1，需求不明確或經常變化。
需求不明確是信息化過程中非常普遍的現象，也是項目失敗的首要原因。模糊需求通常不是不清楚系統建設的目標，而是不能準確描述系統的結構、功能或過程。有些項目業務流程非常復雜，涉及很多人和事。有時業務人員很難清楚地解釋系統的需求，甚至很難將描述的問題組織成詳細的文檔。然而，系統的設計者和實施者往往不了解細節，根據自己的理解設計方案。系統設計的任何偏差，最終都會導致系統功能與目標的偏差。
在實際工作中，很多企業重視建設過程，而不註重需求分析的嚴謹和細致程度。他們急於上馬，習慣走壹步看壹步，在項目實施過程中經常改變需求，導致計劃不斷調整或大量重復性工作，不僅耽誤工期，還浪費資源。
需求不明確，經常變化，容易導致項目難以在預定時間內保質保量完成；交付界面不清晰，容易導致項目參與各方產生糾紛。這不僅是企業自身的災難，也是IT服務提供商、軟件供應商和實施單位的災難。
2.領導支持不夠。
我們常說企業信息化是“頭號工程”，信息化項目的成功需要企業領導的支持。如果支持力度不夠，就會出現很多問題，導致項目無法推進或者整體失控。
沒有企業領導足夠的支持，他們不會過多的參與，而是會將權力完全下放給IT人員。對於壹些影響深遠的事情，IT人員很難做出判斷，比如信息化推進的步驟和策略，IT項目對企業整體運營的影響，項目啟動的最佳時間，最佳投資規模，項目是自建還是外包等。，這些都要求全面把握企業的發展目標和經營戰略，以便做出恰當的決策。
IT項目的實施通常涉及很多部門，項目組的成員通常來自不同的部門。同時，他們都有自己的直接主管和其他工作。壹旦他們開始在自己的部門忙碌起來，參與到壹個缺乏上級支持、前途未蔔的項目中，必然會缺乏動力。再者，壹些IT項目的實施會影響壹些部門的利益，或者給壹些部門帶來更大的負擔。在這種情況下，項目的進展往往會遇到很大的阻力，項目失敗的結果是顯而易見的。
3.資金投入不足。
企業領導可能會有這樣的印象，IT投入在增加，但是壹時半會兒很難看到投入的效益，IT部門是企業的成本中心。所以有些企業去做信息化項目，會非常看重投資的多少。
我們經常看到公司做出這樣的決定:我們打算去做壹個預算不到20萬的CRM項目；下個月招兩個技術員，工資定在8000以內；明年我們將把IT部門的預算從銷售額的2%增加到3%......誠然，任何項目都要做投入產出分析。但問題是很多企業對IT項目的價值沒有正確的認識，只能用成本來衡量。
用成本控制的指導思想來指導信息化項目的實施，很容易導致對信息系統的價值評估不正確，關鍵項目投入不足，項目不能按期完成，質量無法保證，後續服務跟不上，重要合作夥伴流失。
4、溝通不到位
溝通是項目順利進行的重要因素。但是，並不是每個人都會按照我們預想的方式溝通，因為溝通不暢導致項目失敗的案例很多。
第壹種情況是由於內部和外部供應商的期望不壹致造成的。對於壹個需要多方合作的項目，企業希望花最少的投入，而供應商希望獲得最大的回報。所以雙方會在項目工期、驗收標準、人員投入等方面產生分歧。最後的結果是雙方都不直接面對問題，而是采取模糊的策略來回避壹些問題。雙方都抱著投機取巧的心態，等到項目交付驗收，這種矛盾就會不斷爆發。
第二種情況，是業務人員和技術人員對問題的認識不壹致造成的。業務人員通常是提出需求的人。他很清楚自己想要什麽，但可能無法用技術人員能理解的方式表達或呈現出來。技術人員往往根據自己的理解猜測。當雙方出現偏差，又沒有完全控制局面的第三方來糾正這種偏差的時候，風險的種子就已經種下了。
第三種情況是項目經理和項目執行人不壹致造成的。項目經理對項目目標、進度、質量標準有清晰的認識，但可能對項目實施的細節不是很了解，誤以為高管可以按照自己的意圖去實施。而實際執行項目的人，可能會有各種各樣的不良狀況，比如懶惰、逃避責任、愛抱怨，或者不善於表達自己，導致問題溝通不到位，那麽項目的推進就很可能偏離管理者的目標。
5.缺乏規劃和管理
有些項目往往是領導壹拍腦袋就匆匆上馬，缺乏充分的準備和論證。信息化項目是壹項非常復雜的系統工程，其復雜程度不亞於任何建設項目。如果不按照科學的方法進行規劃和管理，抱著壹種“踩西瓜皮”的心態，十有八九會失敗。
項目規劃和管理不必復雜，但必須根據項目的規模做出適當的安排。在壹個項目的實施中，至少要明確幾個基本問題:目標是什麽？需求是否明確？時間表是怎樣的？驗收標準是什麽？預算是多少？人員怎麽安排？如果不考慮清楚這些問題，項目後期的混亂可想而知。
6.人員配置不合理
