年退行性疾病篩選診斷和康復、研發可24小時持續監測血壓的可穿戴設備...
在 Ice Breaking 環節中，學員們飛快地認識了每壹個人，他們中有意外相認的師兄弟，也有曾經有過短暫交流的同行業者，更多的是為彼此帶來了全新領域領域、不同興趣、交叉認知和知識的夥伴。
在參訪過程中、在課間，他們圍繞自己的發展方向和興趣所在進行了各種激情澎湃的頭腦風暴，從提出想法到搭建團隊、從產品原型到商業落地，聆聽同伴們對當天導師分享的感悟與收獲。
在深夜，真格星球還組織了輕松的ZhenRefelction環節，學員們喝著啤酒，與同僚們徹夜長談，分享他們對未來充滿激情的想象，以及眼下可能的困境與徘徊。
創業的路上因為“不確定性”而充滿未知，旦夕禍福，創始人每壹天都像走鋼絲。
“接受風險與挑戰已經不是壹種德行，而是生存面臨的必然結果。當大家想要邁出創業第壹步的時候，風險已經不是需要考慮的最重要的因素，而是Just do it。” 真格基金聯合創始人王強在創業營期間，就“不確定性”這個議題給出了自己的見解。
創業的確是壹場冒險的旅行，它需要的不僅是獨特的技術、充足的資金和源源不斷的人才，更需要的是創業者有勇氣擁抱種種“不確定”的挑戰。
最後，讓我們來認識本期真格星球的“勇敢者”。
第二期「真格星球」圓滿結束
祝福正在改變世界的妳們
步履堅定，無問西東
Aiming for the stars
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