美國專家研究表明，專壹化戰略適合於美國、英國等高度發展的競爭市場，而多元化集團企業更符合新興市場的企業形態。野風集團25年的風雨實踐再次證明了這樣壹個道理：“東方亮了再亮西方”也許正是中國企業的發展之路。
“離離原上草，壹歲壹枯榮。野火燒不盡，春風吹又生。”唐代詩人白居易的詩句源遠流長，家喻戶曉。尤其是其中的“野火燒不盡，春風吹又生”更成千古絕唱，世代傳誦。野風集團有限公司正是取其堅韌不拔、奮發向上之意作為企業的名稱和理念，並以其25年蓬勃發展的歷程詮釋了“野風”堅韌、強勁、奮發、升騰的企業精神。 當您在杭州市區沿著潮王路自西向東而行時，壹個被譽為杭城環城北路以北地區最靚的樓盤———野風現代城就會映入妳的視線。人們也從此記住了她的開發商—————野風集團。 主持人：妳認為野風能持續發展25年，應歸結於機遇還是妳的經營？
俞國生：壹靠機遇，二靠經營。
主持人：為什麽這麽說？
俞國生：從機遇的角度看，我是個幸運者，我抓住了這個時代給我的許多機遇。從經營的角度看，我並不能算壹個出色的經營者。我是改革開放後第壹批辦企業的人，幾十億資產規模的企業對壹個多元化發展的企業集團來說應該是不算大的。但有壹點，我很慶幸，25年我們壹直在發展，雖然速度不算快，但每壹步我們走得很穩健，很踏實。
主持人：在以往的印象中，野風更多代表的是服裝，而如今，野風房產已成為響當當的壹塊品牌。杭州市中心規模最大的樓盤，50多萬平方米的野風現代城，就是妳們的代表作品。
俞國生：是的，“現代雅苑”壹經問世便成為杭城引人註目的亮點樓盤，二期工程“現代名苑”和“現代領地”的銷售形勢也很好。
主持人：野風在短短幾年能成為我省房地產企業的第壹方陣是很不容易的，因為我們浙江尤其是杭州的房產開發商無論是開發理念、開發規模、整體業績等已被公認為居國內領先地位，可謂強手如林。妳認為，妳們的“現代城”系列產品受到市場熱捧，成功的秘訣主要是什麽？
俞國生：要說成功的秘訣，其實很簡單，那就是要有精品意識，要造人人都喜歡住的房子。
這點也許人人都知道，但在實際開發過程中卻會有所不同。另外，我認為周圍強手如林反而會給自己壹種壓力，使自己不得不精益求精，不斷進取，做出精品，在市場上取勝。
主持人：對房地產企業來說，產品銷售與地塊非常重要，後續發展則與土地儲備關系重大。我認為，野風推出的“現代”系列產品與選址的成功很有關系，而且野風在杭城這種次中心的沿河地帶已儲備了這麽大規模的土地，業內外人士都不得不佩服野風決策層的長遠目光。
俞國生：您說得對。地段是影響房產銷售的重要因素。上世紀90年代初，我們就看中了上塘河邊的這個地塊。仁者樂山，智者樂水。有水的地方就有靈氣。臨水而居，是城市居民對理想住房的壹種標準。有了好地塊，還要有好設計。就像擁有了壹塊璞玉，而要把它變成精美的玉器，還要看工藝師的技術水平。我們的現代城壹期“現代雅苑”是請香港建築師設計的。而二期“現代名苑”集壹期現代雅苑的成功開發經驗，在規劃布局、建築設計、環境景觀、綜合配套方面都力求有新的突破和提升。現代名苑內，西面是數百米長的沿河綠化帶，還有壹個占地約16000平方米的市級公園，有壹個人工湖，部分住宅樓環繞在公園四周，不少住戶在家中就能看到公園的美麗景致。這麽大的公園景觀配套在目前市區樓盤中是少有的，因此，許多購房者壹見就下單了。現代領地除中小型高級公寓外，則首次引進了純LOFT高空間商務樓，景觀設計由加拿大奧雅園境師事務所設計。我們野風要給久居都市的人們營造壹種現代優雅的生活，吹吹野外的“風”。土地儲備是房地產公司能否持續發展的重要基礎。雖然要有眼光，但也要有實力。野風集團是多元化經營的企業，而不是單壹的房產開發企業，因此，在資金上可以得到可靠的保證。 主持人：近年來，隨著我省房地產市場的持續火紅，壹些其他行業的有規模、有實力的企業也開始涉足房地產業。而同時，據我了解，少數大型房地產企業都將資金投到了別的行業如醫藥等，這兩種殊途同歸的多元化形式是否說明多元化經營的房地產企業比單純的專業的房產開發企業有優勢嗎？
