開放式創新還要求企業建立更加完善的激勵制度、人才培養制度和人才選拔制度。在新的創新模式下，企業需要的可能不是過去“最聰明”的R&D人才，而是那些可以“空手套白狼”的創業型人才。他們可能對某些技術只有膚淺的了解，但這就足夠了。他們是壹個“搜索者”，能夠檢索到企業最需要的核心技術，並嘗試移植。所以對人才的需求明顯從“智商”變成了“情商”和“搜商”。例如，微軟希望員工成為“具有商業頭腦的技術天才”。開放式創新還擴大了內部研究人員應該履行的職能範圍:除了促進技術的升級，他們還應該充當技術流動的中介。在過去，企業研究人員的職能僅僅是在企業內部發明新技術。他們還負責促進企業技術的流入和流出。世界領先的制藥公司默克(Merck)要求研究人員不僅要從事研發工作，還要與全球其他優秀實驗室建立聯系。"每個高級研究員都應該把自己看作是管理這個領域所有研究的人."發現大多數新產品都是來自客戶的想法，而不是來自企業內部的頭腦風暴會議或成熟的R&D活動，因此需要將客戶從純粹的消費者轉變為合作設計師。這將使企業充分了解客戶和市場的需求，從而引導企業創新的方向，明確企業創新的目標，縮短市場接受產品的時間，達到快速占領市場，排擠競爭對手，提高企業影響力的目的。弗蘭克·皮勒、克裏斯蒂安·夏勒和張秀坤·沃爾徹(2003)認為，開放式創新是壹個系統地收集和整合來自消費者和用戶的信息的過程，以從作為合作設計師的消費者的角度創造、修改或標準化產品和服務。例如，3M公司壹直與客戶保持聯系，要求研究人員、銷售人員和經理經常接近客戶，邀請他們幫助開發新產品。它的收入是每年開發200多種新產品。寶潔對市場調查和研究的重視絕對是行業的典範。無論從人力和資金的投入，還是從研究技術和工具的研發來看，寶潔的領先地位都是無可爭議的。在做市場調查時，P&G會派調查員與消費者生活在壹起，觀察他們生活中的每壹個細節，這將有助於了解消費者對產品的整體看法。更有甚者，他們還專門設計了放置樣品的架子，並在架子上安裝了針孔攝像頭。然後通過研究消費者看到商品時的瞳孔大小來分析消費者的真實需求。P&G評估員工創新的標準也從關註產品性能和專利數量轉變為關註感知的客戶價值。“P&G的‘360度創新’概念是圍繞客戶體驗進行全方位創新，包括能達到所需性能的產品技術、能以合適的價格生產產品的生產技術、產品性能、外觀和包裝的概念和美學因素等。企業也要特別註意要求高的客戶。IBM要求研究人員把自己放在最關鍵客戶的位置上，因為正是這些客戶推動了產品開發部門的進步。施樂也經常邀請主要消費者參觀他們的實驗室。
在信息時代，客戶可以更深入地了解企業，企業也可以更方便地了解客戶需求。通過更早、更深入地了解客戶需求，企業可以避免更大的損失。Stefan Thomke和Eric von Hippel(2003)指出，大多數客戶需求是復雜的、微妙的和可變的。更常見的是，許多客戶在完全了解他們的真正需求之前，往往不得不試用樣品，以了解哪些可行，哪些不可行。即使客戶準確知道自己的需求，也往往無法完整清晰地向商家表達這些信息。充分了解客戶的需求往往成本很高，得到的結果也不是很準確。更好的解決方案是:不要費心去琢磨客戶的確切需求，而是給客戶配備必要的工具包，讓客戶自己設計開發產品，小到改進，大到創新。總之，對於企業來說，“授人以魚”不如“授人以漁”。
Stefan Thomke和Eric von Hippel(2003)指出，提供給客戶的工具包必須具備四種能力:首先也是最重要的，這些工具包應該使客戶能夠通過“邊做邊試”來完成壹系列設計。比如借助計算機模擬，客戶可以在不生產實際產品的情況下，盡快嘗試自己的想法和各種設計方案。當模擬技術不如預期精確時，可以使用快速原型制造方法作為補充。其次，工具包必須便於客戶使用(即“忽悠”)，客戶不需要為了使用工具包而學習壹門全新的設計語言。比如香水專家滿腦子都是配方、化合物之類的專業術語，而顧客思考的是煙熏、香甜、清新之類的具體口味。香料專家必須使用顧客常用的詞語來表達他們的想法。再次，工具包必須包含豐富的實用組件和模塊的數據庫，並且這些組件和模塊事先已經過測試和調試。有了這些組件和模塊，客戶不需要從頭開始設計，他們可以專註於設計中真正創新的部分。最後，工具包必須包括關於生產過程的能力和限制的信息，這將確保客戶的設計在生產中是可行的。Stefan Thomke和Eric von Hippel(2003)也提出了將客戶轉變為創新者的五個步驟:(1)為客戶開發用戶友好的工具包；(2)提高企業生產過程的柔性；(3)仔細選擇第壹批使用工具包的客戶；(4)持續快速地開發企業的工具包，滿足客戶在科技前沿的需求；(5)對企業的商業模式進行相應的調整。有效整合和利用企業外部資源的能力成為企業創新能力的關鍵。這就要求企業管理好全球資源提供商，包括:
