作為財務總監，未來財務工作能否順利開展，取決於財務基礎的建設，包括會計基礎和內控基礎。下面是如何做好新上任的CFO，我來為妳整合壹下。歡迎閱讀瀏覽。
(1)平時的同事和現在的下屬如何樹立威信，有效開展工作？
個人觀點:首先要尊重他們，把同事和下屬當朋友——當然老板和下屬很難是真正的朋友。我只是想提醒妳，當妳把他們當朋友的時候，不要把自己擺的很高，先覺得自己很棒。另外，要在業余時間單獨和他們交流，虛心請教。另外，如主持人所說，要有部門計劃和目標，定期召開部門會議，檢查工作完成情況。如果可能的話，為下屬爭取更多可能的利益。
(2)如果對以下具體會計工作不熟悉，如何指導下屬？
溝通，溝通，再溝通。平時要多學習，了解下屬的工作。召開部門會議時，讓他們多發言。這個時候，妳應該是最好的傾聽者。在學習和工作中，多幫助下屬，比如討論專業學習和職業規劃等等。
如果我是首席財務官，我可能會這樣做:
首先明確壹點:這個私企到底有多大？有多少分公司和子公司？也就是說，首先要了解公司的結構，同時要明確其主輔項目。
如果公司只是壹個沒有分支機構的獨立公司，其實CFO就相當於壹個財務經理，他基本上可以按照財務經理的職責開始工作就可以應付了。當然，既然是財務總監，那麽這種規模的私企老板壹般看重兩點:資金的控制和成本費用的控制。對於壹個財務經理來說，這是再熟悉不過的事情了。個別老板也可以考慮從銀行融資。避稅的問題壹般財務主管就能解決。
如果這個公司是有很多下屬分公司的集團公司，我會這樣做:
1.先搞清楚。
老板的重點可能是會計核算，資金安全，成本控制，融資，這些應該在和老板的面試中已經說清楚了。在進行徹底調查時，要特別註意老板關心的是什麽。
作為財務總監，未來財務工作能否順利開展，取決於財務基礎的建設，包括會計基礎和內控基礎。只有夯實基礎，積累全面準確的基礎數據，才能在未來順利進行財務分析、資金計劃和預算管理。因此，首先要摸清以下企業的生產程序、財務控制程序和財務工作的基本情況。
(1)看。首先我收集了總公司的各種財務報表和財務報告，粗略的掃描了壹下，對這個集團的財務工作有了壹個基本的了解。並且向集團公司的財務總監要壹些資料，也許妳從他那裏什麽都不能了解，但是如果妳去談，總會有所收獲。
(2)聊天。也就是說盡量下到各個分支，也叫基層。先跟下面的財務主管談，然後跟車間和車間主管談，跟總經理和總經理談，跟倉庫和倉庫管理談。聊天不是簡單的聊天，散漫要始終圍繞妳想知道的內容。通過聊天，妳可以了解到很多這個企業的情況和問題，也可以大致了解到和妳聊天的人的能力水平。
(3)檢查。查倉庫，查車間，重點查財務。財務上，核對報表，核對賬務處理，核對財務管理制度是關鍵，是下壹步財務調整的關鍵。到了財務部我們會繼續多聊，隨便找個會計聊。
有過審計工作經驗的人都知道，善於聊天可以讓審計工作少走彎路！
同時，下面的人員在查賬的時候，不要覺得這是“個案”，否則，工作就難做了！
2.通過對全團的調研，大致掌握了全團的情況，尤其是財務工作下壹步整改的方向是明確的。以這種方式進行的工作很容易:
(1)調整程序，包括財務內控程序和賬務處理程序，變更、修訂和制定財務內部管理制度。
(2)調整賬務處理，包括壹些基礎設置。在進行這些調整時，要考慮到未來財務分析、資金規劃和預算管理的需要。
