HR實名俱樂部(ID:hr_club)出品
編輯:陳祖新
編輯:晶晶
內容大綱
1，三大支柱的角色如何劃分？
2.三大支柱的核心價值觀是什麽？
3.三柱角色適合誰？
4.三大支柱的產出是多少？
5.三大支柱需要哪些能力？
6.人力資源工作的三個層次
7.深入解讀HR工作價值鏈
8.HRBP是如何了解這個行業的？
9.HRBP的四個關鍵成功因素
三大支柱角色如何劃分？
目前很多公司已經開始做所謂的三大支柱，甚至有聲音告訴我們，三大支柱的分工是錯誤的，因為劃分之後人力資源的內部界限是混亂的。
我想說，三大支柱不僅僅是業務劃分，更是思維導向。妳在不同的情況下需要不同的思維特征。
可能妳們團隊人少，整個HR部門也就六個人。如果分成三根柱子，就沒人幹活了。那麽至少妳知道什麽時候用BP思考，什麽時候用COE思考。
三者有什麽區別？我們舉個簡單的例子。我把它比作壹支軍隊。個人感覺組織效率特別高的團隊之壹可以是美軍之壹。美國陸軍之所以強大，不僅僅是因為武器裝備，而是因為控制系統。？
二戰的時候，軍隊之間作戰的單位是什麽？蘇聯是集團軍，美國是師為單位，有師有軍。越南戰爭中是壹個連壹個營，中東戰爭中是特種支隊、團、特種部隊。因為我們的信息系統和火力系統發生了革命性的變化，現場的變化千變萬化，需要快速反應。
企業組織也是如此。過去的大型組織越來越趨向於微型團隊，很多搞自雇和戰術組，這是為了適應變化。
1，HRBP是特種部隊和偵察兵。它探測敵人的情況，提供火力坐標等。，並直接擊殺小敵人及時解決突發案件。遇到大規模問題，敵人是壹大群人，怎麽辦？呼叫火警，那是COE。？
比如薪酬組研究不同的團隊，招聘配置組就知道如何分析人性，如何理解職位，招聘配置組就在這方面進行深入研究。
2.COE是炮兵和航空兵。COE不僅提供解決方案，還統籌橫向平衡。
BP沖到前面，很容易坐偏。商業夥伴和商業領袖都是騙術大師。加油，小張，小王，妳們是BP。我請妳出去吃飯唱歌，然後說說我的苦處。BP解決問題後，容易有業務導向，營銷很苦，工資提高，研發很苦，需要項目激勵。整個公司的橫向平衡是COE，所以他要有統籌，橫向平衡。對於前沿，要了解招聘、培訓等信息。
3.SSC是步兵。什麽是步兵？當英國石油公司發現問題時，COE負責滅火。誰將在覆蓋之後實現過程和標準？是步兵。我們占領陣地，特種部隊能長期駐紮嗎？我不能。
三大支柱角色的核心價值領域是什麽？
1.HRBP的核心價值在於是否與業務夥伴有效溝通，是否挖掘並實現業務需求。
2.COE的核心價值觀:工具是否專業，系統解決方案質量和HR趨勢是否掌握。
3.SSC核心價值:有兩個。壹個是業務收集。很多公司沒有* * *享受中心。業務收集就是收集多少人做SSC服務。現在騰訊和華為都做的很好。第二是響應速度，流程是否足夠精益，服務的穩定性，然後是BI，數據挖掘和智能。
團隊BPCOESSC
核心價值領域和商業夥伴之間溝通的有效性；
業務需求挖掘和理解的程度；
計劃的執行程度
人力資源的專業性；
工具開發和解決方案制定的質量；
把握人力資源發展趨勢的程度
業務收集度；
響應速度；
精益流程；
服務的穩定性；
商務智能服務*
基礎形象，高效溝通者，工具狂熱者，穩定服務器。
主要輸出業務需求，實施結果系統，標準，工具，方案，方法精益流程，
流程執行結果、數據報告
工作發展表360溝通，診斷，分析，參加商務會議，
解釋並提出要求，
組織和協調項目活動，
跟蹤計劃的執行情況
解讀需求，
編譯工具，
