1.王磊和張莉分別是什麽級別的管理者？
王雷是中層管理者，張莉是基層管理者。
2.關於鎖具組裝不當，公司總經理應該先指示誰負最終責任？這是基於什麽原理？
答:生產部長應該承擔最終責任，基於責任不能下放的原則。
王雷向總經理匯報說，他這個星期做了幾件重要的工作。請解釋這些工作中包含的活動或職能的性質。
答:它反映了計劃、領導、組織、非管理工作活動和組織控制職能的性質。
4.根據王磊提供的數據，金星公司上半年的利潤是多少？如果按照王磊的計劃調整生產活動，下半年的利潤會是多少？
a:上半年的利潤是人民幣0萬元。如果按照王磊的計劃調整生產活動，下半年利潤將增加到990萬元。
管理案例分析作業1案例分析新東方的戰略選擇
1.為新東方的未來發展提供合適的戰略建議。
答:進行第二次產業擴張。
策略壹:定位培訓行業，根植於培訓行業的定位策略，是新東方未來很長壹段時間發展戰略的重點。
策略二:加強市場細分，產業整合，發展私立大學。
2.面對日益強大的競爭對手，新東方應該采取什麽樣的競爭策略？
答:
策略壹:打公關牌，提高社會地位。
1.結合中共中央“西部大開發”的號召，新東方要推出講師團，在西部落後地區開展免費義務教育活動或免費就業培訓。
2.與教育部聯合舉辦大型大學講座。
3.設立“新東方基金”作為高校或其他類型的教育基金項目。
策略二:改善渠道(場所)管理。
根據不同的業務性質，分別加強渠道分銷的作用。如果項目以大學生為市場目標，則應在高校(或每個地區)設立代理服務。
策略三:增加品牌推廣渠道。
1.相對加強大眾媒體的宣傳。(如電視、報紙、相應雜誌等。)
2.聯合電臺推出英語教育節目，提高品牌美譽度。(相比電視，成本更低)
3.盡量舉辦社交活動，提升品牌影響力。(如大型英語競賽)
4.贊助或加入其他有影響力的活動(如申請各類大型活動的國家官方英語培訓機構)。)
管理案例分析練習2小組討論案例:喬森家具公司的五年目標
1.妳認為約翰遜董事長為公司制定的發展目標合理嗎？為什麽？能否從這個案例中總結出設定目標的基本要求？
答:這些目標並不是從公司發展和市場的實際出發制定的，而是為了某種目的，但也很難說不合理。主要看他的戰略意圖。如果他想賣掉公司，這個目標的短期實現有利於這個戰略目的。但如果是為了企業的長期經營目的，不切實際的目標必然會犧牲公司的長期利益來換取短期的經營業績。
目標是組織在壹定時期內努力達到的理想狀態或預期成果，包括組織的宗旨、任務、具體的目標事項和指標，以及指標的時限。在確定目標的具體問題上，由於組織各部門的職能不同，不同時期和條件下的目標不同，其目標的確定肯定是不同的。但總的來說，要使目標合理有效，必須遵循以下基本原則:1和統壹。對任何組織來說，最重要的是確定組織的總體目標。2.系統化。目標的確定要註意目標之間的協調。3.遠見。目標是組織希望達到的預期效果。4.緊張。組織的外部環境和內部條件是不斷發展變化的，組織的目標也應隨著形勢的變化而相應調整或修改。5.科學的。目標在對象、要求、時限上壹定要明確、專壹。
2.約翰主席的目標設定反映了什麽樣的決策和領導風格？它的優缺點是什麽？
答:獨斷專行和獨斷專行，會直接導致兩種結果。第壹個結果是領導能力很強，眼光很有遠見，剛剛定下的目標很合理。這種可能性比較低。在這種情況下，雖然目標設定非常合理，但由於沒有和其他高管進行討論和溝通，也沒有說明設定目標的原因，很可能會引起其他高管的不支持和不贊成，沒有其他人員的配合，目標也就成了壹句空話。第二個結果，因為沒有和其他高管研究討論，目標設定不合理，最後的結果是失敗。
3.如果妳是托馬斯，如果董事長在聽取妳的意見後同意重新考慮公司目標的確立，並指示妳提出更合理的公司發展目標，妳會怎麽做？
答:按照目標設定流程，先和中高層管理者壹起分析公司戰略，再做公司內外部調研，最後根據綜合調研分析結果進行目標設定和分解，保證目標設定的合理性。而且在宣傳目標的時候要得到大多數人的支持和認可，這樣才能保證大家共同努力實現目標，最終達到既定的目標。
管理案例分析練習3案例分析樂百氏的組織結構
1.為什麽樂百氏早期的組織架構很有效，後來卻不適應了？
