壹、對富士康的了解
TPI的應用:富士康在2001年底開始實施TPI，逐步建立了富士康詳細的目標管理體系。這些通用指標被壹層壹層分解到最後，直到不能再分解。在分解指標的每壹層，都有壹系列的管理者與之對應。所有sun指標的實現將導致次級指標的自然實現，而所有次級指標的實現將導致母指標的自然實現。
為了讓目標考核公開公正，富士康的TPI管理人員把這些指標全部做成管理廣告牌，掛在富士康的TPI指標室，廣告牌上呈現了各個指標的變化趨勢。每個指標負責人的名字也粘貼在管理廣告牌的相應位置。為了完成這些指標，負責人必須明確自己的管理措施，制定對策表，貼在指標變化趨勢圖上。尤其是對於未完成的指標，TPI管理人員會“關註”這些指標，尤其是“光顧”指標負責的站點，檢查指標對應的對策是否到位。
每月中層幹部考評會前，TPI主管會提前制作考核指標完成情況的課件。會上總會計師對資金管理進行點評和評價，對完成好的進行獎勵，對沒有完成的進行處罰，並帶領他們到TPI指標室親自檢查自己的指標完成情況，感受經營壓力。依托TPI向三星學習，富士康逐步完成了目標管理運營模式的建立，將資金管理的責任捆綁到每個負責人身上，保證了資金管理的有效性，使得富士康的經營方向更加明確，資金管理指標更容易實現。責任捆綁後，富士康並不是單純依靠管理幹部的基本功來完成的。而是結合富士康的實際，在適當的時候選擇與外部咨詢機構合作，借助專業人士的力量幫助富士康完成資金管理指標。
VMI的應用:所謂VMI，就是富士康供應商擁有並管理位於富士康制造工廠的倉庫，以便快速補充零部件，保證準時交貨。實施VMI意味著供應商可以及時了解富士康的需求信息，合理安排生產和供應；減少庫存，降低庫存風險和庫存管理成本，加速資金周轉；另外，在規定的條件下，獨立安排供應批次和批次，降低了運營成本，尤其是運輸成本。
富士康將所有材料分為三類。第壹類是寄售物料，存放在寄售倉庫。材料的所有權屬於供應商，但必須根據與富士康簽訂的協議進行調配。這些材料必須經過檢驗合格，否則不允許進入寄售倉庫。供應商要自帶VMI倉庫管理員，但必須經過富士康的培訓和考核才能上崗。供應商根據富士康的要求將貨物從寄售倉庫送到物料配比區並簽收後，貨物的所有權將由供應商轉移給富士康。該類材料中部分材料的實際消耗采用倒沖法核算。第二種材料是自有材料。這種物料存放在自己的倉庫裏，和我們傳統理解的庫存管理是壹樣的。第三種物料是客戶直接送到生產線的物料，富士康定義為“JIT物料”。這類材料壹般體積較大，如紙箱、泡沫等。，由客戶直接送到生產線，不進倉庫。通常在月度生產計劃確定後，富士康會將這個大計劃以采購經理筆記的形式發給供應商，供應商據此決定備料計劃。在每日生產計劃會議上，確定最近幾天的詳細作業計劃。采購經理把這個采購信息發給供應商，供應商及時安排生產，連夜運到富士康的生產線上，保證生產。
通過實施VMI，富士康將大部分物料轉化為寄售物料，從而減少了大量的流動資金。與競爭對手相比，富士康的流動性更“無憂無慮”。
精益生產的應用:2003年，富士康開始推行“精益生產”。顧問老師很快發現了富士康計劃體系的致命缺陷和掛線運輸的巨大浪費。在顧問的建議下，富士康重新安排了生產力，將機器插入車間的鉚接機和十字線機按照生產流程進行布局，機器之間只留壹點點空間，以便控制“庫存”。事實上，富士康在推行精益生產的過程中，已經明確規定了“標準庫存”。富士康還利用整機裝配線之間的間隙，將插件線移到整機生產線上，使插件線生產後的基板直接送到整機裝配線上，徹底消除了原插件線後的庫存，減少了大量生產資金的占用。
