如何成為壹名管理者？管理者應具備的六項技能。

導語:從企業管理的理論，從優秀的管理者，從我對中國管理者的調查和思考，從我多年的管理和咨詢經驗，我總結出了管理者作為壹個有效的管理者應該具備的六大技能。就像醫生治病救人壹樣，管理作為壹種職業，需要完成壹定的任務。職業生涯管理的任務是什麽？我在做訓練的時候總是會問這個問題。最讓我吃驚的是，下面的人幾乎異口同聲地說:“我們的任務是完成上面交給我們的任務。”這其實說明中國很多職業經理人不明白自己有什麽任務。第壹個任務:設定目標，設定合理的目標是我們目標的壹半。有人這麽說，我也很相信。我們作為管理者的任務其實就是在工作的過程中發現並設定合理的目標。作為中層管理者，要給部門和下屬分配任務。目標的關鍵在於內容，而不在於形式。設定目標的關鍵是設定個人目標。設定壹年、壹個季度甚至壹個月的個人目標。因為我們只有把目標分解成個體，才有希望實現目標。那麽如何設定合理的目標呢？第壹個原則是設定盡可能少的目標。如果目標太多，肯定沒辦法實現。我發現那些壹年要實現很多目標的公司，明年做總結的時候基本上能實現的目標很少。設定幾個目標也可以迫使妳決定哪個目標是重要的。第二個原則是，我們應該設定具有挑戰性的目標。需要提醒的是，要註意對象的現實性。如果我們的目標家庭跳不起來，夠不著，那麽大多數人的反應就是“破罐子破摔”！既然達不到目標，不如幹點別的。其實不能怪下屬不努力，但作為老板，我們不會通過設定目標來引導和管理團隊。第三個原則是盡可能量化目標。如果壹個目標無法量化，妳就很難實現。第四個原則，目標要和妳的措施、資源相匹配，很簡單。第五個原則是，情況越困難，越需要短期目標。舉壹個生活中的例子。如果妳想帶壹個孩子去爬山，壹開始妳很難讓他和妳壹起爬到山頂。但是妳告訴他，我們不必爬到山頂。我們每走50步休息壹下，看看能走多少。然後他的註意力就會集中在走50步這種簡單的事情上。當妳十倍、二十倍、幾十倍的實現妳的短期目標的時候，妳會發現，突然間，妳的大目標實現了，妳真的到達了山頂！所以，越是在危險和困難的情況下，我們越需要短期的、具體的、小的目標。最後壹個原則是，目標要用文字記錄下來，這樣便於檢查目標是否達到。第二個任務:組織實施，也就是如何設計自己的組織架構和流程。在這個過程中，管理者需要回答以下三個問題:第壹，我如何設計才能讓組織更好地滿足顧客的需求？第二，如何設計才能讓我的員工更好的完成他想完成的任務？第三，我該如何設計組織架構，才能讓高層完成他應該完成的任務？企業創業，我們不需要完整的組織架構。可能是每個人都要做所有的事情。但是當企業有了規模，我們通常會按照不同的職能劃分各個部門，形成職能化的組織架構。當壹個企業經營的產品和領域比較多的時候，我們會把企業劃分為產品或業務部門。這種結構會加強每個產品或業務領域，但對功能的強調被削弱。進壹步發展，企業可能會采用矩陣式的組織結構，其表現形式就是橫線是產品，豎線是職能。那麽我們所做的壹切都需要兩條線的配合。當然，當企業發展到更高的階段，我們可能會再次拆掉組織架構。總之，要尋找適合企業完成不同階段任務的組織結構。大的組織架構已經完成，如何才能把事情具體到個人？其實有壹個很簡單的方法叫做變換矩陣。首先，我們應該列出要做的事情；第二，要設計壹些崗位，有具體的人負責；第三，要盡量把要做的事情和這些崗位匹配起來。通過這樣的轉化矩陣，我們可以把要完成的任務交給每壹個崗位和個人。作為管理者，如何判斷壹個組織的好壞？事實上，壹個壞的組織有許多跡象。首先是設置了過多的關卡。我們需要壹層壹層的審批壹件事情，妳可以想象辦事效率會大打折扣。第二是很多跨部門的協調。每次為了壹點小事，都要開很多會來協調。三是召集大量人員召開大量會議。壹個好的組織應該把部門間的溝通減少到盡可能少，也就是說，壹方面要強調內部溝通，但不能為了溝通而溝通。第四是同壹位置人太多，三個和尚沒水吃。第五是所謂助理或協調員的增加。