量身定制的解決方案，
制定標準和制度，
宣傳、推廣和培訓
精益流程，
信息系統優化，基礎數據維護和分析，
實施響應員工個人需求的流程。
核心能力需要業務認知、業務需求解釋，
溝通，沖突管理，
診斷分析，項目管理，
變革管理、輔導/影響
人力資源專業知識，
概念思維，
提案能力，
咨詢/顧問能力，
能夠編譯和開發管理工具
執行團隊:心態穩定，細致認真，優質高效，客戶服務，快速反應。
三柱角色適合誰？
1，BP是壹個高效的溝通者形象:我們招BP的時候，會看他想不想談。如果面試的時候他70%都在說話，我覺得這個人還不錯。我問問題妳答，妳就別BP了。人群中BP說話最多。我有壹個喜歡聊天的BP。我認為妳應該和妳的商業夥伴談談，多了解他們的想法。
2.COE是壹個工具狂:他願意把事情做得完美精致到極致，但做了之後卻做不到。COE最好是處女座。
3.SSC是壹個穩定的服務者:他的心態應該是平和的，在家庭各方面都足夠穩定。
三大支柱角色的主要產出是什麽？
1，HRBP的輸出:取出業務需求和實現結果。做壹個BP，還是要懂壹些HR，就像壹個HR出身的BP要懂業務，現在往往又走到另壹個誤區。壹些所謂的HRBP認為他們很了解它，但是當他們真正做的時候，他們不能做好它。像偵察兵壹樣，交換炮火，最後炮火坐標不清楚，需要什麽武器也不清楚。
2.COE的輸出:需要做的是系統、標準、工具、方法和方案。
3.SSC的輸出:這是壹個精益流程。這是我比較看重的輸出。
三大支柱需要什麽樣的能力？
既然大家都有角色分工，那就說說能力培養吧。HR如何在新環境中成長？
1和HRBP的核心競爭力
BP是老板最容易理解的群體。所以要從業務認知、業務需求解讀、溝通等方面提升自己。其他與HR無關的專業能力，簡單來說:
沖突管理:我做BP也會有這種痛苦，需要分析，需要咨詢師常用的360°溝通，需要完整的工具集合。
項目管理:妳做任何事情都是項目領導。比如總經理忙，妳可能需要請壹個副總，部門負責人忙不過來，妳可以找壹個副手做項目經理。
變更管理:當需要變更時，變更需要什麽邏輯，以及如何管理變更。
2.核心競爭力。
千萬不要丟掉HR專業知識，否則會有負面作用。HR專業是妳作為COE的人生基礎。
輔導和影響:輔導技巧非常重要。當妳與商業夥伴交流時，如何提問，如何指導，如何授權。
概念思維:我不喜歡我說的話。從人類的智力分布來看，並不是每個人都適合COE。COE需要強大的提案能力和編譯管理和開發工具的能力。
3.南南合作的核心競爭力。
作為壹個SSC團隊，它有兩個團隊，壹個是執行團隊，壹個是專家團隊。
執行力:妳的心態是否穩定，是否註重質量和效率。
精益能力:能不能做流程精益和優化，數據挖掘和智能。
壹般人力資源工作的三個層次
為什麽會有人覺得人力資源難做，是因為每個人的企業形態、發展階段、業務成熟度、團隊成熟度、管理成熟度都不壹樣。
比如我在草原上，妳在山上，他在海裏。我說的具體案例不壹定和妳吻合。我盡量從常識上講。來自常識的才是最可靠的。接下來我要講的是妳腦子裏的東西，可以成為我們工作的思路和框架。
壹般來說，理解HR工作有三個層次。最上面是戰略和規劃，都是老板做的，這裏也有HR老板。最下面是日常業務對服務的響應，日常招聘等。這件事消耗了我們很多精力。
今天我切入中間點——HR話題和項目。我們的很多工作都是建立在尋找問題解決的基礎上，這是我們經常面對的壹組畫面。
我們的工作行為是建立各種HR個體，然後用項目的方式去改變他們，改變現狀，推動改變，解決問題。
