其實供應鏈的問題不能完全歸咎於企業之間缺乏溝通。大部分企業都是相互溝通的，企業內部也有信息交互。但問題是，由於沒有辦法看清整個鏈條，他們之間的溝通往往是低效或無效的；甚至，基於局部利益的溝通可能會導致更多的錯誤。為了更明確地界定這類問題，筆者認為將這種現象比作“谷倉效應”可能更為恰當。妳還記得“龍見首不見尾”這句話嗎？壹龍穿雲，神出鬼沒，變幻莫測。很難看到全貌，更難控制。
“龍效應”的原因有很多。首先，供應鏈流程越長，“龍效應”越明顯。筆者曾為國內某電子元器件子行業最大的企業做過供應鏈診斷咨詢。不考慮其外部供應鏈的復雜程度(比如有的客戶既是客戶又是供應商，有的供應商是客戶指定的供應商等。)，光是它的內部制作過程就是壹條真正的“龍”。物料在不同車間流動時，總有四十多道工序要完成，有化學的，有物理的，有自動的，有人工的，讓人眼花繚亂。為了便於管理，公司對流程進行了整合和劃分，將四十多道工序分成六個車間，由不同的車間主任獨立管理。為了協調各車間的生產計劃，工廠還成立了單獨的計劃部門來協調和管理整體計劃。但由於工序太長，計劃部門無法兼顧兩端，只能將總體計劃下放到各個車間，由車間主任自行判斷調整。這樣，要麽是甲車間今天缺料完不成任務，要麽是乙車間超額完成任務後無事可做。每個部門天天吵架，策劃部也沒事幹。它只能看誰更強，根據誰的意見做出調整。於是計劃每天都在變，戰鬥越來越激烈。為了緩解這壹矛盾，各部門決定通過“集思廣益”、“群策群力”，增加投入產出、提高庫存水位來解決問題。雖然車間之間的矛盾減少了，但是庫存周轉率這個指標卻越來越差。這就是典型的:方向錯了，越努力越錯！那麽，如何消除供應鏈流程過長導致的“龍效應”呢？方法很多，比如采用TOC進行瓶頸管理，建立S&等；OP流程等。，我們將在後續章節中逐步展開，在此不再贅述。
供應鏈的地理分布越廣，“龍效應”越明顯。在業余時間，我為壹些全國性或跨國企業進行過培訓。雖然所有的學生來自同壹家公司，但他們在不同的地區工作。在課堂上討論的時候，我們經常會發現，對於同壹個過程，他們有不同的叫法。比如有的物流中心叫“物流中心”，有的叫“配送中心”，有的叫“履約中心”。每個人都有自己的話，交流起來特別費力。其實解決這個問題並不難。在跨地區的大企業中，要建立企業的標準詞匯。各部門可以發起並提交新詞定義，經標準委確認後發布。公司的每個員工都可以通過公司的內網進行查詢。
供應鏈分工越細，越容易產生“龍效應”。我們都知道所謂的“大企業病”，企業內部機構臃腫，組織架構縱橫交錯，多頭管理導致員工無所適從。為了解決這些問題，壹些企業采用所謂的“矩陣管理模式”，員工由部門經理管理，同時對項目經理負責。項目經理的目標是按照公司的要求按時完成項目，而部門經理則希望項目建立的新流程能夠符合部門的利益。兩者發生沖突的時候，就看項目經理和部門經理誰的聲音最大，誰更強勢，誰的“後臺更硬”！組織結構上沒有優劣之分，有的企業以“扁平化、集中化”為主，比如蘋果；有些企業以“無邊界、去中心化”為主，比如利豐。成功的企業都有自己獨特的組織結構模式。但是，無論是哪種組織結構，都要註意避免因為分工過細而導致供應鏈中的“龍效應”。
說到這裏，讀者可能會覺得這種“龍效應”與我們常說的“牛鞭效應”頗為相似，確實如此，但更準確地說，“牛鞭效應”是“龍效應”的壹種表現或結果。“牛鞭效應”是指當供應鏈中的信息流從最終客戶傳遞到原始供應商時，由於無法有效享受信息，信息被扭曲並逐漸放大，導致需求信息的波動越來越大。“龍效應”是由於流程長、地域分布太廣或供應鏈分工太細，使得供應鏈的能見度低，協調困難，從而失去對供應鏈的控制。這種失控有時表現為“牛鞭效應”和“需求放大”，有時表現為供應鏈管理和溝通成本高，有時表現為供應突然中斷等供應鏈風險。
即使是供應鏈運營最優秀的企業，也在想盡辦法對抗“龍效應”，因為沒有人敢拍著胸脯說:“我們企業對供應鏈了如指掌，還不錯！”。筆者認為，這種對抗應該從增加供應鏈的“能見度”入手。這也是供應鏈架構師的任務之壹，就是保證我們設計的供應鏈首先是“可見的”，然後才是“可控的”、“可靠的”。如果看不清楚龍的全貌，又怎麽能控制好這條龍呢？
有許多方法可以提高供應鏈的可見性。比如，很多企業為了解決溝通問題，建立了跨部門、跨企業的溝通平臺。但是這個溝通平臺的組織架構要符合供應鏈的思維，也就是端到端的管理思維。有的企業如果成立所謂的“大供應鏈部門”，就把“采購”、“生產”、“計劃”等職能部門拿出來，直接向供應鏈總監匯報。從表面上看，這種方式似乎可以加強部門之間的溝通，很好地管理供應鏈。但問題是，如果銷售和市場仍然是孤立的，所謂的“大供應鏈部門”往往是關起門來討論供應鏈的運作，缺乏銷售和市場部門的參與，缺乏對客戶和市場需求的了解和分析。這就好比無源之水，無本之木，無頭無尾之龍。供應鏈規劃再精密，也沒用。
很多人認為利用壹些先進的信息系統工具，如RFID、GPS、移動互聯網等，可以大大提高供應鏈的可視性。但是，再強大的信息系統，也必須建立在完善可靠的流程和保障上，才能發揮強大的作用。正是我們在供應鏈方面擁有豐富經驗和知識的供應鏈架構師建立了這些流程。舉個簡單的例子，假設我們想將系統數據與供應商聯系起來。為了提高數據傳輸的效率，IT架構師可能會選擇將數據打包，以壹定的間隔傳輸，而不是實時的數據傳輸。因此，供應鏈的可見性可能會受到影響。因此，供應鏈架構師要對IT架構師提出“實時數據傳輸”的明確要求，保證數據傳輸的可見性。如果沒有對系統和流程架構的理解以及對供應鏈架構的壹些經驗，架構師就無法解決這些“小”但往往是致命的問題。
“龍效應”是供應鏈的內生性造成的，它給供應鏈管理者帶來了壹系列的問題和挑戰，同時也給優秀企業帶來了超越競爭對手的機會。優秀的企業利用不同的方法和工具以及經驗豐富的供應鏈架構師，不斷降低“龍效應”帶來的不良後果，從而不斷提高供應鏈的績效。只有能駕馭這條“龍”的企業，才是供應鏈競爭中的佼佼者。