1.中小型企業。與過去發明和創新的壟斷相反，在開放式創新的背景下，中小企業的創新活動發揮著越來越重要的作用。1991年，美國中小企業申請的專利數量已經占到專利總數的55%。中小企業的R&D組織效率也高於大企業。研究表明，中小企業每個員工的平均技術創新成就是大企業的兩倍；壹些大企業開始大幅削減內部R&D資金，轉而通過補貼、購買技術或收購中小企業等方式，在中小企業研究成果的基礎上進行再創新。例如，英特爾主要通過關註企業外部的學術研究活動和投資其他中小企業來保持領先地位。自1998中國“創業投資基金”成立以來，已資助了50多家具有創新技術和市場前景的企業。耐克只做產品設計和營銷，其他工作全部外包給全世界的中小企業。
2.各種研究機構。對於很多非核心技術，如果企業自己開發，成本會很高。這時候他們可以資助、合作、直接購買各個研究機構的相關創新成果。微軟、思科、戴爾、輝瑞等新壹代企業很少進行內部研發，他們依靠授權、購買和模仿外部技術創新。例如，在制藥行業，新藥的平均成本為5億美元，葛蘭素史克和禮來等制藥巨頭正在與亞洲的生物技術研究機構建立合作夥伴關系，以降低這壹巨額成本。戴爾、摩托羅拉、飛利浦等公司也從亞洲開發商那裏購買了壹些數碼設備設計，然後根據自己的具體要求進行適當的調整，最後將這些設計應用到自己的品牌產品上。2002年，奇瑞與世界著名發動機研發公司AVL簽署協議，共同研發設計18“奇瑞動力”發動機，從0.8升到4.2升，僅用了29個月。中國集裝箱集團有限公司在集裝箱生產技術方面處於世界領先地位，但其技術並未完全自主開發。收購美國壹家集裝箱研究機構後，充分利用其技術，達到了集裝箱領域的世界領先地位。
3.分散的知識工作者。寶潔公司認為，雖然世界上99.9%最聰明、最有才華的人都不是公司的員工，但他們可以被公司所用。為了了解和接觸如此龐大的外部人才庫，P&G設立了“外部創新主管”的職位，打造了壹支分布在世界各個角落的創新偵察兵團隊。後者的數量多達70個。他們的日常工作就是借助復雜的搜索工具，查看數以億計的網頁、全球專利數據庫和科學文獻，通過“大海撈針”的方式找到對公司有利的重大技術突破和專家學者。2001年，P&G還與專門從事客戶與外部技術連接的九適馬公司合作。通過後者，50多萬名獨立發明家成為了P&G的創新服務提供商..當P&G提出技術問題時，它可以從世界各地獲得建議的解決方案。如果它認為壹個計劃是合適的，P&G與提議者就購買該計劃的條件進行談判。當發明家有壹些重大創新時，也會優先考慮寶潔。P&G還加入了美國禮來公司和制藥公司的子公司InnoCentive . com，吸引了來自全球175個國家的110000名生物學家、化學家、工程師和其他專業人士。這些專業人士爭先恐後地幫助寶潔這樣的大公司解決他們的問題。最後，P&G與禮來公司壹起創建了YourEncore和com，將退休科學家聯系起來，請他們提供相關咨詢。中國春蘭集團不僅擁有國內企業界最大的全球開放創新平臺，近十年來，春蘭已從近20個壹級學科招募了200多名博士後負責前沿課題的研究，在家電、汽車、電子、新能源等行業取得了多項具有世界壹流水平的科研成果，其中高能動力電池的研究達到了世界最高水平。開放式創新理論指出，企業外部存在大量的知識和技術資源，因此企業必須成為知識產權的積極買方(對於外部知識和技術資源)和賣方(對於內部知識和技術資源)。企業對知識產權的管理既要達到促進自身業務發展的目的，又要盡量從他人對知識產權的使用中獲益。完善的科技和經濟立法，特別是知識產權保護立法，不僅可以保護開放式創新參與者的合法權益，保障技術擴散、轉移和成果轉化的有效方式和義務，還可以有效監督和制裁侵犯合法權益的行為。因此，企業必須與知識產權管理部門形成良好的關系，必要時甚至可以成立自己的知識產權管理機構，因為“企業的競爭體現在市場上，市場的競爭體現在技術上，技術的競爭體現在技術創新上，技術創新的競爭體現在知識產權上”。比如飛利浦在知識產權部門設立了知識產權管理團隊，負責尋找機會將飛利浦的知識產權推廣到更廣泛的市場。2004年，飛利浦消費電子產品的凈利潤為2.49億歐元，技術轉讓費帶來的凈收入高達9700萬歐元，已經成為飛利浦最大的利潤來源。微軟也在有計劃地實施“技術出口戰略”，原因如下:(1)由於技術市場不確定性的增加和技術生命周期的縮短，加速了原有技術的折舊過程；(2)由於R&D內部人員離職創業，技術保障難度加大。(3)隨著風險投資企業和技術中介公司的發展，通過技術創收的方式更多了；(4)由於技術維護成本的增加，“技術庫存不再是財富而是負擔”。