在發展精益生產的過程中，富士康建立了拉動式生產運營體系。廣告牌是拉動系統的載體，記錄著整機生產的產品的品種、時間、物料名稱、數量等等。整機裝配線在產品生產前將所需零件寫入生產告示牌，並將生產告示牌送到上道工序，上道工序根據告示牌的要求生產“正確數量的正確產品，在正確的時間交付產品”；對於從倉庫直接送到整機裝配線的物料，整機裝配線會將該工序需要的零部件寫入圖紙廣告牌，並將圖紙廣告牌送到采購中心倉庫，采購中心倉庫會相應地進行配送，並在匹配區域與整機裝配線完成交接。通過拉制，富士康大大降低了工序間的庫存，減少了生產資金的占用，加快了生產資金的周轉。
在富士康的生產過程中，經常會有壹些機器因為技術和材料問題而出現故障，無法及時入庫。所以這些故障產品存放在生產車間的地面上，可能要過幾天才能修復。除了讓生產車間現場看起來非常淩亂，還容易因為標識不清造成質量事故，更重要的是占用了部分生產資金。針對這種情況，富士康在生產車間門口設立了“生產異常告示牌”。當這些異常出現時，生產線的班長將具體情況寫在廣告牌上，責任部門立即協調解決，保證了這些機器在短時間內修復並通過檢驗入庫。
通過各種手段，富士康的生產資金周轉取得了歷史上前所未有的成績，富士康的生產流程也逐漸成為富士康管理中最有特色、最重要的部分。
核心價值:永遠的品牌
首次將品牌內涵定為“聚材強，富士健康”，凸顯了企業對胸懷寬廣、誠信無限的人才的強烈渴望。同時引入CI體系，逐步形成文化與行為相得益彰的品牌運營體系，富士康逐步進入品牌經營時代。泛核心競爭力意義上的“聚材強，富士健康”是富士康品牌第壹次提煉核心競爭力。這種文化核心競爭力的強大覆蓋，使得富士康在1994-1998期間的資本運作和多元化經營取得了巨大成功。
然而，就像澳柯瑪的“沒有最好，只有更好”，這種泛哲學的品牌核心競爭力，在品牌眾多的市場上，有壹個致命的缺陷。即特點模糊，很少與產品和行業的特點相結合，導致企業的大量廣告費用在起到普及信息的作用時被浪費。富士康隨後開始了品牌核心競爭力的第二次提煉。這壹次，富士康顯然對自己的科技人才和技術儲備很有信心，而這種相對企業的獨特競爭力很容易形成兩種良好的聯想——富士康產品技術含量高，質量好；富士康良好的企業文化和業績能夠吸引人才——這足以讓當時僅涉足消費電子、通信和信息行業的富士康，在市場上為品牌的持續發展贏得不可或缺的高口碑。事實證明，在“創新技術”競爭力相對集中的宣傳下，富士康1998在IT產品上成功實現了品牌轉型。但遺憾的是，各企業對“創新技術”的解讀和理解存在明顯差異。首先體現在廣告語言的不壹致；其次，體現在報紙廣告、電視廣告和新聞宣傳的不壹致。更多時候，媒體上關於富士康“保守的財務”和“資本運作”的東西比創新的技術還多；第三，富士康投資少所體現的知名度低，影響了口碑的作用。
在品牌運營上，富士康堅持“天上飛”和“地上走”兼收並蓄的做法。列車員說，集團層面負責“富士康”品牌，負責其策劃、推廣、規範和監督；各產品公司具體負責“富士康”品牌與產品特性的結合，即在* * *品牌的約束下，打造和維護自己的產品品牌，在* * *品牌的內涵中塑造各產品品牌的獨特個性，專註於產品而非“富士康”。例如，電視公司負責“富士康電視”品牌，並塑造其環保技術和關愛生命的高科技產品形象。
