1項目概述
某大型公共建築項目占地5.85公頃，總建築面積5.85萬平方米，建築高度34米。主體建築南北長138米，東西寬136米。它由三部分組成:不同體量的南樓、中樓和北樓。主體結構為鋼筋混凝土框架結構，屋頂為鋼結構，地下壹層，地上六層。某建工集團有限責任公司以總價654.38+2550萬元中標，合同總工期565.438+00天，質量目標“魯班獎”。該工程具有社會影響大、定位標準高、工期緊、專業分包多、造型復雜、安裝難度大等特點。
2模式選擇
在項目招標階段，集團公司分析了幾種模式可供選擇:
(1)總公司總承包，樁基、土建、安裝、鋼結構、裝修分包。即總公司組織項目部實施管理型承包；各分包隊伍對總承包商負責；總行獨立承擔風險。特點是責權經濟關系明確，總公司項目部人員相對較少，管理重心向分包轉移；但管理鏈條長，協調工作量大，管理難度大，新技術推廣難度大，總公司風險大。
(2)總公司委托土建總包，各專業分塊分包。即總公司名存實亡，土建公司實行施工總承包；風險由土建公司承擔。特點是風險轉移，總公司旱澇保收，土建公司積極性主動性高；但總公司缺乏主動性，進度和成本難以控制，業主難以接受。
(3)聯合體承包，以總公司名義，聯合土建、安裝等分包。即各方按照事先達成的協議承擔義務，分享利益。其特點是取長補短，發揮各自優勢，分散風險；但管理協調難度大，容易形成各自為政的局面。
(4)項目公司承包，總公司牽頭成立項目部，實行管理型承包。參與組建單位享受收益、承擔風險；采用運營團隊的組織形式；系統內外資源綜合利用。其特點是在集團系統內充分發揮整體優勢，資源共享，縮短管理鏈條，降低成本，提高效率，人、財、物統壹管理，有效控制項目要素，有利於綜合目標的實現；但項目部的共同努力需要磨合，項目部管理範圍大，對人員素質要求高。
根據各模式特點的比較，在聽取業主意見後，考慮采用第四種模式，並根據CM模式的要求進壹步建立管理框架。究其原因，首先符合業主心態，與總公司對項目部的投標承諾壹致，實行全過程管理合同，設計施工的生產組織模式也符合CM模式的特點。其次，試行CM模式符合建設部項目管理改革的要求，符合國際慣例。再次，采用CM模式，實現設計與施工的早期結合，可以優化設計，推廣新技術，保證工程質量；同時，承包商的提前介入將承擔業主的部分前期工作，便於統籌兼顧，提高項目建設的綜合效率。最後，可以與集團實施大戰略步驟、推進三級結構調整有效結合；有利於項目綜合目標的實現，體現了集團公司總承包的實力。
實施思路是集團公司副總經理擔任項目經理，成立項目管理部，實行建設部推行的工程建設項目管理和集團領導下的壹級項目管理。項目部人員從集團內部土建、安裝、基礎等專業公司抽調，人數在40人左右。實施過程中，人事關系不變，但責任、管理、崗位、分配歸項目部，實行動態管理。運營層整合集團內外部優勢，根據工程特點和進度擇優。
在3個項目中試用CM的經驗
項目由總公司牽頭實施管理型承包，整合系統內外優勢資源，從組織上保證項目利益成為全體成員最根本的利益。同時充分利用CM模式“設計與施工同時進行”的生產組織模式，成功實現了提前開工，最大限度縮短工期的目的。2000年3月24日，工程通過初步聯審，即當年4月18日完成招標，前期進度比常規快很多，使承包商很快進入角色。整個工程分為幾個標段，每個標段的招標都是在該標段完整施工圖的基礎上進行的，避免了“三邊工程”盲目施工的現象，從而合理突破了必須有全套施工圖才能進行招標的正常施工程序。工程於2000年5月18日正式開工後，7月4日完成692根樁基施工，9月9日開挖土方7萬立方米，2006年3月6日11成功整平地下室頂板±0.00，進度控制應是有效的。
同時，在實施過程中，承包商充分發揮施工經驗，提出合理化建議，優化設計。特別是通過價值工程方法的成功應用和十項新技術的推廣應用，保證了工程質量，加快了施工進度，降低成本約300萬元。此外，通過建立項目質量保證體系，全面落實質量責任制，實施“創優奪杯”目標管理，嚴格過程質量監控，優化隊伍、嚴把材料關、改進工藝、配套機具、文明施工等五大要素事前把關，確保質量安全是可能的。目前，地下室和主體結構中間驗收評定為優良，為整體工程達到獲獎要求創造了前提條件。