我們都知道應該讓專業的人做專業的事，但其實任何企業都會面臨專業人才短缺的問題。專業人才的缺乏並不意味著項目無法推進。只要資源分配合理，事情還是可以做的。然而，壹些明顯不匹配的人力資源往往成為信息項目的殺手。
首先是項目經理的錯誤選擇。信息化建設是壹個非常復雜的系統工程，壹定要把合適的人放在主管的位置上。這個人要有很強的綜合能力，壹定的溝通協調能力，必要的學習* *能力。這樣的人往往很難找。內部找不到怎麽辦？然後從供應商那裏挖人。如果實在找不到人，項目最好等等，經理能力不勝任，項目肯定會出問題。
二是技師技能方向不匹配。信息技術涉及的領域很多，壹個技術專家也只能精通幾個領域。拉著做的人。net做jave，做數據庫開發，推廣人做維護，都是傳統企業經常做的事情。不是說這些人不行，主要是學習* *的成本太高，創造* *的資源浪費。最大的問題是工作職責變化太大，容易導致人才流失。
第三，沒有和外部合作單位做好銜接。如果有外部的技術服務提供商和軟件供應商，企業需要合適的人員與之溝通。否則人員安排不當，信息傳遞不暢，會導致很多誤會。
信息化項目的實施是壹項系統工程，需要多方面的技能。企業不能指望找到最優秀的人來參與任何項目，但合理安排人員是項目實施的基本要求。
7.系統選擇不當
企業打算上項目，選擇什麽樣的體系，不同的人會有不同的看法。有的更喜歡選擇國外的產品，比如SAP、ORACLE等知名企業的系統；有的更傾向於選擇國貨，如金蝶、用友或其他國內知名企業；有人認為有必要通過內部或第三方軟件開發商的力量，進行定制化開發，做出壹體化的解決方案體系。其實企業無論做什麽樣的選擇，都是有道理的。系統選擇不當會給項目後期帶來無窮的麻煩，甚至可能導致企業前期投資被浪費。制度選擇不當主要體現在幾個方面。
第壹，不依賴成熟的底層系統架構，直接從零開始開發系統。很多企業熱衷於個性化定制，但企業有必要認識到，通過常規定制開發模式在幾個月內做出的復雜系統，必然會在底層系統架構上存在先天不足，阻礙後續的完善和優化。有經驗的開發者認為，稍微大壹點的IT系統，至少需要兩年的叠代開發和不斷優化，才能真正達到成熟的商用水平。軟件系統的底層架構先天不足，後面出現的很多問題要麽無法解決，要麽解決起來非常費時費力。
第二，選擇了壹條不合適的技術路線。有些軟件系統使用過時的技術或者采用非常冷門的技術路線。雖然產品本身沒什麽問題，但是企業要充分考慮。由於市場上能夠采用這種技術路線的供應商非常少，壹旦系統上線，企業可能會受到軟件供應商的束縛，由於缺乏替代方案，後續升級或更新的成本可能會非常高。壹旦供應商自身經營出現問題，風險會更大。
第三，沒有考慮系統的可擴展性和可定制性。信息化建設不是壹勞永逸的，在後續的運營中肯定會有變化和調整。如果系統的擴展性和定制性低，系統的長期可用性就會差，企業的投入產出比就會很低。因此，企業在選擇供應商時，壹定要明確系統的開發者和服務實現者之間的關系，明確系統後續擴展或定制的成本。
8.選擇供應商的失誤
供應商的類型很多，包括軟件開發商、產品供應商、實施服務商、運維服務商等。傳統企業選擇哪家供應商合作，其實是壹個很大的問題。壹些傳統企業缺乏選擇IT供應商的能力和經驗，結果被壹些供應商“忽悠”，給項目的實施造成很大損失。
企業在選擇IT供應商時，要把握壹個原則，即選擇適合自身發展目標和階段的供應商進行合作。供應商越大越好，知名度越高。所謂“門當戶對”是最好的。以下是壹些通用的供應商選擇標準，供企業參考。
首先要看供應商的可持續發展能力和人員的專業能力。IT行業瞬息萬變，企業的生命周期也很短。如果供應商不具備可持續發展的能力，企業在投資壹個長期項目時，後期可能連供應商的影子都找不到。供應商的整體實力和具體服務人員的專業能力不壹定完全匹配。除了找對公司，還要找對人。小公司可能有能力強的人，大公司也有能力差的人。企業應當對供應商中具體負責人員的能力進行適當的評估。
其次，要看類似項目的經驗。類似項目的實施經驗很重要，IT行業有很多細分行業。如果沒有之前的經驗可供參考，雙方的學習成本會很高。如果妳有過壹些類似的經驗，可以重用供應商以前的壹些成果來節約成本。同時，供應商有類似項目的經驗，可以幫助企業消除項目實施中的壹些盲點。
再次，取決於供應商的服務能力和合作程度。有些供應商短期目標非常明確，項目結束後就離開，公司發展方向也經常發生變化。這類供應商可能很難幫助企業不斷優化和升級系統。有些供應商比較強勢，可能是因為規模大，品牌知名度高，或者是經營策略的選擇，對每個客戶投入的精力可能有限。信息化項目的供應商不僅要銷售產品，還要具備壹定的咨詢和服務能力，能夠長期配合信息化項目的實施和運維。
文/李碧豪，選自《教妳玩轉企業信息化》