汽車行駛在美國芝加哥西北郊區蜘蛛網般的高速公路上。突然，路邊高高飄揚的五星紅旗映入眼簾。在美國的土地上，她是如此的明亮耀眼。通常，五星紅旗是中國大使館和領事館的標誌。然而，這面旗幟下的土地和建築卻不是。她下面是壹棟別致的中國企業辦公樓。辦公樓裏鑲嵌的“萬向集團”logo在陽光下熠熠生輝。
當我走進大樓時，接待員是壹個美國人。在走廊裏，我遇到了高鼻子藍眼睛的人。貴賓室裏隱約聽到的聲音還是美式英語。這壹切都告訴我，這是壹家五星紅旗下的100%的美國公司。
在公司的貴賓室裏，壹個矮小、年輕的中國男人走了進來。這位是萬向美國公司的總裁倪頻先生。倪品很熱情，但沒有任何客套，直截了當地說:“我們先吃午飯吧。”我們的談話開始於壹個小而安靜的西餐廳。
萬向美國公司以“誠信”二字敲開了美國主流市場的大門，與福特、通用、克萊斯勒等老牌汽車制造商建立了合作關系。
話題還是從這面五星紅旗是怎麽插在美國這片土地上的。“10年，我們終於在這片陌生的土地上打下了壹片天地。”
“從我出生和長大的祖國，到太平洋彼岸的美國，從壹個學者到經營企業，再到收購和管理數十家美國公司，我認為我們商業成功的秘訣就是兩個字:誠信。”
像講故事壹樣，他說:“我1992來美國讀書，壹邊讀博士，壹邊創辦萬向美國分公司。當時公司的啟動成本不到2萬美元。為了省錢，我當了總經理兼業務員，還雇了幾個員工。我妻子是打雜的。創業很難。為了省錢，出差，在DOLLARINN住了19美元，住了1個晚上。這是美國大卡車司機的小旅館。床單上沾滿了厚厚的油漬，房間裏彌漫著壹股難聞的混合著煙味和汽油味的味道。由於沒有買主，我把所有潛在顧客的名單打印出來，挨個給他們打電話。為了節省時間和電話費，我給自己定了壹個推銷標準——30秒三句話。即30秒內用三句話打動客戶，速戰速決。對於那些30秒內不能被三句話打動的客戶，先放下，再找下壹句。”
“有時候真是謀事在人，成事在天。因為沒有經驗，第壹筆生意就沒了。記得當時對方要的是濕油，我供應的是幹油。作為壹個學者，我記不住那麽多型號的商品。但事實是殘酷的，妳不會遊泳就想遊泳，壹定會噎著。為了不再犯錯誤，我把托福和GRE的考試成績都拿出來了，把貨號和型號，各種產品的用途和特點都背下來了。”
我想著天道酬勤，卻不知道第二筆生意還是做得很差。
“第二次創業成功了。我第壹次收到壹張3萬美元的支票，3萬美元！比公司成立時更多的資本，這應該是值得慶祝的。沒想到，歡樂還沒過完，支票還沒存入銀行，客戶的電話就先來了:收到的貨太薄，要求退貨。我從驚訝中反應過來後，連夜開了七個小時的車，趕到客戶的公司，把那張帶著我體溫的三萬美元支票還給客戶，表示在貨物處理好之前，我不能拿他們壹分錢。”
“客戶在夜間匆忙退還支票的情況非常罕見。我的行為讓顧客非常感激。雖然沒有做成第二筆生意，但是我的誠實贏得了客戶的心。這位客戶是萬向美國公司近10年的忠實客戶，五年後這家公司將其51%的股份無償轉讓給我們，成為我們公司的壹部分。”
“為了使誠實成為我們公司的忠實信條，我要求我的推銷員在銷售產品時講真話。我們的產品有什麽特點和優點，尤其是缺點，壹定要跟客戶說清楚。絕不讓誤導客戶的事情發生。”
“有壹次，我發現壹個經銷商購買了很多我們的產品。在了解情況的時候，感覺經銷商下單的時候有點盲目，缺乏對市場的了解。我親自給經銷商打電話，讓他根據市場情況有節奏的給我們訂貨，不要壹次訂太多，以免造成庫存。沒想到，這位年近七旬的經銷商接到電話後大發雷霆。他認為，這樣勸他，對年齡還不到他壹半的我來說，是壹種懷疑，是壹種侮辱。他認為他走過的橋比我走過的橋還多。”