(3)統壹報表，統壹財務分析的結構和內容。內部報表的設計應著眼於財務分析的需要。財務分析的結構和內容首先要考慮老板的需求，結合財務職業的需求。這是影響老板決策的關鍵，也就是設計老板沒有考慮過的重要內容。
(4)財務人員的培訓和調整。財務人員水平不壹樣。我的原則是，只要妳配合和服從，妳就可以盡力訓練和指導。只要妳肯學，我不擔心誰的水平超過我！如果這個人真的不能勝任這個職位，妳可以考慮調崗，壹般不要解雇他。但如果不配合，甚至故意打架，就要打電話給人力資源部處理了。
3.壹個CFO能不能讓下面的財務人員真心服從是關鍵，其次是業務水平。
所謂德，就是不能把所有的成績都歸於自己，把所有的錯誤都歸於下屬；既要考慮自己的利益，又要照顧下屬的利益；當下屬與其他部門領導發生矛盾時，要敢於為他們說話，支持他們；下屬有功勞也要獎勵，哪怕只是口頭表揚，但是有也不用罰，因為財務部不是軍隊！那些給予警告並拒絕改正的人將受到象征性的懲罰，這將成為其他人的榜樣。當然，如果下屬觸碰了貪汙和泄露財務機密的底線，就必須開除！
至於業務水平，我就不多說了。現在妳是財務總監了，業務水平總不能被下屬難倒吧？
第壹，作為下屬的中層副職，要對主管負責。
1)正確認識副職的地位和作用，以積極的態度配合主管的工作，站在主管的角度看問題；
2)勇於承擔責任，樹立大局意識和合作意識，積極做好員工工作，善於提出自己的想法和思路；
3)及時、順暢地與主管溝通。對下屬的工作思路和各種情況，總是積極及時地與上級交換意見；
4)時刻註意維護團結和形象，維護官位的威信和權威。
5)在權限範圍內做事，不超越當前權限範圍。
第二，作為老板的中層副手，要認識到自己在管轄範圍內處於管理者和激勵者的角色。
1)必須有明確的工作目標和堅定的意誌；
2)對自己分管部門的工作兢兢業業。出問題時有主見；
3)了解下屬，熟悉每個下屬的性格特點和工作能力，善於領導和激勵下屬，努力成為下屬的主心骨。
第三，作為同級關系的中層副職，把對方當成內部客戶。
努力把對方的滿意作為履行職責的標準，根據對方的需要實現工作。
首先，業務方面
1，明確部門的工作目標和職責，壹定要和老板反復溝通，最好有書面文件或文字資料；
2、組建財務團隊，即使是原來的財務部門，也要根據自己的想法重新規劃，但要逐步推進...千萬不要沖動...
3.分析現狀，從現狀中初步找出實現妳工作目標的戰略安排；
4.制定各項財務管理規定和工作流程；
5.制定考核和激勵標準；
6.讓妳的團隊成為真正的團隊；
7.盡可能與其他部門溝通；
第二，辦公室政治
1，保護好自己和團隊；
2、不會有永遠的朋友，也不會有永遠的敵人，只有永遠的利益；
3.謹慎處理掌控公司五大資源(采購、銷售、人力資源、信息、資金五大資源)的部門之間的關系；
4、永遠忠於老板和公司。如果做不到這壹點，就收拾東西走人；
5.保持妳的獨立和尊嚴；
第三，工作技能
1，永遠關心妳的團隊建設，永遠以人為本；
2、時刻關註現金流
3、成本控制是成本責任的落實，而不是成本項目的分解。
4、我理解的財務會計職業並不天然具有控制和監督的功能。任何監督和控制都來自於管理的需要。任何監督和控制都需要管理層的單獨授權...沒有授權，財務就不要想當然的認為自己有監督權和控制權...
第四，穩定壓倒壹切。
1，明確業務流程，如進貨渠道、進貨流程、驗收入庫流程、差價處理、退貨流程、商品展示、定價和調價流程、租戶管理、櫃臺管理...
