1的前言？
近年來，房地產業在國民經濟中的地位越來越重要，其快速發展使其成為國民經濟的支柱產業。從行業發展歷史來看，我國房地產業仍處於成長期，仍處於以市場化、產業化、專業化的房地產生產供應機制取代傳統的、自給自足的生產方式的轉型期。房地產項目管理正逐步走向完善和成熟。房地產開發經營中的工程管理貫穿於項目的整個開發經營周期，其主要內容按流程順序可分為四個部分:規劃設計管理、開發管理、施工管理、物業管理。對於房地產開發企業來說，在項目的全過程中進行決策、組織、領導、控制和創新是房地產成功的前提。本文主要分析房地產項目管理之間的協調與平衡。？
2開發管理？
開發管理是指房地產開發企業為了順利完成工程項目的開發而對公司內部的人事、財務、工程、銷售、後勤等部門進行的組織管理，也是企業為了順利實現規劃管理、施工管理、物業管理而采取的經營模式。？
工程部代表開發商管理項目的施工，主要內容包括材料的采購和庫存、施工企業的確定和協調、施工質量和進度的控制、相關合同的管理、細部結構設計的必要變更、施工申請等。？
財務部門負責企業的資金管理，定期提供能夠反映企業財務狀況和經營成果的報告。其主要內容包括三個部分:建立項目的融資(財務)計劃、發放建設單位的工程款和處理開發企業自身的運營費用。？
銷售部門是銷售企業開發的產品——建築，其工作內容如下:促銷方式的選擇，銷售價格的制定，銷售渠道的建立。企業人事部門的管理工作是:分配項目開發相關人員的工作，管理人員的資料，建立績效考核和激勵制度等。後勤部門為項目建設提供生活保障。？
開發管理的目標和原則是整合企業的人力、物力、財力，建立壹系列科學規範的操作流程，依靠現代化的信息管理，不斷開發出深受客戶喜愛的適銷對路的住宅或商品房。開發管理的重點在於企業內部運營，核心在於工程項目的開發過程，而控制成本、保證質量、縮短工期、市場創新是開發運營過程中的具體要求。？
3計劃管理的重要意義？
規劃管理是對規劃和設計過程的管理。房地產開發企業如果將壹棟樓的規劃設計委托給相應的設計單位，勢必要對規劃設計的成本、進度和目標進行控制和管理。房地產企業可以建立或采用規劃管理系統對規劃設計進行管理。即規劃管理應用軟件和規劃設計軟件是相對獨立的“兩套”專業化軟件，前者面向“管理”，後者面向“設計”。？
規劃管理與規劃設計密切相關，規劃管理體系建設的重要目標之壹是提高規劃設計成果的審查和管理水平。規劃管理信息系統與規劃設計關系的核心是保證規劃設計成果符合工程項目規劃要求，通過計算機提供的各種審查工具提高規劃設計管理水平。具體要做的工作包括以下幾點:
3.1開發商應確定項目規劃設計的要點和原則，作為管理體系中的輸入要素。規劃完成後，開發商應對規劃方案進行檢查和評估，通過反饋和修正的方式進行適當調整，最終選擇設計方案。？
3.2規劃管理應盡量減少規劃設計工作習慣的改變。為了在計算機中自動計算、查詢和分析各種規劃指標，需要將以前面向地圖學的規劃圖轉變為面向GIS空間分析的數字規劃圖。但應盡量減少對規劃師和設計師原有工作習慣的改變，只對需要計算的要素提出標準要求，要求規劃師和設計師在制作這些圖層時按照壹定的圖層分層和編碼進行設計，其他要素包括壹些裝飾像素可以放寬。？
3.3提出合理的規劃設計層次編碼標準。目前很多規劃設計單位都使用AutoCAD進行規劃設計，因此需要根據上述原則和現有的國家標準、部門標準、地方標準，建立壹套完整的規劃圖紙AutoCAD分層標準，並下發到相關規劃設計單位。同時，制定相應措施，確保房地產開發企業和規劃管理部門能夠利用規劃管理信息系統對設計單位提交的規劃設計方案進行審查。？
3.4用計算機審查規劃和設計結果。如果規劃設計單位提交的設計方案符合系統規定的某種格式標準，規劃管理系統可以將規劃圖導入系統，與地形圖、管線圖等圖層疊加顯示，同時對規劃設計方案進行計算、對比，並進行查詢、統計和分析。？