“在這位老人身上，我真切地感受到了美國人的固執和傲慢。”倪頻頻微笑，無奈地搖搖頭。“但是，我並沒有因為他罵我而放棄我的想法。只要能對客戶負責，我沒什麽好委屈的。因為電話溝通不行，我就寫了壹封信，把我的意見傳真給他，希望他考慮我的意見，少點貨。”
“哪裏有錢不要？同事們都覺得我不可理解。但是我的良心告訴我，我必須對我的顧客負責。明知道傳真機不會回應，我還是固執地發了傳真。我只想問心無愧。”
“壹年半後，這個客戶給我打電話，說他錯了。因為他不聽我的勸說，現在庫存很大，問我能不能幫幫他。我二話沒說，把他的股票拿回來，給他換了壹個新的。”
“過了壹年多，這個客戶突然給我打電話，說壹個來自中國的萬能競爭對手去找他賣和我們壹樣但便宜30%的產品。正好競爭對手從中國到了他的公司，他躲了出來，找我去另壹個城市談生意，說要把那個城市和他合作了幾十年的客戶給我。當時他握著我的手說:‘小哥哥，我這麽做只是想告訴妳，妳在我心裏有多重要，我有多感激妳。’"
“沒有什麽比這位70歲老人的話更讓我欣慰的了。這是對我的客戶最好的回報。”
萬向美國公司通過整合國際資源勝出，開創了中國民營企業收購海外上市公司的先河。
10年來，萬向美國公司以“誠信”二字敲開了美國主流市場的大門，與福特、通用、克萊斯勒等老牌汽車制造商建立了合作關系。
經過近10年在美國市場的打拼，在跌宕起伏的實踐中，倪品進壹步認識到，不僅要把產品賣到國外，更重要的是要利用國外的資源——市場資源、原材料資源、人力資源、信息資源、技術、資金等資源。
倪品毫不掩飾地說，“從單壹資源來看，萬向與國際跨國公司相比並無優勢。能在國際市場站穩腳跟，產品進入通用、福特等國際主流汽車廠，並不是天下第壹。在國外，我們的技術和質量比不上優秀的同行；在國內，我們的成本和價格比不上很多小廠。我們之所以有今天，根本原因是我們打通了國內外資源，在嫁接、轉移、交換中得到了有效的放大和升級。這種在全球範圍內有效組合和配置資源的能力，很大程度上彌補了萬向資源單壹的不足，甚至在某些領域形成了中國企業無法競爭的優勢。”
萬向的產品“走出去”，實現“點”的突破，通過人的“走出去”將這些“點”連接成“線”，進而企業“走出去”，將“線”拓展成“面”，正是為了在更大範圍、更深層次上與國際資源對接。
“為了贏得更大的海外市場，我們想盡辦法用股權換市場，用設備換市場，甚至用利潤換市場。”
1999萬向美國公司收購QA1公司股份；2000年，由於舍勒公司經營不善，萬向以42萬美元收購了當年首次將萬向引入國際市場的公司。2001年8月28日，再次收購美國壹家納斯達克上市公司，開創了中國民營企業收購海外上市公司的先河。之後萬向“以股權換市場”，收購了美國歷史最悠久的軸承制造商GBC公司，獲得其完整的市場網絡；還以“市場換市場”收購了羅克福德公司，是低成本整合國際品牌的成功案例。
整合國際資源的另壹個目的是利用外資。為了解決融資問題，萬向美國公司與花旗集團、美林證券等世界著名金融機構建立了長期合作關系。融資方式包括貸款和債權抵押。2003年，萬向美國公司成立萬向制造基金，邀請了壹批當地政商界名人成為股東，初期融資3000萬美元。
人才本地化也是整合國際資源的重要舉措。美國公司的近1000名員工中，只有6名是從中國派來的，所有員工的薪酬都是按照當地的標準。
產品國際化，萬向始終以質取勝。當產品走出國門，他們更加意識到要認真。產品標準完全按照美國三大汽車公司制定的QS9000國際最高質量標準要求，並根據不同市場的不同需求隨時推出相應產品。正是因為對自己近乎苛刻的要求，萬向才實現了進入美國主流市場的夢想，進入美國通用汽車和福特汽車公司的生產線，與世界壹流主機廠商生產配套產品。