俞國生：最近有專家說，中國企業可以多采用多元化戰略，理由有三：壹是企業多元化與核心競爭力並不矛盾，事例證明企業多元化可獲得更穩定的存活；二是中國許多產業還處於跑馬圈地階段，先占了這個市場也就圈到了錢；三是中國產業機會多多，東方不亮西方亮也是企業發展之道。美國專家研究表明，專壹化戰略適合於美國、英國等高度發展的競爭市場，而多元化集團企業更符合新興市場的企業形態。國內企業選擇多元化，就是因為企業產品市場的拓展在很大程度上還無法實現真正的規模效益化。最典型的就是房地產市場。香港前10名房地產商能占開發總量90%的市場份額。而我國的房地產商經歷多年發展仍鮮見全國性品牌。
此中有多種原因，但有壹點是肯定的，那就是房地產企業發展到壹定規模後，其規模效益並不明顯。所以才有房地產掙了錢往別的行業投，而其他行業有錢人也來搞房地產的怪圈。 主持人：據說在野風集團的發展史上有三個第壹：1988年，創建浙江省第壹個紡織品服裝中外合資企業；1990年野風作為第壹個鄉鎮企業來杭發展；1992年創辦了浙江第壹個民營房地產公司。當時房地產還是壹個相對冷門的行業。您在當時服裝生產、出口主業經營得很成功的情況下投身房地產業，主要是基於什麽樣的考慮？
俞國生：經過10多年的改革開放和經濟發展，到1992年，浙江人民生活水平有了很大提高，許多行業包括房地產業在市場需求的孕育下誕生並走向新興。
當時房地產業有了初步的市場，部分先富起來的人有了買房改善住房條件的需求。我們看到了未來巨大的商機，因此在杭州正式成立了野風集團公司和房地產開發公司，開始涉足房地產和化工醫藥等產業。主持人：從1999年開始，幾年內，房地產開發業績已讓外省市同行刮目相看，如今市區平均房價也壹路飈升至全國前三位。您認為，杭州的房地產的火爆正常嗎？是否存在泡沫？俞國生：這幾年，得益於政府出臺房改政策和加快推進“城市化”進程的大政策環境，杭州優美的地理環境及市政府“住在杭州、創業在杭州”的倡導，為在杭的房地產公司創造了“天時、地利、人和”的發展環境，在杭的房產公司業務發展很快。
同時，在杭房產開發公司也為杭州的舊城改造、城市的美化作出了貢獻。隨著壹個個新樓盤、壹幢幢沿街商務樓的落成，不論是沿街景觀，還是社區住宅，大部分都已舊貌換新顏，杭州市區景觀正和美麗的西湖壹樣變得越來越美。上世紀90年代初還在流傳的“美麗的西湖，破爛的城市”已永遠成為過去。杭州市作為省會城市和風景優美的旅遊城市，受到省內外許多消費者的青睞，房價上升是房產市場供不應求的反映。
我認為，杭州房地產業的迅猛發展和市場火爆是我省各地經濟持續發展和市場需求旺盛的正常體現。 主持人：近段時間，國家針對房地產業出臺了壹些重要政策，對房地產業產生了不小的影響。妳對當前我省房地產業的發展前景和房價走勢如何看？俞國生：房地產業的火爆吸引了其他行業的目光，這兩年我省同行業內也出現了不少新面孔。國家采取宏觀控制政策以保證房產業的健康發展，可能也是看到了這種現象。但我省房地產業的發展前景壹定是好的。
首先，是人們對高品質生活的普遍向往和需求。我省人民生活水平顯著提高，物質上的富足使人們的生活態度與思維方式都發生了深刻變化，人們不可能僅停留在有吃有住的基本需求上。在工作越來越緊張、競爭越來越激烈的同時，人們越來越關註居“家”生活的品質。人的壹生有將近四分之三的時間是在家中度過，提高“家”的溫馨、舒適程度，讓家人過上高品質的生活，已成為人們努力工作的動機。其次，我省發達的經濟為“城市化”進程鋪就了道路。