答:早期的組織結構是直線職能制組織結構，是大多數新組建企業的首選。前期之所以有效，是因為企業的高層可以有效地將企業的發展目標傳遞給企業的基層，而作為高層管理者，也可以對其進行有效的監督。當企業的發展目標正確，高層決策正確，企業才能得到良好的發展。但隨著企業的發展壯大，原本事必躬親的高層管理者必須走出去，專註於企業的長遠發展規劃和戰略決策。這才是樂百氏早期組織架構有效，後來卻不適應的真正原因。
2.結合本案例，談談樂百氏組織結構變革的歷程。
答:從1989成立到2006年8月5438+0，樂百氏壹直采用直線職能制，按照產、供、銷分成幾大部門，然後全國各分公司負責銷售；2006年8月5438日至2002年3月實行產品事業部制。雖然在樂百氏的歷史上實施時間很短，但它為現在區域事業部制的實施奠定了基礎，實現了組織結構改革的平穩過渡。
3.組織結構與人的心理和行為有關嗎？為什麽？
答:組織結構與人的心理和行為有關。原因是組織結構決定了人與人之間的關系，而這種關系的確定直接決定了人們在工作中處理與他人關系的心理和方式。組織結構也決定了人在組織系統中的地位和定位，直接決定了人的自我定位，包括責任、利益、工作權利和方法。
4.用這個案例討論各種組織結構的適用性和特點？有沒有完善的組織架構？
答:案例可以看出，前期的事業部制背後是壹條直線。(產品和區域業務部)
直線職能制，以職稱制為基礎，在行政領導下，相應的職能，在這種直線制的統壹指揮原則下，增加參謀人員的機會。
但事業部是基於某個產品區域或客戶，將相關的研發、采購、生產、銷售部門組合成壹個相對獨立的組織形式，主要表現在公司領導下有多個事業部，每個事業部都有獨立的產品和市場。它在市場上具有獨立性和自主性。它實行獨立核算，屬於分權管理結構。
這種事業部制在管理組織上屬於M型組織結構，即多單位企業。
其特點是根據企業的產出組織經營活動，建立專門的管理部門和事業部。這類部門按照垂直關系和政策集中、業務分開的原則，促進高層領導和業務部門之間的關系。橫向關系上，所有事業部都是利潤中心，實行獨立核算。
第三，企業的高層和企業仍然是按照職能結構來設計的。
主要優點如下
1.該部門擁有自己的產品和市場，能夠規劃自己的未來發展，能夠靈活適應獨立市場的新情況並快速做出反應，具有高度的靈活性和適應性。
二是有利於高層領導委托日常行政事務，直接管理日常復雜事務，使各事業部充分發揮積極性和創造性，提高企業整體效率。
3.事業部獨立，有利於培養全方位管理人才，為企業未來發展儲備幹部。
4.事業部作為利潤中心，便於衡量和進行嚴格考核，有利於評價各類產品對公司利潤總額的貢獻，從而指導企業發展的戰略目標和決策。
按產品劃分事業部便於組織專業化生產形成經濟規模，有利於提高勞動生產率和企業經濟效益。..
六個。每個部門都應履行自己的職責，促進企業的全面發展。
七、各事業部獨立運作，職責明確，使目標管理和自我控制的能力得以有效進行。在這樣的條件下，高層領導的管理範圍可以適時擴大。
缺點:機構重疊，管理人員浪費，事業部獨立核算，只照顧自身利益，
管理案例分析作業4案例分析問題諾基亞的工作團隊
1.請分析諾基亞工作團隊建設的特點。
答:主要側重於自我管理團隊，強調員工在手機通訊產品和服務生產中的自我管理模式、業務流程和業務狀態，以及員工自身的狀態和自我管理團隊。
2.結合諾基亞工作團隊的案例，分析如何構建高績效的工作團隊。
答:任務導向法構建高效團隊應註意以下事項:(1)構建工作團隊的規模不應超過65，438+02人；(2)高績效工作團隊成員的能力結構要求具備技術專長、決策能力和處理人際關系的能力；(3)角色分配分為九種:第壹種創新角色，第二種探索與創造者，第三種。推動者和組織者。第五，總結者和生產者。第六，管制員和督察員。第七，支持者和維護者。第八，記者和建議。第九，團隊人脈。建立高績效團隊，* * *致力於相同的目標，建立具體的目標，確定有效的領導和組織結構。強調團隊壹定要有責任感。適當的績效考核和懲罰制度..
3.諾基亞采用了什麽樣的交流方式？在工作團隊中起到了什麽作用？
答:致力於員工俱樂部的在線論壇，為諾金員工在日常工作之外建立了壹個非正式的交友平臺。
4.職工俱樂部屬於什麽樣的團體？他將在工作團隊中扮演什麽角色？
回答:屬於壹個友情群。我們要保持齊心協力，增強每個員工的責任感，取長補短，相互互動，這樣大家才能齊心協力完成任務，取得更大的業績，這對工作團隊是有利的。