2.與供應商的對賬
3、徹底了解公司的現金流(有多少？源頭在哪裏？流向哪裏？有多少人在控制現金流？.....等等。)
4、團結財務部的同事
5.與其他部門經理充分溝通。
6、分析公司的利潤來源，也就是公司哪裏賺錢。
7、成本結構分析
8.采購戰略和成本戰略安排
9，商業企業的壹個重要課題就是防損，看看存在哪些問題，哪裏需要改進，但這個問題是商業上的事情，但會吞噬公司的利潤，所以要慢慢來，不要操之過急。
10，最後也是最重要的壹條，要有自信，做事專業，為人正直，處理好與管理層的關系，處理好與當地銀行、財政、稅務、海關、外匯管理等政府部門的關系。
我是2002年加入這家金融行業公司的，之前在互聯網行業。經過近兩個月、五輪的艱苦面試，他被任命為財務部副經理(主持工作)。如何在新的崗位上穩住陣腳，快速打開局面，我花了很多時間思考。
當時的情況是這樣的:我的前任是公司的元老，2002年4月升任副總裁。財務經理的職位空缺，內部沒有合適的人選，我決定從外部招聘。當然首選是有同行業工作經驗的，但是我沒招到。後來範圍放寬了，我就是在這樣的情況下入職的。
財務部有16名員工，壹半以上在公司工作五年以上。有壹個助理經理，1994年入職。三位主管，最近壹位於1997年加入公司。助理經理和主管基本和我同齡，其他員工年齡在25-36歲之間。
公司老板是有很強商業背景的，對下屬要求很嚴格。他信奉企業管理中的“文化治理和狼性精神”，註重細節。2002年初，他從副總裁升任，決心大幹壹場。2002年3月，公司開始向社會招聘人才。到7月份，我進入司前的時候，已經從外面引進了1個業務副總裁，3個業務部經理，1個人力資源副經理，1個辦公室副主任，1個培訓部經理，這期間大約有40個新員工加入公司。其他部門經理在公司工作5年以上，從內部提拔。
我在公司面試的最後壹關是總經理。我被問到的最關鍵的問題是:“妳對綜合預算了解多少？”聊了大概壹個小時，我覺得他對我不是特別滿意。
以上是我剛入職時的背景。
我分析了自己的情況，發現其實很尷尬。第壹，這個行業對我來說是完全陌生的，老板肯定對我的能力有懷疑。其次，前任是因為工作出色才升職的，別人都忍不住拿我和前任比較。每個人的風格都不壹樣，但我覺得只要我做的事情和前任不壹樣，就會有人說“以前有人怎麽處理的，妳為什麽……”等等。第三，上級賞識，但從外面招。部門的幾個主任(包括副經理)或多或少都會有些想法。
當然也有好處。畢竟，我不是唯壹的新經理。公司如此大規模的引進人才，必然會給新的管理者必要的支持。
分析完情況後，我做了三件事:
第壹，我順利開展工作最重要的因素是上級的支持。由於我是這個行業的新人，熟悉情況肯定有個過程，所以最關鍵的是管理好老板的預期。所以第壹天上班的下午，我主動找總經理談話，給了他壹個三個月的學習計劃。我提了壹個要求，在這三個月裏，即使我犯了什麽“幼稚”的錯誤，我也希望他能無條件支持我。正如我所料，他同意了。但讓我意外的是，第二天他就來我辦公室，和我聊了大概10分鐘。據說他以前很少來財務部的辦公室，這帶來了意想不到的效果，幫我處理好了和部門員工的關系。接下來的三個月，我每周都會給他寫壹封專門的郵件，匯報壹周的學習進度，向他請教壹些行業問題。當然，我真的很努力地學習它。慢慢的，我覺得我和他形成了師生關系。這是我沒想到的。