這種雙向責任制的品牌管理思想在富士康的品牌建設中卓有成效。但今天的矛盾是，如何把握集團和產品公司各自負責的“度”，集團如何更有效地監督和管理各產品公司的品牌推廣。如果不解決這些矛盾，由於體制原因(集團和各產品公司都是獨立核算主體)，實際操作中“目的壹致、利益沖突”的事情還會時有發生。比如，如果集團單純考慮富士康品牌的塑造，要求所有產品公司都使用鋁合金等高檔材料來強化品牌的貴族感，而不考慮各產品公司的經營狀況和產品利潤，往往會引起各產品公司的反對或變相執行；然而，產品公司壹再強調客觀原因，拒絕接受集團提出的加強服務人員基本素質的要求，這也傷害了品牌建設。對此，富士康認為:
首先要建立富士康品牌管理的章程，涵蓋核心價值觀、框架、組織保障、延伸原則、基本規範的執行、未來發展規劃等內容的《富士康品牌管理手冊》要指導和約束所有使用該品牌的產品公司的品牌推廣行為。在品牌框架部分，明確指出每個產品品牌的核心價值應該也必須是“創新技術”。比如富士康主板的核心價值“環保科技”是技術創新的體現，下壹級品牌“毀滅者”的核心價值“完美組件”是對“環保科技”的進壹步詮釋，從而壹步步深化“富士康”這個品牌的核心價值。同時通過《品智VI手冊》和《品牌營銷手冊》進行規範
品牌的形象統壹在各種界面上。這三個手冊的制定和發布首先得到了企業高層的認可，並以多種形式在中基層人員中進行宣傳和學習，逐步建立了滲透到企業各個方面的標識體系。
其次，強調“執法必嚴”，對違反三手冊規定的單位和個人進行經濟處罰和通報批評。同時對企業內部媒體進行針對性點評，發揮文化對品牌管理的推動作用。自2000年4月發布“VI手冊”以來，集團營銷中心已陸續發布了15檢查通知；近30名個人和單位受到嚴厲處罰。同時，富士康品牌經理提出了有影響力的電視廣告、報紙廣告、宣傳單的月度評比和評估，有集團領導和產品公司品牌經理的參與，更加規範和有創意。這樣下去，產品公司的品牌管理很快就會規範。
二。個人收益
1是什麽。是嗎？
建立方法和標準；有效控制性價比；價值工程的創造；資源的合理使用和分配。
2.IE意識
成本和效率意識；問題和改革意識；工作簡化和標準化意識；全球和整體意識；以人為本的意識。
3.世界是平的
當今世界的競技場已被夷為平地。越來越多的人會發現，他們可以找到越來越多的合作夥伴和競爭對手。人們將與全世界越來越多的人競爭和合作。人們會在越來越多的工作中競爭和合作，人們的機會會越來越平等。
全球化既不是壹種現象，也不是壹種短暫的趨勢。全球化是超越國界的資本、技術和信息的結合。這種結合創造了壹個單壹的全球市場，需要金融加上政治、文化、國家、安全、科技、環保來診斷和引導。
社會的發展進步，特別是通訊、電子、交通、科技的飛速發展，大大拉近了世界的距離。原本存在於國家、地區、文化之間的差異逐漸消失，取而代之的是整個世界的大融合，就像壹句成語形容的那樣:很遠。
世界變小了，幾乎成了張平平的壹幅畫。由此帶來的發展機遇幾乎令人興奮，由此引發的競爭也是殘酷的。就像街邊的精品屋，昨天還是對面的小店面，很可能壹夜之間就成了歐洲某廠商的合作夥伴。不僅整個商業方向和戰略發生了巨大的變化，而且還能在全球範圍內成功地演奏交響樂——這就是《扁平的世界》帶來的機遇。
2.工業工程的發展
改革開放以來，中國經濟突飛猛進，正在成為制造業大國和經濟強國。然而，中國企業的效率、質量和成本水平與發達國家相差甚遠，資源消耗巨大。這種發展模式難以滿足壹個擁有13億人口的國家進壹步發展的要求。工業工程通過采取合理的設計和有效的控制，可以顯著降低系統中各種資源的消耗，實現企業的集約化發展。研究和實施工業工程可以提高制造企業效率和公共事務管理效率，提高國家競爭力，是落實科學發展觀、建立節約型社會、實現自主創新的有效途徑。