事情多的時候，壹個老板、壹個部門經理往往不會把事情分配到固定的崗位、特定的人，而是讓這個助理管這個事，讓那個助理管其他事。這樣做的缺點是助理的權力很大，但這些人通常不負責這件事。助理越多，事情就會越亂。第六是有些崗位不合理。這個崗位負責做很多工作，但什麽都是壹點點。只要這個不好的苗頭出現，我們就改變組織架構，改變流程，改變崗位設置，然後我們就輕松完成任務了。第三項任務:做決策說到管理者，很多人認為管理者的第壹項任務就是做決策。我們必須做出決定，決定壹些事情。按照諾貝爾獎獲得者西蒙的說法，管理本身就是決策，做出合理的決策，做出正確的決策。從這個角度來說，我覺得決策作為管理者的任務，大家都很容易理解。所以問題來了，我們怎麽做才能做好這個決定？我們需要註意以下四點。首先，我們必須找出問題所在。我們經常因為沒有找到正確的問題而做出無效的決定。其次，我們應該盡量不要在壓力下做決定。在壓力下做出的決定通常不是好的決定。第三，我們應該知道，除了我們已知的選擇之外，肯定還有其他選擇。做決定無非是在不同的選項中找到對我們最有利，風險最小的壹個。如果我們試圖找到另壹個選擇，我們通常會找到壹個更好的決定。我們以前有壹個客戶，常年做顧問——壹家塗料公司。當我們開始討論他的戰略選擇時，我們總是在塗料本身做出選擇。是定位於高檔漆、中檔漆還是低檔漆？但是後來，我們突然發現，除了油漆，可能還有其他的選擇。比如我們有沒有可能作為原料供應商進入塗料行業的高端？這樣想的話，會發現這個市場的機會可能完全不壹樣。塗料行業本身競爭激烈，但塗料供應商的競爭相對較弱。從塗料使用的角度，我們也發現在低端其實也有重新選擇的可能。四、決策本身重要，但執行比決策更重要最後，在決策的過程中，了解不同的意見是非常重要的。斯隆通用汽車公司的老板曾經說過，我高薪聘請了壹位高級經理，請他給我不同的意見。如果他們都同意我，那我還需要這些人幹什麽？因此，正確決策的前提是充分表達不同意見。要做出正確的決策，當然要註意決策程序。要找準問題，了解做決策的前提條件，知道自己有哪些選擇，知道選擇後的風險和後果，根據風險和後果做決策。決策之後，執行，執行之後，不斷反饋。根據這個反饋，我們將調整我們的決定。事實上，為了做出正確的決策，我們需要有這樣壹個完整的決策過程。需要提醒的是，不要因為可能存在的風險而做出決定，這其實是最大的錯誤。德魯克說:在壹個成功的企業裏，妳總能看到有人做出重大而大膽的決策。事實上，很多企業現在做得很好，某種程度上是因為過去做出的大膽決策。第四個任務:監控為什麽很多事情無法實施，是因為我們沒有足夠的監控工具和監控手段。經常被商界的朋友問:壹方面，我信任下屬，但在中國，信任意味著失控。妳相信他，那後面的事情妳就控制不了了。妳該怎麽辦？我的答案是信任和控制要放在壹起。如果只有信任而沒有監控，那麽這種信任走不遠。另壹方面，如果壹個管理者只監督別人，讓別人覺得妳對他沒有信任，那麽這個監督最後其實是失敗的。所以壹方面要學會信任，另壹方面要懂得監督，讓別人不濫用我們的信任，這是我們作為管理者必須完成的任務。那麽如何才能實現有效的監控呢？第壹，不要想監控太多，也就是說只監控最重要的環節。看看車上的刻度盤和儀表。它們實際上是用於監控的。在汽車的表盤上，我們發現沒有多余的儀表。為什麽？壹切對我們有用的東西，我都不去管它，也不去考它沒用的東西。管理其實也壹樣。如果我們監管和控制的事情太多，最終會遺漏掉最應該監管的事情。其次，從監管方式來看，我們通常要進行抽查，不壹定要壹壹檢查。因為壹個壹個檢查意味著要花很多時間，也意味著對員工的不信任，抽查能起到很好的監督作用。第三，我們監督控制的目的是實現目標，而不是收集信息。我知道很多經理喜歡收集各種信息。他手裏有很多報告和數字，但都沒有用。所以從這個角度來說，我們不需要收集與我的目標無關的信息。第四，監控的目的是改變未來，讓未來按照我們的意願發展，而不是事後糾正。我給妳講壹個關於兩代情的小故事。