但由於CM模式引入中國較晚，國內還沒有壹家施工企業真正獨立完整地扮演CM廠商的角色，雙方也沒有深入了解實施條件和要求。再加上近年來建築市場的供需失衡，使得雙方無法真正做到平等，所以執行中的管理模式走樣了，出現了偏差。主要表現在契約缺失、業主配合、設計脫節，通過對比分析，也可以看出它與CM模式的區別。
首先，合同價格不選擇成本加報酬的方法。國內施工合同可以選擇三種方式:固定價格、可調價格和成本加費用合同。CM模式需要成本加費用合同，特別是CM/非代理模式需要最高費用加費用。合同價由CMfee和工程造價組成，不賺總分包差價。由於其壹般的經濟責任，國外CMfee的平均值通常只占工程總造價的2%~4%。工程合同中規定了固定價格法，即以擴大設計圖紙為基礎，合同以投標價格固定，這樣壹方面承包商需要承擔的經濟責任和風險遠大於CM，施工管理費實際達到17%；另壹方面，承包商仍可在其總承包範圍內賺取總分包差價，少報中標鋼筋含量需要彌補，從根本上動搖了實施CM模式的基礎。
其次，業主過多幹涉了承包商的權限。業主對自己在CM模式實施中需要扮演的角色沒有正確的認識，在操作中經常越權。實施CM模式，業主主要起輔助作用，特別是分包商和供應商的選擇和招標由承包商主持，業主只參與招標工作，保留最終確認權。雖然項目業主在合同中沒有明確要求保留分包指定權及其範圍，但實際上業主接手了招標組織和例會，甚至總承包的範圍，比如石材采購。而業主單獨發包工程，總承包商無權參與合同談判，進壹步影響了總承包商對分包商和供應商的有效控制。
最後，最初的擴建設計不到位，施工圖變更頻繁。CM模式最重要的特點是快速路徑法，即在設計完成之前，當部分施工圖已經完成時，先進行該部分的施工招標，這就要求設計單位具備相當的資質和實力，對整套施工圖的設計有全面的考慮和把握，能夠在擴初階段掌控全局， 並且要有相應的深化設計、詳細設計、專業設計的能力，在施工圖中盡量延續最初的擴展方案，不做過多的改動，出圖前後都能做到。 然而，在這個項目中，設計被頻繁地改變。據統計，土建已變更近10萬元，安裝已2000萬元。就連地下室地板和墻板都是用UEA-H拌的，輕型屋面鋼梁翼緣板厚2 cm，截面高達1.1米。而且施工圖改施工，圖紙不分期，導致快速路徑法無法實現。
雖然主管領導要求在工程招投標中嘗試CM模式，探索出了壹條工程管理的新路子，承包商也是滿腔熱情，但鑒於上述原因，客觀上的先天不足和實施中的脫節變調，實質上已經將工程管理模式調整為施工總承包模式。現在再次列出兩種模式的區別，比如表1，以便進壹步驗證結論。
4CM實施條件
4.1實施CM模式的條件分析
結合國內其他項目對CM模式的成功嘗試和本次工程應用的失敗分析，可以得出CM模式成功實施必須滿足的幾個條件:
(1)完善法律條文，發布標準合同。由於CM模式與現行招標投標法存在沖突，因此有必要先補充完善相關法律規定，在相關政策法規中明確作為CM承包商的資質要求。其次，為避免模式失真，規範雙方的責任和義務，不應沿用原施工合同，而應重新制定和發布CM標準合同文本。為了適應我國加入WTO後法制的國際化，可以借鑒現有的國外標準合同文本。
(2)培養和建立壹批合格的CM商。合格的CM商是CM模式應用和推廣的前提，該模式在國內其他項目中的成功試用有賴於從國外引進合格的CM商。因此，國內有實力的總承包商應在加強理論學習的基礎上，重點發展與國外優秀CM廠商的聯合投標，通過“師徒”真正掌握模式的精髓，培養自己承擔CM工作的能力。
(3)業主對承包商的充分信任。“不用疑人，不用疑人”。如果業主在資格預審和投標過程中對CM業務進行了全面嚴格的審查，在項目推進過程中應給予熱情配合和真誠協助。要知道，對業主的不信任是對CM業務最大的幹擾。
(4)業主應避免保留過多的直接簽約權。保留直接簽約權是業主的權利，但如果保留過多，CM業務的直接工作會減少，CM報酬也會相應扣除；同時，間接的合同關系會削弱CM供應商的控制能力，壹旦業主決策失誤或導致其他問題，也會導致質量失控、工期延誤甚至項目被迫終止等間接影響；此外，還會造成業主過度幹預項目管理的傾向，從而挫傷CM業務的積極性。