近年來，萬向收購了超過65，438+00家企業。有上市公司，有家族公司，有年銷售利潤近30%的高回報公司，也有破產的公司。
面試的時候，我壹直很佩服倪萍的反應速度。他說話很快，就像流水壹樣:
“我認為中國企業走出去並不是壹個新命題。但是打開國際市場說起來容易做起來難。為什麽很多走出去的企業站不起來，不是因為被外國人打倒了，而是被自己打倒了，被自己賴以取勝的價格‘殺死’了？太多中國企業太註重產品的價格，不註重價值，不註重產品的增值能力，從國內到國外打價格戰，誓要進行到底。結果就是價格這把雙刃劍沒有傷害到別人，反而常常傷害到自己。出售的結果是利潤越來越小。企業沒有資金進行新產品開發，沒有時間進行質量控制，沒有能力做售後服務，最終失去市場。”
“我們知道，市場的廣度來自於分工的深度，即分工越細，市場容量越大；市場的深度來自於服務的程度，即服務質量越高，市場的層次越高。否則按照出口產品利潤分成比例，流通領域60%，品牌30%，制造業10%。我們始終處於價值鏈的低端，擠壓人力成本只能得到10%。”
“萬向的海外投資重點是建立壹流的技術支持體系和高效的全球物流管理體系。我們的技術開發能力不僅與我們的主要競爭對手相當，而且能夠有效地為中國的制造基地提供技術支持。在物流管理方面，我們的許多產品可以在中國加工，在北美組裝，用歐洲的設備、美國的專利和日本的零件銷往世界各地。物流管理的速度和效率優於主要競爭對手。這樣，我們的產品就避免了與價值鏈末端同質化企業極其殘酷的競爭，避免了與別人爭奪最後壹碗水。就算妳實力再大，競爭格局再‘不凡’，也只會是壹碗水端平。走出價值鏈的低端，在產品的品牌和銷售市場上拓展壹條增值之路，才能讓產品產生更多的附加值。”
近年來，萬向收購了超過65，438+00家企業。有上市公司，有家族公司，有年銷售利潤近30%的高回報公司，也有破產的公司。這些公司有的是生產企業，有的是經銷企業。萬向收購企業的核心不是企業本身，而是附著在企業內部或外部的有效資源。
“萬向美國公司投資企業是為了利益最大化。在過去的10年裏，我們投資了近30家企業，包括油田、高爾夫球場、房地產、高科技企業，如生物制藥、軟件開發、通信、能源等行業。最賺錢的是我們投資的100口油井。投資時的油價是18到22元壹桶，現在是50美元壹桶，價格翻了壹倍多。”
“在過去的10年裏，我們憑借這種資源整合能力，讓萬向美國公司取得了驚人的發展速度。1995年銷售額達300萬美元，2004年銷售額達4億美元。海外投資年均凈資產收益率超過50%，海外工廠年均凈資產收益率超過80%，遠高於美國同行的平均水平。”
“我們的企業不能只靠賣資源和廉價勞動力‘走出去’，而要在資源從供給到最終消費的過程中，拓展服務領域，提高服務質量，以服務經濟的不斷精細化、專業化實現產業結構的擴張到產業結構的升級，通過全球資源配置走增值之路，實現企業效益的最大化。”
萬向收購了壹家設備和人都壹樣的虧損企業。通過萬向的管理，企業的效益在收購的第壹年就達到了400%。
倪有趣地告訴我們，反應慢的人只有兩種:壹種是老古板、眼瞎、耳背、口齒不清、行動遲緩。二是過於臃腫，心臟負擔過重，大腦供血不足，對外界反應遲鈍。壹個企業也是如此，不註重創新，機構臃腫，戰線拉長，很難對瞬息萬變的市場做出快速反應，結果會錯失很多好機會。“我們萬向美國公司推崇的管理模式是簡單，簡單，再簡單。我們取消各級各類會議和匯報，任務明確到人，責任明確到人，責權明確。”
