我做的咨詢項目主要是民營企業，民營企業對咨詢的需求很直接:可以用來解決企業正在面臨的問題。如果是戰略項目，要求具體到職能戰略，具體到戰略實施的每壹個環節。如果是績效考核項目，要求方案能立即實施。為了滿足客戶的實際要求，我壹般采取以下措施。從實際操作來看，效果很好。
第壹，讓客戶參與項目的全過程。從咨詢項目組進入企業的那壹天起，就讓企業配備相應的人員成立內部對接小組，推薦壹個主要負責對接的人。對接團隊成員參與項目的日常工作。第壹，客戶可以感受項目運作的具體過程，參與項目組的討論，對過程中的問題和困難提供及時的幫助。其次，通過參與項目的運營，客戶界面團隊的工作人員可以了解項目團隊解決問題的思路和方法，對整個方案有更深入的了解，在以後的實際操作中可以很快接手，從而促進企業的轉型。
第二，調動客戶的積極性。客戶尋求咨詢更多的是通過咨詢來完善內部人的思路和管理思路。我壹直堅持“授人以魚不如授人以漁”的觀點。咨詢公司提供的不僅僅是解決方案，更是解決方案和思路。因此，在項目運作過程中，我盡量調動全體員工的積極性，參與協商過程。比如組織架構調整，我組織所有部門負責人以上充分討論，對項目組提出的兩三個組織架構調整方案提出自己的看法。通過比較各種組織結構的優缺點，結合企業的實際情況，我選擇了近期和中長期最適合企業的組織結構。然後組織企業每個員工梳理自己的崗位職責。通過自我整理，壹方面讓每壹個員工都知道自己在所在組織中的位置和作用，另壹方面讓員工清楚的了解到新老組織調整後每壹項工作職責的變化，為以後工作重心的轉移打下良好的基礎。
第三，加強訓練。民營企業現在最缺的就是管理理念和方法。所以我增加了項目過程中的培訓，通過培訓提高管理者對改革的接受度，改變管理理念，提高管理水平。比如職位說明書寫作方面，我不是讓項目組自己寫，而是專門針對職位分析和職位說明書寫作組織培訓，讓公司的管理者和員工知道職位說明書寫什麽，怎麽寫。我壹般會提前寫好標準的職位描述模板和例子，然後讓員工根據新的組織要求下的職責描述自己的職位描述。這看似復雜，但效果是顯而易見的。壹般企業的崗位說明書要麽沒有，要束之高閣，對實際工作沒有指導意義。通過梳理，尤其是新的組織架構調整後，員工可以明確自己的工作職責，認識到日常工作的重要性。比如績效考核，我會組織至少兩次高級經理、中層經理和壹般員工的培訓。對於不同級別的人員，我的培訓有不同的針對性，目的是讓大家認識到考核的重要性。並組織部門負責人編制下屬的考核指標。表面上看，他們已經完成了考核指標的編制。實際上，通過上下級的反復溝通，完成了公司工作任務的分配，增強了管理者對下屬的了解，也增強了員工對自己工作重要性的認識。可以說是多方面的。
第四，不求計劃的華麗，只求實用。寫方案的目的就是為了應用。為了在有限的項目時間內更好的滿足客戶的要求，我要求方案的編制不能有華麗的辭藻，不能有漂亮不實用的片子，要壹針見血，讓企業感到痛苦。企業只有感受到痛苦，才能下定決心改變，才能有效推動計劃的實施。
第五，與頂級客戶溝通。這是項目成功的關鍵。現在的私企壹般都是壹把手在管，壹把手的觀念會直接決定企業何去何從。很多私企老板的管理思路需要改進。如果老板的思路不改變，還停留在創業初期管理企業的階段，再好的咨詢方案也很難有效執行。所以和高層溝通，灌輸壹些新的管理思想和理論，然後根據老板和企業的現狀，設計出企業現階段可以實施的方案，才是最科學合理的。
方案並不完美，但科學實用，並在應用過程中不斷完善，使企業處於良性的動態循環發展中。這是我在咨詢過程中積累的經驗，也是我以後要堅持的。