我總結壹下
HR工作的三個層次是什麽意思？
第三層:策劃工作，基本是不確定的工作。
第二層:基於項目的工作，基於痛點的項目工作。
第壹層:日常工作，壹切確定性的工作。
人力資源工作價值鏈介紹
今天，我的主題是價值鏈。基於業務鏈，這是壹個非常簡單的價值鏈。如圖所示:
壹般人力資源工作價值鏈的九步分解:
1，生意夥伴需求:當妳發現壹個需求，不管是別人直接提出來的，還是冰山上的東西，妳都要洞察到背後的東西。
2.問題發現和診斷:如何建立問題？發現問題還能工作嗎？
3.澄清和陳述問題:用人力資源的語言解釋業務需求。
4.項目分解確認:分解什麽更重要，什麽可行，目前能做什麽。這是對主體的分解和確認。妳可以反思妳的工作。妳完成這些步驟了嗎？妳方向錯了，生意夥伴肯定會不滿意。
5.方法研究/方案制定:制定方案，制定計劃。這是很簡單的邏輯。
6.計劃執行:制定行動計劃，然後執行。
7.跟蹤反饋:在實施過程中，對實施效果進行跟蹤、反饋和評估。
8.產生新的標準和過程:妳擔心它會再次發生嗎？問題域是存在的，妳想壹勞永逸的解決它，通過壹件事創造新的流程和標準。只要這個領域被新的流程和標準覆蓋，是不是就不會再發生或者概率變低了？
說的更高壹點，我們的行為執行的是壹項叫做支持生產工作的工作，企業家都是做知識管理的，是支持生產過程的。有了新的流程和標準，就沒那麽復雜了。
9.日常執行和流程維護:同壹個問題下，有日常執行和流程維護，如何精確。
我總結壹下
HR工作價值鏈的關鍵邏輯是什麽？
1.發現問題:根據業務夥伴的需求，積極發現和挖掘真實問題。
2.解決問題:分解問題，尋找解決方案，推動實施。
3.形成過程:跟進問題，形成並固化解決問題的過程。
工作價值鏈的行為分解
我們繼續看這個HR工作價值鏈，我再把這些行為全部分解壹下。1，紫色模塊:第壹，第二，第三，我用壹種顏色來表達這三塊的作品。人的性格特征和專業特長是否相對相似？
2.藍色模塊:研究制定方法，產生新的標準和制定流程，我用另壹種顏色表示。所要求的性格特征與專業常識不同。前面需要溝通、診斷、分析、邏輯，後面需要深刻的專業理解。
3.紅色模塊:日常的實施和維護需要壹個穩定的心態，這樣才能不斷的響應服務，快速響應。我們開玩笑說，這樣的人需要很穩重，最好是生過孩子的女生，現在還要生二胎，要求越來越高。
人類文明的發展，壹個是語言，壹個是分工合作。通過分工合作讓壹部分人做最合適的合作，這是壹種必然的分工，是根據行為特征來劃分的。
我用壹個描述來描述問題發現、問題排序、後續反饋等事情。，並稱他們為業務夥伴，與業務關系密切。
我研究方法，解決方案，並產生新的流程和標準。我們被稱為工具狂人和功能專家。
HRBP是如何了解這個行業的？
HR對業務了解多少？
我們需要了解業務。妳能比妳的商業夥伴更了解這個行業嗎？我們說人在江湖飄遊。妳的基礎是什麽？妳說我用自己的短板去拼別人的長板。妳曾經能拼寫它嗎？
壹定要從自己的專業角度，不同的角度來談。今天我不會在這裏深入討論，但妳壹定對這個行業有所了解。同樣，作為壹個了解COE和HR的專業工具，應該不知道那麽多，但是有些東西是要知道的。
1，從行業和組織特點出發，了解業務。
例如，您的客戶是您業務夥伴的客戶。妳要了解它的競爭對手，它的機遇和挑戰，這個行業的趨勢，這個行業的特點。妳認為所有商業夥伴的客戶都是最終消費者嗎？不壹定。