目前，我省城市化比例還達不到發達國家的壹半，接下來的幾年內還將有大量農村和小城鎮人口進入大中城市，這都將為房產業造就很大的市場。此外，城市中還有不少舊房存在著內部結構不合理、面積偏小、生活設施不完備、缺乏相配套的物業管理等歷史遺留問題，這些房子也將陸續進入改造範圍。最後，中國人還有種特有的愛投資固定資產的情結，中國人偏愛買房、買商鋪，有了自己的房子，才能安心。因此房產也成了部分人的投資熱點。至於房價走勢，應該是市場本身決定的。主持人：目前野風集團擁有合資及控股、緊密型企業數十家，除了房地產開發，還集化工醫藥、建築、進出口貿易、針紡服裝、紙業包裝和金融投資等產業於壹體，資產規模已達幾十個億。
作為民營企業，從1980年開始創業到今日的規模，25年的發展勢頭令人贊嘆。我看到過許多民營企業僅僅維持了幾年時間，看到過誕生於上世紀90年代的企業也很快地走向衰亡，也看到過壹些幸存下來的“長不大”的老企業。您們野風是不是特別幸運？或者有什麽特別的優勢？
俞國生：創業初期的上世紀80年代有著特殊的社會歷史條件，時時刻刻考驗著企業的生存技能。那時期我常體會到的是“反復無常”與“舉棋不定”的滋味。那時我國市場開放不久，允許創辦鄉鎮企業。東陽的鄉鎮企業也如雨後春筍般地開始壹家家冒出。當時，我認定的主營方向是服裝業。因生長在農村，高中畢業後別的事也不能做，便在東陽的老家小鎮辦起了石潭服裝廠。那時辦企業，毫無市場經驗，只有“摸著石頭過河”。雖然企業辦得早，占得了先機，但服裝行業因產品定位相同，互相克隆，競爭很激烈。在生產、經營服裝期間，用“想盡千方百計、歷盡千辛萬苦、走遍千山萬水”等形容壹點也不為過。
後來抓住機會，與中國紡織品進出口公司、省服裝進出口公司合資組建了工貿合營的京東服裝廠，開始了出口服裝的生產加工；1991年初又與另壹公司合資創辦華西服裝有限公司，並於次年成立了“野風服裝集團公司”，由此奠定了野風在浙江省服裝生產、出口行業的龍頭地位。“野風”自誕生起，與其他民營企業壹樣沒有特別的照顧政策。要說優勢，壹靠優良的產品質量，二靠抓住發展機遇。對那些被淘汰的企業，憑我個人的經驗與觀察，究其失利的主要原因，壹是不持之以恒地把好產品質量關，二是不能解決好面臨的困難並進而爭取到發展機會。 主持人：作為有著25年創業經歷的民營企業家，您認為民營企業在發展中遇到的主要困難是什麽？
俞國生：民營企業是隨著我國的改革開放政策誕生的，幸存下來的企業是在市場競爭中得到不斷錘煉而發展壯大起來的。在我看來，民營企業發展中的主要困難是：
首先，我國由於歷史的原因而造成的對經濟性質進行人為的劃分，這種因企業所有制的不同享受不同政策，或者因經濟成分不同享有不同權益，相當於在市場競爭中沒有統壹的“遊戲規則”，使得很多鄉鎮企業、民營企業迷失方向，找不到根據與依靠。盡管隨著民營經濟的比重不斷增大，國家對有關政策有所調整，也出臺了壹些促進民營企業發展的政策措施，但大多是壹種摸索、探詢、嘗試性的，使得政策的執行力度相對較弱。
其次，是缺乏保障民營企業正當權益和促進民營企業發展的法律法規。到目前為止，除《鄉鎮企業法》外，有關民營企業的，多數是以“條例”形式出現。
第三，信用狀況的不佳，也就是“誠信”危機制約著中小民營企業的發展。信用是市場經濟的重要基礎，良好的信用關系才是維系企業正常經營和國民經濟健康可持續發展的有利保障。企業間的違約、壞賬、各種欺詐行為等都直接或間接地使企業陷入危機，而民營企業面臨著更大的誠信風險。
第四，企業自身競爭能力差的原因。如經營管理水平低；新產品開發能力較弱，產品結構老化；技術裝備落後；企業員工素質普遍較低等。目前中小民營企業的生命在日趨縮短，由上世紀80年代的5～6年，縮短為現在的3～4年，短的開業1～2年就關門大吉了。
主持人：您認為對民營企業來說，最好的成長環境應該是怎麽樣的？
俞國生：最好的成長環境也就是公平競爭的環境。 主持人：野風集團25年中能持續發展，的確不易。那麽，面對上述的困難和環境，妳們野風又是如何應對的呢？
俞國生：市場競爭尤如玩遊戲，首先要深諳遊戲規則，及時獲取各類有用信息。在創業初期，當時雖然有強烈探求商品信息的渴望，但獲得信息的渠道少之又少。那時只有村支部、鄉鎮辦公室內才看得到報紙，所以唯壹能做的便是主動出擊，運用兩條腿的“跑路”功夫，從村到鄉，從鄉到鎮，從鎮到市，從市到省會杭州，壹步壹步跑遍全國。