壹天，兩代情讓他的仆人下山去打水。他對他的仆人說:"妳不能把我的水灑出來，也不能打碎我的水桶。"如果妳把水灑了，打破了水桶，我就扇妳耳光。說完這句話，他給了仆人兩個耳光。他的朋友覺得很奇怪，問阿凡提:為什麽現在打他？阿凡提說:他要是把水灑了，把桶砸了，我再扇他壹巴掌豈不是沒用？！這個故事告訴我們，監控的目的是防止意想不到的事情發生，也就是說，我們應該控制未來，而不是事後糾正，這其實才是監控的本質。給妳舉個現實中很小的例子。壹個企業家和壹個合夥人壹起制定了壹個很好的商業計劃。做成之後，他的合夥人拿著整個方案，自己動手。花了幾百萬，最後嫁給了別人！他問我如何對付他不誠實的對手。其實事後我們很難改變這個事情，但是如果當初他和他的伴侶事先約定好了，那麽這個事情可能根本就不會發生。管理者要閉環，完成六個步驟:第壹步，確定控制範圍；第二步是確定要控制的關鍵要素；第三步，確定控制標準；第四步，收集數據和信息；第五步，衡量效果，是否達到了我們的標準；第六步，改正。在這個叠代過程中，關鍵領域是成本控制、業務流程控制和風險控制。第五項任務:培養人才是壹個企業最重要的無形資產，但恰恰是在這方面，中國的企業家們感到極大的困惑。很多朋友都問過我這個問題:我的市場很好，我的產品很好，我可以做的事情很多，但是我沒有足夠的人來做這些事情。我該怎麽辦？答案通常是招聘和培養人才。經理要求其他人幫助妳完成任務。招聘和培養人才可能是高層管理者最重要的任務。我們可能面臨壹個選擇，是從外面招募壹些空降兵，還是從內部培養。從表面上看，招募空降兵的好處顯而易見，找人帶就能用。而修身似乎是壹個漫長而無效的過程。但我相信，從公司的長遠發展來看，最好的辦法還是自己培養人才。也許在某些特殊崗位的某個時間，可以有壹個像兩個空降兵壹樣的人才來招。但是，我們絕不能寄希望於這些人能馬上發揮作用。因為他們大概需要壹年的時間來熟悉公司的環境，也許第二年他就會有壹些感觸，知道怎麽做了。直到第三年，他的角色才能真正發揮出來。而我們大部分創業者或者管理者都等不及第三年了。如果我們明白壹個外來者在內部發揮作用是需要時間的，我們會更傾向於在內部培養壹個人。他從開始到能夠獨立做壹件事，需要兩三年的時間。但是妳可以相信，妳這兩三年培養出來的人完全適合妳公司的環境。所以內部培養的人才其實比外部培養的人才更好用。如果我們想要企業長期發展，我們應該盡力培養內部人才。P&G的企業原則之壹是不從外部招聘經理。當然，這又涉及到另壹個問題，認為內部人不夠資格，必須去找外部人。其實壹個人的潛力是很大的。如果給他壹個發展潛力的機會，壹個人可以做大事。西方諺語說:當上帝給壹個人壹項任務時，他通常會給他壹種才能來很好地完成他的任務。我們絕不能低估下屬的潛力。有時候我們可能需要走壹步，閉上眼睛，給他壹個機會，看看他能做什麽。但大多數情況下，我相信他會給妳壹個驚喜。在培養人才的過程中，要註意四個要素:第壹個要素是任務，要給更大的任務，其實就是給壹個人很大的發展空間；第二要素是註重優勢，想方設法發揮人的優勢；第三是重點，給妳要培養的人配備壹個好老板。因為管理很大程度上不是壹個人從書本上學來的，很大程度上是以身作則，以老板為榜樣；最後還要考慮這個人的特點和他的職位是否匹配。壹般來說，管理者的地位越高，監督、控制和培養人才的任務就越重。如果妳問韋爾奇，他整天都在做什麽？然後他會告訴妳，他80%、90%的時間都在監督、控制、培養人才。當時他馬不停蹄地在世界各地跑，和各個部門的領導談話，制定目標，監督這個目標的實施，選拔培養人才。他親自授課的目的是培養人才。作為管理者，我再次強調，我們的地位越高，我們監管和培養人才的任務就會越重。管理者的第六個任務可能是管理員工的“幸福”。壹個員工的幸福主要掌握在自己手裏，但作為管理者也有義務創造條件讓員工幸福:信任和授權(給員工壹個展示自己有用的機會)、認可(讓員工覺得自己有用)、學習氛圍(讓員工更有能力、更有用)。