(5)分包和供應商選擇必須由CM主持的招標確定。保證最大項目成本(GMP)不僅是CM模式合同定價方法的特點，也代表了CM供應商在項目管理中需要承擔的經濟責任。為了保證CM供應商能夠有效控制成本，除了業主直接簽訂的合同外，所有合同，即使是業主在CM合同中事先指定的，也要通過CM供應商主持的招標達成。同時，如果有合理的理由或談判失敗，CM供應商可以拒絕簽署合同。同時，CM合同不允許CM供應商賺取總分包差價，因此CM供應商應向業主充分披露分包供貨合同價格，業主應參與招標、評標、決標和合同談判的全過程，並行使最終確認權。
(6)進壹步完善建築市場價格形成機制。國內建築市場價格形成機制不完善，統壹的大市場格局尚未形成。影響價格波動的政策性和非政策性因素很多，包括政策對價格的調控、費率和收費標準的變化、稅負、匯率和貸款利息的波動、工資和津貼的調整等，都會加劇CM商家實施GMP的風險。同時，國內沒有完善的造價信息網絡，沒有系統的已完工程造價數據的收集和積累，導致估算時數據調查困難，信息溝通不暢，給項目的正確評估和造價預測帶來困難。因此，我們應利用中國加入WTO的機遇，加快建立統壹建築市場的進程，盡快形成清晰透明的價格形成機制。
(7)設計變更不能過於頻繁。由於CM模式實行分段設計、分段招標的生產組織模式，要求各階段施工圖紙必須完整、充實、銜接良好，以利於各階段設計、招標、施工充分重疊，盡早開工建設，從而縮短整個項目建設周期。如果由於設計經驗不足、業主職能調整等原因導致設計頻繁變更甚至不壹致，將會大大削弱甚至損害CM供應商交替重疊施工的努力，造成工期延誤和成本失控。
4.2合格施工管理承包商的資格要求分析
鑒於試點CM模式的經驗教訓，可以看出，壹個熟悉和掌握施工本身的施工企業，即使具備總承包資質，也不能自動成為合格的CM承包商，還應滿足以下資質要求:
首先妳要有承擔CM工作的實踐經驗。由於CM模式是壹種新的承包和項目管理模式，其獨特的原理和方法只有通過系統的培訓和經驗積累才能充分理解和掌握，而不是簡單地改變總承包商的角色，而是需要壹個漫長的培訓過渡過程，不可能壹蹴而就，壹蹴而就。
其次，妳必須有豐富的管理經驗，尤其是大型項目的組織、協調、指揮和控制能力。根據CM團隊要承擔的任務，主要負責咨詢服務、目標控制、合同信息等管理職能。在設計階段，需要提供施工可行性分析，編制分包計劃，編制成本控制預算。在施工階段，除了對分包商的施工活動進行監督檢查外，更重要的是對工程進度、成本控制、分包的管理，而不是僅僅強調施工經驗、機械設備、技術力量等承包能力。因此，需要配備足夠的人員來掌握先進的管理技能。
第三，我們應該更加重視合同管理能力。CM廠商為了推廣快速通道法，需要對壹系列的分包采購合同進行投標，這就要求他們具有較強的投標組織能力、合同談判能力和溝通協調能力。此外，隨著大型項目越來越多地使用進口材料和設備以及國外專業分包，CM供應商還必須熟悉國際招標和采購。
最後，還應具備設計協調能力。它包括兩個層次。第壹，在項目實施過程中，CM供應商承擔設計咨詢服務的義務，與設計方和業主進行雙向溝通，尋求最佳實施方案。其次，CM廠商為了保證質量、加快進度、降低消耗，可以在承包範圍內有效地動態修改設計技術方案，實現設計與施工的完全重疊，這壹切都依賴於他們的設計背景知識。
隨著中國入世後外資的增加，大型項目的比重將會增加。同時，隨著國外承包商的進入，先進的管理模式、雄厚的資金實力和良好的企業信譽在承包高風險、高回報的大型公共建築方面的優勢將日益明顯，這就要求中國建築企業充分利用過渡期做大做強，努力提高大型項目的管理能力，提高融資水平，加強項目計劃和控制能力。認真吸收國外先進工程項目管理模式的經驗，從總承包入手，使承包管理模式沿著工程建設的五個階段——計劃、組織、設計、施工、管理向前或向後延伸，發展綜合性建築工程產業，為承包商從以施工承包為中心職能的勞動密集型企業向以管理監督為中心職能的知識密集型企業轉變創造條件。
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