1，公司高層(老板、CEO)越權。
高層在實施精益六適馬的過程中，貶低了自己的主導作用和責任，以為只要給人發工資，就可以委托其他管理者做好這件事。所以我不準備在這上面投入大量的時間和精力。畢竟高層還沒有完全投入，暫時不會有不良後果。
因為他們沒有花時間親自參與和了解，他們只留在壹邊幫助精益六適馬。企業在變革的時候，遇到問題和阻礙是很正常的，尤其是能給企業帶來突破性變革的方法論，更容易引發各種矛盾和利益。如果高層對此沒有信心，就很容易害怕變革帶來的痛苦而停止或放棄。
2.精益六適馬與戰略無關。
許多企業為了精益六適馬而精益六適馬。重點是項目的數量，黑帶和綠帶的數量，培訓的場次等。有時，局部改進會增加整個系統的運行負荷。企業實施壹段時間後，發現所有項目組都報告了自己的局部改善效果，但公司整體財務結果變化不大。
把精力和時間集中在錯誤的指標上是壹個常見的錯誤。在客戶的關註和內部流程的關註之間找到最有價值的平衡需要勇氣和智慧。如果改進項目的選擇不是從戰略任務上分解，而是各個部門/團隊根據自己的理解進行選擇，那麽由於各個項目團隊所處的位置不同，承擔的任務也不同，很容易從局部的角度去理解改進，缺乏全局觀。這樣，在精益六適馬的開發中很難取得令人滿意的整體效果。結果就是項目人員很辛苦，高層忘恩負義。
3、籌劃不足，在實踐中摸索，貽誤戰機。
良好的計劃是成功實施精益六適馬的基礎。很多公司走得太快，高層和中層還沒有完全理解，還沒有獲得管理層足夠的心理承諾就開始推進。效果可想而知。
什麽節奏，什麽步驟，每個階段做什麽，組織什麽人員，如何開展，面臨什麽挑戰，如何解決，這些都要在前期規劃好，任何壹個環節的疏忽都會導致後續工作的混亂。摸著石頭過河是無奈的選擇。如果能提前規劃好河底的情況和過河的路線，就能活得又快又好，避免溺水的風險。
4.第壹批項目花了太長時間才取得看得見的成果。
由於缺乏經驗和指導，相當多的公司在第壹階段選擇了實施周期過長(超過6個月)的項目。壹般來說，對於壹種新的管理方法論，企業中10%的人支持變革，10%的人反對，80%的人持觀望態度。如果在80%的人需要證明精益六適馬方法的潛力的時間內，他們沒有看到他們期望看到的變化，大多數人失去信心是正常的。
5.執行力度不夠。
公司裏只有少數人熱衷於精益六西格瑪，大多數人不相信精益六西格瑪能帶來好的改變。所以在實施的過程中，問題很多，推卸責任的借口很多，實現突破的途徑卻很少。公司需要在以下幾個方面有所作為:營造壹種必須改變的氛圍，把人從現狀帶到不滿現狀渴望改變的心理狀態。所有的改善都要靠理念，建立壹個改變理念的流程，在思路清晰之前不要急於采取行動。不要回避沖突和不同意見，積極消除疑慮對執行至關重要。建立跟進和反饋機制，及時調整方向和策略，運用全員參與的智慧。
6、財務總監沒有充分參與改進結果並達成* * *知情。
項目改善效益的計算必須體現在公司具體的財務賬目中。否則，如果效益計算是各項目組自己算的，與公司財務賬目不對應，那只能是項目組的白話。
如果公司財務總監的參與不夠，或者與項目組沒有達成諒解，就會出現在項目成果匯報會上，各組匯報的成果都很顯著，但公司的財務報表卻沒有具體體現出來。高層很難核實真相。
7.高層領導對精益六適馬的深化不夠重視。
深化精益六適馬有很多工作要做:培養具有流程思維的管理人才；逐漸擺脫對咨詢師的依賴，將提升能力內化；從功能導向到過程導向；將精益六西格瑪技術轉移到組織的深層；保持精益六西格瑪在管理議程上等等。
如果高層只是善意對待精益六適馬，就不會倡導企業去做上述實實在在的艱苦工作。倒六適馬已經成為壹場“運動”也就不足為奇了。
8、重視項目成果，卻忽視過程能力的提升。
項目集中了公司的資源，在壹定的時間內取得了成果，很容易讓發起人滿意。然而，公司的競爭力並不取決於單個項目，而是取決於各種流程向客戶交付價值的能力。因此，項目的有效性能否固化到相應的操作流程中，是公司實施精益六適馬的巨大挑戰。
在許多公司，精益六適馬的心理終點是項目的結束日。這是相當危險的。如果公司的考核也是這樣確定的，項目壹結束，工作就結束了。項目中對原有流程的改進能否應對環境和內部的變化，流程中的人/機/料/法/環能否持續穩定運行，都需要跟進和規範。如果省略了這壹步，所有的工作無疑都會功虧壹簣。
另壹個挑戰是項目人員沒有足夠的能力將項目過程制度化並將其復制到其他過程中。我們看到很多高層對項目壹旦完成，三個月內指標回落的現象感到不解。
9.精益六適馬團隊授權不夠。
公司從部門運營轉變為流程運營。在組織架構沒有得到充分調整之前，精益六西格瑪實施者沒有得到充分授權，因此很難推動經過流程的部門將註意力從自己部門的日常運作轉移到整個流程的運作上，導致敷衍項目的現象，導致改革失敗。同時，也是壹個公司重視精益六西格瑪人才的問題。如果需要壹個團隊來創造或鞏固公司的競爭力，同時又沒有賦予他們相當大的調動資源和解決矛盾的權限，他們就會失去改革的精神，不僅難以取得成效，還容易失去核心人才。
10，沒有形成精益六西格瑪人才發展通道。
從公司績效考核到晉升渠道，不存在鼓勵精益六西格瑪人才大量湧現的情況。歸根結底，任何過程都是由人來實現的。精益六適馬需要具有軟技能和技術技能的人才。無論是內訓還是外招，如果不能為他們鋪設職業發展通道，他們都很難釋放自己所有的能力去爭取這個創造價值的過程。沒有壹個有戰鬥力的團隊，要想用精益六適馬給企業帶來巨大的成績，那只能是紙上談兵。