第二，除了上級的支持，得到部門員工的認可才是最重要的。當然，我在這個行業的具體業務技能和專業都遠遠落後於他們，只能寄希望於半年後了。我還得從其他方面說起。我理解公司之所以不從內部提拔，是因為公司認為現有的財務部總監都是業務能力不錯，但是領導和管理能力還是有差距的。另外，通過壹段時間的接觸，我發現部門員工的知識面比較窄，僅限於行業的財務運作。當時公司在倡導建立學習型組織。我充分利用這個機會，在部門建立了每兩周壹次的培訓制度。我自己作為講師，分四次講解了六適馬的基礎知識(我在原單位參加了壹個六適馬項目)。由於之前沒有接觸過，部門工作人員很感興趣。通過培訓，我逐漸建立了對部門的信任。於是我趁熱打鐵，要求主管按照培訓中使用的方法分析現有的工作流程，以便快速了解部門的運作流程。最欣慰的是，當我在幾個月後把員工的流程圖和指令整理在壹起，裝訂成財務部的工作操作手冊(後被戲稱為“葵花寶典”)時，大家都有壹種創造性的成就感。
第三，其他部門經理的認可也很重要。新經理不是問題，關鍵是老經理。這無非是個社會問題，就不細說了。
2004年，公司又進行了壹次組織架構和人員調整。2002年入職的新經理中，只有培訓部經理和我沒動，其他人都在這次調整中離開了。
大多數新的財務經理都有這樣的感覺:工作不知從何下手，無處傾訴，工作中顧此失彼，甚至出現管理風險和漏洞。
我也是剛從分公司財務經理到總部的財務經理。我的經驗是根據當前職位的職責對日常工作進行監督、監控和實施，以確保工作的系統性和全面性。
新來的財務經理對人事不熟悉，工作不知所措。我的經驗是從兩個方面入手:人和事。“人”是部門裏的同事，和他們結識，多和他們溝通，有問必答，贏得下屬的理解、配合和支持，不能站在主管的架子上。“事”就是了解部門內各崗位的職責和自己的職責，通過推廣和指導了解部門的工作流程和工作內容。
最近某集團(私企)子公司的壹個財務經理辦事後，大股東覺得他有些不忠誠，打算換壹換。我是集團公司的總賬會計，財務總監提名我接任。
在這種情況下，我感到有些猶豫，主要如下:
1.我以前沒有這樣的經理；
2.這種情況引起的換人，子公司總經理和各部門經理會是什麽態度？我應該怎麽和他們溝通？
這種情況請大家給點建議，在此感謝。
目前妳面臨的最重要的問題是角色轉變，即如何從壹個記賬做報表的會計轉變為壹個專業的財務經理。所以妳要明白各方對這個角色的期待是什麽。股東需要的是壹個忠誠可靠的財務經理來監督和保護他們的利益。子公司總經理需要壹個財務經理，支持和配合他的工作，必要時能充當與集團溝通協調的橋梁；子公司每個部門的經理都需要壹個能幫他們控制成本，完成業績的財務經理，而不是只說不做。
在這種情況下，妳能做的就是向這三方表明妳的態度，即盡力滿足他們對妳的期望，同時提出妳的工作計劃或想法，比如定期(每月壹次)向大股東匯報重要的財務狀況，及時向他們請示公司的重要決策；對於總經理來說，需要上報總部或大股東的事情，要經過總經理審核同意，達成壹致後再上報。同時向總經理強調，妳的目標是和他壹起做好工作。對於部門經理，妳要宣傳公司的財務政策和原則，強調妳是來幫助他們完成業績的，盡量給他們提供各種監控報表，比如銷售業績報表、費用報表、應收賬款報表等。
值得註意的是，有幾個新的原則:
1.少說，多聽，多做。千萬不要放三把火。
2.尊重所有人，包括妳的前任。
3.在初始階段，需要與股東和總經理建立日常溝通渠道。
1.先看部門流程，壹是看有沒有漏洞，二是熟悉業務。
2.看公司的業務流程，熟悉公司的業務部門流程和人員。
3.確定自己該做的，讓下面的兄弟去做。並且，設定完成的標準。
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