“萬向美國公司成立100年來，管理著30多家美國公司的近1000名員工，在中國只有6名員工。按照常規做法，壹個公司派壹個負責人和壹個財務人員，總公司就需要近百人。但是我們只有六個人。我們的做法是充分信任和分散收購公司和投資公司。我們關心他們的財務狀況、現金流，其他什麽都不關心。有的分店我壹次都沒去過，有的分店第壹年也沒見過我壹次。但是我非常熟悉他們的工作進度和企業的增值能力。如果他們做得好，就讓他們大膽去做。我為什麽要告訴他們該做什麽？我的重點是幫助那些效益不理想的公司想辦法，想辦法，解決問題。”
“我的管理方法是少管多管。作為30多家分店的負責人，如果他親力親為，即使他有三頭六臂，也不能天天不吃不喝。我只是充分放權，盡量少管，多做整理工作。當初我們倉庫發貨的時候總是出錯。我們首先分析了錯誤的原因，制定了良好的管理措施，不僅杜絕了錯誤的交付，還帶出壹個努力工作的團隊。我們買了壹個設備和人都壹樣的虧損企業。通過我們的管理，企業的效益在收購的第壹年就達到了400%。這是管理效益的最好證明。”
“我們美國總公司***6個中國人，年銷售額4億美元，沒有優秀的管理不可能取得這樣的成績。”
聽了倪頻的故事，我突然意識到，眼前這個還沒有美國人大高大塊頭的同胞，只有靠智慧才能成為他們的老板。
系統產品。
成長目標:成為有想法的現代公司。
主要措施:實施“三個整合”，即整合跨國公司的運營；與先進技術接軌；與國際主流市場接軌。在全球市場建立了服務網格，為全球主機和大眾客戶提供倉儲、配送等服務。
1969: 7人，4000元資金，84平米的小鐵匠鋪。
70年代企業初創:工廠車間式，多元化生產，拾遺補缺，生產犁、鐵耙、失蠟鑄鋼等多角度產品。按照“實事求是，求新”的戰略方針，我們在動蕩的年代生存了下來。
1979:進行戰略調整，重點生產進口汽車萬向節。
80年代企業成長:專業化生產，現代化管理，立足國內創業，創匯全球，紮根企業，腳踏實地，專業化批量生產萬向節，實現規模效益，日創利潤65438+萬元。
90年代第二次創業:企業集團化，經營國際化，堅持“大集團戰略，小核算體系，資本化經營，經營國際化”的戰略方針，日盈利654.38+0萬元。
2001產業升級:突出萬向制造的核心理念，發展成為具有核心價值能力的現代化大公司，創造日利潤200萬元。
21世紀產業升級:大集團戰略，小核算體系，資本化運作，國際化經營，發展成為具有核心競爭力和核心價值的現代化公司，力爭2009年日盈利10萬元。
萬向美國公司
萬向美國是萬向集團的全資海外公司。於1994經中國對外貿易經濟合作部批準正式成立。是集團跨國業務的代表公司，負責萬向國際市場體系建設及相關品牌的建立和管理。公司現有員工近60人(其中外籍員工50余人)，總資產超過13萬美元，總部位於美國芝加哥西北工業園區。
萬向美國致力於構建覆蓋歐美的通用零部件市場網絡，確立“QC”產品的國際品牌地位，並在美國、英國、墨西哥、委內瑞拉、巴西、加拿大等國家設立了銷售公司。1997年8月，萬向美國公司與萬向錢潮有限公司合作，實現與美國通用汽車公司的產品匹配。由此，萬向實現了從中國第壹個進入美國維修市場到中國汽車零部件企業繼1984之後第壹個進入美國主機配套市場的跨越。
此外，萬向美國公司涉足房地產和房地產投資。現擁有18洞國際標準高爾夫球場，並在洛杉磯和芝加哥投資了房地產。
做外國人的老板，用外國人的資本，買外國人的企業，賺外國人的錢。萬向美國公司通過“營銷本土化、管理制度本土化、資本本土化”的戰略，成功進入美國主流社會，成長為美國中西部最大的中資企業。公司成立於1994年底，1995年銷售額360萬美元，11997年銷售額0萬美元，1997年銷售額2000萬美元，1998年銷售額3500萬美元。
萬向美國公司因其良好的經營業績和社會貢獻，與花旗銀行和美林證券建立了信貸關系。萬向美國公司總裁倪頻受到美國前總統克林頓的接待和招待。