明末清初慈禧軍閥文化大革命與晚清
活動才能創造價值，只有把所有的活動放在壹個整體的框架裏，才能創造價值。這個總體框架是壹個過程。從這個角度來看，招聘實際上是壹個過程，其中包括許多相互關聯的活動。如果把壹個職位需求的產生到最終候選人的任命的整個過程比作壹條招聘之路，這兩端就像是始發站和終點站。可以看到，從始發站到終點站其實有很多站——比如制定招聘計劃、收集候選人信息、簡歷初篩、復篩、選擇候選人、面試準備、面試安排、錄用、入職等等。招聘的任務其實就是在這個全過程中“讓合適的人上車，讓不合適的人下車”。在RPO服務出現之前，企業其實是自己管理這條路的，可能會外包壹些招聘業務。每壹個招聘供應商都像是這條路上的壹輛跑車，但是整個交通管理的任務還是由企業來完成。但隨著競爭的加劇，企業越來越發現這樣做的弊端:壹是道路被分割成不連續的路段，嚴重影響行車速度。企業不得不管理許多外部和內部招聘渠道。對於大型企業來說，這是壹項非常復雜的管理工作，企業自己完成往往太多。因為當企業變得龐大的時候，部門之間的銅墻鐵壁往往把原本完整的流程分割開來——這裏壹片，那裏壹片，沒有人能看到完整的流程。大企業中的中下層管理人員如果要招聘人員，壹般都要自上而下，通過全公司的壹套程序來申請。不僅耗時長，而且如果上下部門溝通不暢，中下層管理人員很難追查到這個項目到了哪壹級，什麽時候結束，人員什麽時候到位。等到結果下來的時候，要麽是人手不足大大影響了業務發展，要麽是“合適的人”已經無法忍受漫長的等待，上了其他企業的車。不僅如此，內部單位之間溝通渠道不暢，大公司不了解對方需求也是普遍現象。如果應聘者想同時應聘不同業務部門的職位，就必須把簡歷發到各個業務部門，否則即使是“合適的人”，如果投簡歷的部門不需要他，其他部門也不可能得到他的信息。其次，企業發現管理這條路的成本很高。獵頭形式的招聘外包，實際上是將招聘流程的壹個子流程外包出去，這在壹定程度上讓企業提高了效率，降低了成本，但是很多公司逐漸發現，僅僅外包到這壹點是不夠的。在管理人員招聘的道路上，許多車輛供應商使企業的管理成本仍然很高。舉個例子，壹個獵頭壹年給壹個企業找100個崗位，那麽這個企業壹年就要給它開100張發票。
而如果壹個快速成長的企業壹年要填補3000個崗位，那麽就要給不同的供應商開3000張發票——光是開發票的過程，企業幾乎就要配備壹個財務團隊來處理。這些復雜而瑣碎的任務仍然是企業的沈重負擔。再次，由於招聘路上很多供應商並不提供端到端的服務，只是在某個環節提供服務，在某個車站，“車上”的乘客需要下車換乘另壹輛“車”。環節越多，出錯的可能性越大，工作的拖延和重復幾乎是不可避免的。而且由於這些供應商只是提供壹些服務，缺乏對企業的長期承諾，也會造成壹些短期行為，比如壹些獵頭。只要他們找到人，壹切都會好的。至於這個人是否真的適合企業的需要，他們也無意去管，因為他們和企業只是短期的合作關系。再者，這些供應商即使想提供近乎完美的服務，也做不到，因為看不到完整的流程。比如邁克爾。哈默的著名比喻也是如此:在碎片化流程中工作的人，就像在壹座高墻環繞的城堡中工作。他們把完成的作品放在弩車裏，送給不知道的人。他們不知道這是壹個傳過去的燙手山芋，即使知道也不在乎。因為他只能看到眼前的切割過程。正是在這種情況下，RPO服務的出現迎合了企業的需求。選擇RPO服務的企業將整個招聘過程外包，也就是說，他們將整個招聘過程從開始到結束的管理交給壹個供應商。企業只需要面對這個總供應商，負責雇主品牌的建立、招聘質量的提升、外部招聘渠道和供應商的管理、內部招聘渠道的整合和管理。企業只需要用它來確定服務標準，比如完成時間、招聘成本、新員工離職率、客戶反饋等。，他們可以獲得端到端的招聘服務。從“效率”到“效益”，RPO服務給企業帶來很多好處。壹個最明顯的好處就是可以大大縮短從崗位需求產生到人員到達的“完成時間”，為企業解決燃眉之急。如果壹個企業快速增長的業務需要在短短60天內招聘1700名具備特定技能的人員，那就是燃眉之急。如果招不到人，那就只能眼睜睜看著巨大的商機流失，但是這麽短的時間找到這麽多人談何容易？美國RPO服務的領軍公司TheRightThing在短短8周時間內，讓2萬多名候選人進入招聘流程，為客戶順利完成任務。如此高效率，不僅是因為RPO服務商深厚的專業能力，更是因為整個招聘流程已經理順，不再是碎片化的狀態。“我不知道廬山真面目，
