管理咨詢實際上是壹項授人以魚的工作，也就是說，管理顧問不僅要為所服務的客戶提供解決方案，而且大部分時間還要幫助他們形成好的想法。當顧問離開項目後，當新的問題出現時，客戶可以自己解決問題。
那麽管理顧問的咨詢程序是怎樣的呢？作者用自己的咨詢工作記錄揭開了這個神秘的面紗。
定義問題:
在筆者接觸的很多客戶中，也經常出現類似的情況。來訪者蜂擁至公司，似乎有許多問題需要解決。當咨詢師讓來訪者把問題描述清楚後，客戶突然發現不知道自己的企業到底哪裏出了問題。表面上看起來是銷售環節、財務環節或者其他環節出了問題，但其實那些都只是表面問題，找不到問題背後的深層次原因。結果，問題仍然沒有解決。這時候就需要咨詢師在企業內部進行深入溝通，明確要服務的企業或者要服務的企業真正需要解決的問題。在界定問題時，必須以事實為依據，也就是說，不能憑空想象。這也是協商過程的第壹步。在管理咨詢領域，我們稱之為“管理診斷”。只有找到病因，才能對癥下藥。
問題結構化:
在明確了要服務的企業的問題之後，就要對問題進行結構化。簡單來說，結構化就是找出問題的原因。比如，當客戶的營銷體系出現問題時，似乎客戶的銷售額在逐年下降。當咨詢師將客戶定義為營銷系統有問題時，需要了解幹擾營銷系統功能的原因，比如組織設置是否合理。人力資源是否充足，用人機制是否人性化，產品線是否需要調整，產品質量對銷售的影響，營銷體系的結構是網狀還是線狀，現有的客戶資源是否符合公司目前的定位等等。總之，咨詢師要有系統思考的能力，在眾多子問題中找到最關鍵的問題先解決，再解決其他問題。
報告演示階段:
壹般來說，在將問題結構化後，負責項目的顧問會召集項目組的所有成員，在反復論證的基礎上為客戶提供三份報告:診斷報告、戰略規劃報告、戰略實施報告。此時，咨詢項目組已經在客戶企業工作了近三個月。提交報告後，雙方應明確下壹步合作事宜。目前有兩種類型的咨詢公司。壹種是只提交客戶的相關文件，咨詢公司不負責協助執行。另壹種是咨詢公司向服務企業派出項目組，對企業進行深度指導。我所在的管理咨詢公司屬於後者，即每月至少有7天時間在客戶的企業停留，為客戶的管理團隊提供深度指導。筆者認為目前國內的企業更適合這種服務模式。如果妳想進入企業內部輔導，那麽妳應該做好以下工作。
建立協作團隊
其實企業的運營主要是以人為本。沒有優秀的團隊，壹切都是不可能的。壹個優秀的團隊不壹定要求每個人都是精英，但團隊中的每個人都應該有良好的心態和優秀的品質。避免人才結構雷同，優化結構，但不要重復。在團隊建設中，建立團隊精神是非常重要的。沒有必勝的信心，很難打勝仗。同時，要為團隊設計良性的用人機制，做到人盡其才，物盡其用，促進團隊有壹個良性的循環體系。人才流失太多，或者讓人才不流動，都是不可取的。在保證優秀人才不斷在團隊中找到新位置的同時，不斷補充新鮮血液，有利於企業的發展。只有組織的成長和發展，才會帶動企業的發展。企業只需要為人才提供壹個新的平臺。壹流企業是運營機構，二流企業是運營人才。同時，企業要在保證核心管理團隊穩定的基礎上，註意用自己的企業文化來同化和培養自己的人才。嫁接的人才只有融入到自己的企業文化中，才會對企業有利。換句話說，企業要建立學習型組織，下壹步就是明確企業的使命。
定義企業使命:
定義企業使命的目的是讓團隊成員明確企業的發展方向，知道如何實現使命。簡單來說，公司的發展戰略可以讓核心管理團隊明確，知道實現這個目標的方式方法。只有目標壹致，才能立於不敗之地。咨詢師要通過培訓或者高層會議讓企業的核心管理團隊明白，企業要樹立良好的職業觀，只有事情做對了，才能賺錢。僅僅為了賺錢而賺錢是不會有結果的。同時，要明確企業的核心競爭力在哪裏，企業的核心競爭力不可復制，否則就不是核心競爭力。即使現在核心競爭力很弱，也要清楚地知道企業應該從哪裏培育核心競爭力。在把握了企業的宏觀發展方向之後，接下來就是理順每壹個環節，保證項目的順利進行。沒有結果的協商項目對雙方都沒有意義。
分層實施:
在這個階段，需要通過各種形式和方法，讓企業的各個層面，甚至是企業的所有員工，了解公司的變化，以及未來將要經歷的變化，這樣更有利於企業新的價值觀的形成，管理更加順暢。這個階段也是顧問團隊最辛苦的階段，因為企業員工素質參差不齊。在這個階段，咨詢師必須知道在那座山唱哪首歌，對不同結構層次的人給予不同形式的輔導。不要讓企業的基層管理者覺得戰略和經營理念離自己太遠，以至於看不懂，也不要讓企業的高層覺得形式很優秀。他們明天也可以成立公司。具體怎麽實施，就看咨詢師了。
建立激勵制度:
經過上述步驟的調整，企業找到了新的思路，正在蓬勃發展，那麽下壹步就是重新建立內部激勵制度，即構建新的利潤分配體系。當企業出現新的發展跡象時，人們更關心企業的發展，獲得新的利潤增長點。那麽這個新增利潤和他們自己有多大關系呢？這是人性的問題，也是不可忽視的問題。人是可以* * *逆境的，在分享快樂的時候，壹定要知道自己得到的是否公平。這是人之常情，誰也不應該回避。如果不重新設計激勵制度，必然會影響企業的進壹步發展。
經過以上步驟的調整，壹個咨詢項目就告壹段落了。這時候咨詢師要從審時度勢的角度對項目做壹個新的盤點，停下來看看，退壹步進兩步，這也是螺旋上升的原理。
在上述咨詢診斷過程的描述中，作者只闡述了企業的宏觀思維和管理思想。至於企業的微觀運作，如業務流程再造(ERP)或資源再造(BPR)，也是咨詢的重要環節，但限於本文討論的話題，筆者在此不贅述。
如果繼續為企業服務，新壹輪的診療程序又將開始，但這壹次不是問題的輪回，而是超越過去，走向另壹個高峰！