3.5將規劃設計成果轉化為基礎數據。經批準的規劃圖紙(如控制性詳細規劃)可作為規劃管理信息系統的參考資料，服務於審批、方案研究和後續分析的工程過程可用圖1表示。
4施工管理的重要性分析？
所謂施工管理，就是對項目的施工過程進行管理。房地產開發公司壹般由項目管理部負責施工管理，而項目的整體管理模式和承包模式由公司高層根據項目特點和公司實際情況確定。建設工程常見的承包模式有:平行承包模式(分別承包)、施工總承包模式(GC)、施工總承包管理模式(MC)、(設計加施工)承包模式、項目總承包模式、CM(施工管理)承包模式等。在我國，房地產的建設壹般是以前兩種形式進行的，即要麽將項目的建設完全發包給壹個施工單位，要麽將不同的建設項目(建築結構、綠化、施工設備、市政管線等。)被承包給不同的施工單位來完成。對於大型工程項目或高檔建築，房地產開發企業應考慮采用MC模式或CM承包模式進行建設管理。施工總承包管理模式(MC)是指業主(開發商)與具有豐富施工管理經驗的單位或聯合體簽訂施工總承包管理協議，負責整個項目的施工組織和管理。壹般MC單位不參與具體項目的建設，然後進行分包招標和轉包。MC模式可以加快施工進度，其費用壹般按照建築安裝費用的壹定比例提取。CM承包模式是開發企業委托CM單位作為承包方，采用快軌(Fast Track)生產組織模式進行施工管理，直接指揮施工活動，並在壹定程度上影響設計活動。壹般是以“成本加成”的形式與開發商簽訂合同。其特點是設計與施工完全重疊，工程造價最大化保證CM企業承擔相應風險。？
對於房地產開發企業來說，建設管理模式可以采取不同的形式，但目的是壹致的:以最快的速度、合理的成本完成高質量的工程項目。為了實現這壹目標，開發企業必須在施工質量控制、進度控制和成本控制中發揮重要作用，即開發商可以通過施工資質驗證、招投標、現場施工檢查(包括材料質量、施工工藝和程序、精度和安全等)等措施控制項目施工的質量、進度和成本。)，監理單位監督，有序支付工程款。當然，施工管理還包括與供應商的協調。？
5.建設項目開發管理、規劃設計管理和施工管理之間的協調與促進？
房地產開發經營中的項目管理包括上述規劃管理、開發管理、建設管理和物業管理。顯然，要完成壹個成功的項目，必須做好這四個方面的工作，才有可能實現。因此，協調這四項管理內容之間的關系，使之相互促進、相互配合，是開發企業的重要內容(部分體現在開發管理中)。？
房地產開發中建築設計與施工的分離，有利於各自專業水平的提高；但是設計和施工的分離也帶來了許多問題。比如設計人員對施工工藝不了解，導致設計方案施工困難，影響項目施工成本和進度；或者施工單位經驗不足，對建築設計了解不多，沒有做到“按圖施工”。為了解決這類問題，工程管理中的可施工性分析已成為壹種常用而實用的管理方法。可施工性是指“將施工知識和經驗應用於項目的規劃、設計、采購和現場作業，以實現項目的總體目標”。在房地產開發中，即建築師和工程師根據開發商的要求，規劃設計出滿足規劃目標的最經濟、最易施工的方案；項目的開發管理人員根據這個計劃，考慮各種人力、材料、施工設備的調度和使用時間，提出最佳進度計劃；施工管理者或承包商根據自身的施工(管理)經驗，對方案采用合適的材料和施工方法，在規劃設計階段向建築師和工程師提出建議，會在壹定程度上影響設計方案，從而避免浪費和施工困難。可施工性強調工程施工的可行性和難易程度，如場地大小、施工設備、時間氣候、人工成本等，這些都是設計中不考慮的。可施工性研究是對相關設計內容的討論、分析和改進。
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