正因為妳在這座大山裏，企業裏的人站在企業內部，他們很難把目光越過“部門圍墻”去最優地協調工作。過去，分散的外部供應商局限於壹個碎片化的流程，更不可能放眼全局。這就造成了整個招聘工作都是任務驅動，而不是流程驅動，所以各個部門相互碰撞，拖延，重復工作，效率低下。將整個招聘流程外包後，RPO服務商可以從外部角度進壹步優化整個招聘流程。當道路暢通時，路上的汽車會跑得更多、更快、更有效率。另壹個明顯的好處是降低企業成本。將招聘流程外包的公司，第壹年通常會看到招聘成本下降10%到40%，之後招聘成本會逐年下降。IDC人力資源顧問LiisaRowan表示:如果企業想降低招聘成本，RPO服務是壹個不錯的選擇。將招聘流程外包，還可以形成企業與招聘供應商之間緊密、長期的合作關系，從而享受穩定、優質、持續改進的服務。RPO服務真正深入到企業的壹端，供應商傳遞給企業的不再是“燙手山芋”。比如新員工上崗後，供應商不會放棄，還會順路送他們壹程，會有壹系列的過程幫助他們盡快適應和融入新公司，因為新員工的離職率作為壹個關鍵的績效指標，會和供應商的績效密切相關。但即使這些也不是RPO服務帶來的最重要的好處。企業把自己不擅長的招聘流程管理外包出去，讓人力資源部門徹底從招聘帶來的繁雜的行政事務中解脫出來，可以讓其更專註於戰略核心的事情，這才是企業最重要的。管理大師彼得？德魯克曾經提到過“效率”和“有效性”的區別。在他看來，“效率”就是把事情做對，“效率”就是把事情做對。如果還用汽車和道路來比喻的話，高效率就是汽車跑得快，高效率就是汽車跑的方向對。大師強調了“效率”的重要性——如果車跑錯了方向，那麽再快也到不了目的地。如果我們從這個角度來觀察人力資源部的工作，我們會發現仍有相當大的改進余地。大多數企業人力資源部門近80%的工作時間還是花在行政事務上，只有剩下的20%花在戰略規劃和客戶咨詢服務上，而行政事務與效率有關，與效率無關。只有做好戰略規劃和客戶咨詢服務，才能真正保證企業朝著正確的方向前進，幫助企業獲得核心能力，在競爭中取得優勢。當企業選擇RPO服務時，可以讓人力資源部門從事這部分工作
大大增加之間，遊離能量融入商業領域，確實發揮了作用。從歐美到中國，RPO服務自上世紀90年代初產生以來，在歐美發展迅速，很多世界500強企業都選擇了這項服務。據估計，2005年RPO的全球市場為200億美元，預計2008年將上升到300億美元。美國休斯頓人力資源咨詢公司TPI的顧問BrettGerard認為，RPO服務將是人力資源外包中發展最快的部分。在中國，RPO服務也開始出現。以獵頭起家的科銳國際，在這個領域探索了三年，成功發展了壹批國際客戶，成為這個領域的佼佼者。對於RPO服務商來說，要想在競爭中取得優勢，最重要的是擁有“合適的人”。柯睿國際擁有200名專業招聘顧問，其中50%來自世界500強企業，30%來自國內知名上市公司。他們熟悉跨國公司的招聘流程，有豐富的招聘經驗。客戶到訪的地區覆蓋亞太地區近20個國家和地區。2006年，柯睿國際成為其客戶。該公司創始人高永認為，RPO服務在中國才剛剛開始，未來幾年這類業務在中國市場將會有很大增長。高永的樂觀並非沒有道理。我國企業對RPO服務的需求主要來自兩個方面:壹是我國經濟發展迅速，很多企業也取得了快速發展。很多公司都開辟了新的業務，或者成立了新的部門，或者推出了新產品。這些公司對招聘有長期需求，在相當多的情況下這些需求是迫切的，這就為RPO服務商提供了壹席之地。RPO服務使客戶的招聘能力變得靈活。客戶不需要在內部增加或減少人力來應對招聘需求的波動，供應商可以“隨需而動”，給客戶帶來了極大的便利。以有三年合作關系的跨國客戶柯睿為例。三年前，公司決定增加R&D投資，在中國開發新產品，這意味著它對R&D人員有長期需求，這種需求在開始時仍然很迫切，但客戶內部的候選人資源有限，客戶不希望增加內部招聘人員的成本和名額。在這種情況下，公司選擇了柯睿的RPO服務，並很快感受到了這項服務帶來的好處:完成時間從50天減少到20天，面試就業率從4: 1減少到2.5: 1，內部推薦從10%增加到22%，“傳統”渠道招聘量從8%增加。
順手就上了“車”。其次，我國人才市場的激烈競爭使得企業迫切需要人力資源部門發揮其效能。中國中高級管理人才緊缺，激烈的人才競爭使得中國企業員工流失率比全球水平高出約1/4。高永認為，這樣的競爭態勢迫切要求企業的人力資源部門將精力從行政事務轉移到發展和留住人才等戰略事務上，做好企業文化、員工關系等核心工作，提高員工滿意度和敬業度。將招聘流程外包可以使人力資源部門專註於核心工作。密歇根大學教授大衛？Juric發現，中國的人力資源專業人士“承擔更多的日常工作，而不是更重要的部分。他們經常在發工資、招人或者辭退人之類的事情上糾結。”這位最早提出人力資源(HR)概念的管理學家，長期以來壹直在全球範圍內進行“人力資源勝任力”的研究。在考察了中國的情況後，他認為中國企業人力資源部門的影響力和貢獻還有很大的增長空間。如果大衛呢？Ulrich說的沒錯，所以CEO和HR總監們有理由更加重視RPO服務，它在中國有很大的發展潛力和前景。因為它讓“對的人”更快更方便地上車，既提高了效率又降低了成本，把人力資源部門從招聘這種繁瑣的事務性工作中解放出來，專註於戰略性的事情，是人力資源部門提供影響力和貢獻的有效方式。望采納