所以，現在我的很多老友時常調侃我說：俞國生走路像跑步，俞國生最好的角色是當國際競走教練。其實，這是二十多年經營工作中逼出來的。我想，我們中國的絕大部分民營企業家都是優秀的競走運動員。既然談到“走路”與“跑步”，我最欣賞的還是馮根生先生的“飛鳥”理論：“帶著企業往前飛，不回頭，不停靠，拼命飛，飛得快，飛得高，飛出槍的射程之外。”我與他們相比就差遠了。主持人：妳很謙虛。
俞國生：實際上我是沒有他們做得好。另外，我認為在市場競爭中，民營企業應發揮其特殊的有利條件和競爭優勢，如快速決策的能力、務實的工作作風、靈活的分配制度和用人制度等，能夠根據市場的瞬息萬變迅速做出反應，及時調整產品結構和生產規模，從而在市場競爭中占得先機。此外，我國地域遼闊，發展又極不平衡，收入差異也很大，民營企業可以見縫插針，拾遺補漏，生產地區性和特色性的產品，滿足不同地區和不同層次消費者的需要。
企業很重要的壹點是以“誠”取勝，以“質”取勝。只有好產品才能贏得好信譽，就如同人們壹想起咖啡就聯想到雀巢，壹提起汽車就想到奔馳、寶馬，壹用冰箱就選擇海爾，它們代表的就是高貴的品質和信譽。野風集團自初創之日起，始終把產品質量放在首位，不論是服裝、化工原料還是房子，都要不遺余力地做得最好。我認為民營企業管理者要自覺提高自身綜合素質和經營管理水平，最重要的是，能夠時刻具備憂患意識，時刻記住如臨深淵，如履薄冰，危機就在身旁！
主持人：在您辦公室的墻上，我看到了這樣兩句話：“誠信為本，信譽至上。”這是兩句帶有口號標語意味的話。在日常的企業管理中，需要的不是口號，而是實實在在為所有員工所接受的理念與文化。您認為，“野風”是如何去積澱與詮釋其特有的企業文化的？
俞國生：企業文化是看不見的軟件，簡而言之是壹種工作態度。它主要由三方面構建而成，分別是公司成員***有的價值觀、思想和行為方式。的確，我們可以制定並推廣壹系列口號與標語，但我認為，“誠信為本，信譽至上”應該真正成為野風全體員工的思想與行為的標準。企業文化的核心，其實來自於創始人的人生理念。最高主管的言行、行事作風、取舍標準，都會使下屬耳濡目染，直接或間接地影響下屬，從而形成壹種氛圍。 主持人：能說說您的處事風格與行為標準？
俞國生：作為企業領導人，我認為最為關鍵的是要具有人格魅力與人文素養。首先要充滿自信，並擔負起自己的責任。哈瑞·杜魯門當美國總統的時候，他在橢圓辦公室掛了壹塊牌子：“責任止於此處！”
我十分欣賞他的這種處事原則與氣度。不管是對個人、企業還是國家，只有負責任、敢做敢為、能作能為，才可能成就偉大的事業。成功者與不成功者之間的差別，就在於成功者已養成做事的習慣，而不成功者則否。微軟的三條日常工作原則對我啟發較大：“能站著說話就不要坐下，能在桌邊解決就不要去會議室，能夠寫便條就不要發送文件”，正是這種高效率的工作習慣與態度，才成就了IT業的巨子。
作為企業領導人，更重要的是要具有良好的道德操守與犧牲奉獻精神。我多年前壹次偶然的機會讀到這樣兩句話：“性格決定命運，氣度影響格局”，的確很有道理。辦企業，做實業，行事的出發點與歸結點應該是企業的全局，企業的長遠利益與未來發展。如果鼠目寸光，僅僅將眼光盯住眼前個人的利益，則註定該企業沒有氣度，沒有格局，沒有氣魄。 主持人：作為成功的企業家，現在您的人生理想，或者說對企業的未來構劃是什麽？
俞國生：記得國外有位管理學家曾說過：“管理壹家成功的公司就像玩特技的人維持五個球在空中，其中四個是白球，壹個寫著‘產品’，另壹個寫著‘銷售’，第三個寫著‘企業與公***關系’，第四個是‘員工’，除了這四個白球，還有壹個紅球，它上面寫著‘利潤’，在任何時候，玩特技的人壹定要記住：無論發生什麽事情，絕不能讓紅球掉在地上。”
缺乏利潤，公司即使有最佳的產品，最佳的形象，最樂於奉獻的員工，以及最引人註目的財務基礎，它還是很快就會陷入困境。但這並不等於說利潤、經濟效益是唯壹的追求目標。
贏得利潤，獲得效益，只是壹個企業的基本需求層次。除此之外，更應該著重使企業發展成為“誠信”、“受人尊敬”、“服務社會”、“關愛生活”等社會效益層次延伸的組織。企業發展的目的，就是生產出優質產品，滿足廣大消費者的需求；為人們提供就業機會，保障廣大員工的合法權益；為了回報社會，創造社會效益。特別是回報社會這應該是壹位成熟的企業家的自覺行為。 主持人：每年度的《福布斯》富豪榜排名壹公布，都能掀起壹場軒然大波，進而引發全社會的財富大討論。擁有幾十億元資產的您，毫無疑問，是名副其實的富人。那麽，對於財富，您有何個人獨到的見解與感悟？
俞國生：首先，我表示很幸運，我們已生活在能夠這樣公開談論財富話題的年代，還財富壹個本來面目的時代。對財富的正當追求是現代人生存的動力與目的。不想擁有自己財富的人是壹個不思進取的懶漢；不靠自己的才智去獲得財富，則是異想天開等天上掉個大元寶或是躺在父母功勞本上貪婪攫取的人，是壹個絕對沒有出息的人。財富是中性客觀的。
財富之所以倫為貶義的、不道德的，問題不在於金錢本身，而是擁有金錢的人。如果懂得利用金錢多做有意義的事，則金錢可以發揮更大的作用，才能真正體味並感受到擁有財富的快樂；若只將其花費於錦衣美食，在物欲享受方面貪得無厭，最終只會淪為金錢的奴隸。正因為財富擁有超能力量，對企業家的品質與道德提出了更高的要求。
我認為，作為壹個企業家，更應該明白財富的真諦。企業家壹個特別重要的責任不僅僅是施舍，而是減少施舍對象，即通過把企業辦好，納更多的稅、創造更多的就業機會的方式，體現對社會的壹種責任。壹個人擁有財富越多對社會的責任就越大，如果對社會不承擔責任，財富隨時都在更換主人。私營企業不姓“私”，如果沒有壹個心底無私天地寬的境界，企業是做不大的。早在兩千年前，聖人孔子就曾言：“君子愛財，取之有道。”
衡量富人的標準不能夠僅僅局限在狹義的貨幣金錢層面上。法國評價壹個人能不能進入中產階級，不僅要看收入，還要看受教育程度、聽了多少音樂會、為野生動物基金等這些組織募捐了多少款等等，只有這些方面都做得很好，他才會認為妳是壹個有教養的中產階級，是壹個富人，而不是壹個暴發戶。
財富的多少，能體現壹個人的能力，但不代表妳的品行與涵養。如何取之有道，用之有度，才真正體現妳個人的財富觀與價值感。 主持人：據說，您本人不僅是浙江省慈善總會的永久創始會員，還擔任了下城區慈善總會副會長，野風集團多年來壹直熱心公益事業，以野風公司的名義捐資助學，賑災救災，扶貧助殘，捐款額總計近1000萬元，這些善舉就是您上述思想的實踐吧。
俞國生：這些年來，野風集團的確做了不少公益活動。在家鄉捐資160萬元新建了東陽市石潭中學；捐資50萬元給家鄉貧困地區的中小學助教；為東陽北江鎮和湖北省巴東縣的孤寡老人、貧困戶捐款80萬元；在湖北省恩施市捐資約120萬元建成壹座液化石油氣站，並出資建造希望小學、資助人民醫院、為貧困地區民政、公安等單位提供資助，還為當地5個貧困大學生供讀；1998年為浙江省賑災救災捐資50萬元及價值50萬元的財物；2002年向下城慈善總會捐款12萬元；積極響應杭州市下城區“春風常駐”行動，2000年開始，每年捐款5萬元，為困難群眾送溫暖；今年，又設立野風特殊教育基金，第壹年捐資20萬元，購買“野風愛心車”用於接送師生，以後每年向學校捐資15萬元，資助金華啟明學校特殊教育事業。我認為這是很有意義、也是很快樂的事。我快樂，是因為我能幫助別人。 主持人：您希望留給子女的是怎樣的財富？
俞國生：俗話說：“金山銀山，也有坐吃山空的壹天。”留給子女最重要的是事業。我很尊重子女的選擇，至今我對子女沒有刻意的安排。只是擔負起父親基本的職責，為子女提供良好的受教育條件與環境。如今我的大女兒在三菱公司工作。選擇職業，發展事業，要靠其個人的努力。