比如我在醫藥行業。誰是我們的R&D客戶？聽起來很容易，市場。是的，市場。生產，我做的東西可以生產，可以。再詳細壹點就是醫院，就醫院？和壹群專家。
比如營銷，營銷經理，妳的核心能力不是了解消費者的需求。能不能請專家和我們壹起討論開個會？頂級專家坐在這裏。妳能邀請他們嗎？他的客戶是專家。能不能把這些藥列入國家目錄？妳的顧客是最終消費者嗎？
每個群體的客戶是誰，痛點在哪裏，妳是從這裏開始的嗎？這些營銷經理不僅知道90後的想法，也知道50後的想法。不然他們怎麽和專家交流？不要說世界是年輕人的，重要的是有壹群50後，60後。
人才、營銷人員、R&D人員和生產的特點是壹樣的嗎？那麽當妳幫他建立團隊，激勵他們的時候，他們的需求是壹樣的嗎？對於營銷團隊來說，高風險，高回報，不生產，高風險，我受不了，希望未來可期。
招聘的時候妳說月薪3000，因為深圳最低工資2000多，但是妳最多能拿到200萬。當然，這是極端的。其實每個人都有自己的發展預期。
我們在應屆畢業生中招聘了壹名營銷人員。他希望當3年經理，管理這個地區5年。做生產的人想8年後做車間主任，期望不壹樣。以後不想說了。我的意思是，HR在理解業務的時候，壹定包括行業特點和業務邏輯。
還有就是組織運營的特點。妳會發現不同的團隊有不同的特點。業務現狀是前面相對靜態，後面相對動態。我的商業夥伴每年的商業戰略和計劃是什麽，現在的瓶頸在哪裏，主要的機遇和挑戰在哪裏，首先要解決什麽問題？回去隨便找個重點團隊把這個寫下來，看能不能寫出來，不能光著身子。
2、從業務價值鏈出發，來理解業務。
我舉個制造業的例子，不僅適合制造業。制造業最基本的單位叫車間。壹個車間生產技術設備。升級後，裏面的生產變了。我和車間經理談了崗位怎麽定，人員怎麽定，計件工資怎麽定等等。
生產車間有壹個關鍵點。車間是有物理位置的，壹切都在物理位置流動。什麽是工作坊？把原材料變成產品，產品就是原子。
我們說世界由兩樣東西組成，原子和比特。第壹位是0和1，就是這種信息和數據。第二個是原子，原子是物質。生產車間裏有比特在流動，原子怎麽會流動？從材料到成品，發生物理化學變化。
是什麽讓它改變了？首先，每個位置的關鍵定位點是什麽？設備物理變化的關鍵驅動因素是該位置點的生產，因此設備被放置起來。這個物理位置有什麽生產設備進行技術改造？這個地方需要什麽崗位？給個名字。需要多少人先寫，再整理。
其次是員工數量和職位，然後是關鍵運營要素。這些人在這個崗位上是做什麽的？這時候他們要寫職位描述，他的行為畫面是什麽。壹切都有動賓結構，行為畫面要清晰。這個時候我知道，這些人做的越簡單越好。
就這樣，我形成了壹個鏈條，流到這裏，最後到中轉區，這個車間的工作就完成了。可以交給倉庫做物流。這只是壹個車間。我想說的是，妳能畫出妳產品完整的供應鏈流程嗎？
未來我們並不完全以崗位為基礎，因為崗位是在變化的，尤其是互聯網時代。以後要不要寫壹份工作描述，管理三年？可能管不了三個月，投入產出比不劃算。但是妳知道價值鏈中的增值過程是持續的。
企業在哪些方面增加了價值？我要求每個崗位的輸出都非常準確，比如這裏的原材料輸出。對B來說，原材料是投入，它的投入就是它的產出。原材料如何成為好的原材料，如何成為東西。所以完整的供應鏈流程，在明確了每個業務的增值後，叫什麽位置是次要的。
以後的工作怎麽管理？崗位是用來管理工作的，可能會稍有變化。壹個完整的R&D項目能寫出它的流程嗎？在壹個營銷區域，可能不是原材料，而是在營銷區域流動的比特，但是信息是在變化的，而這個信息的變化最終是消費者對這個產品認知的變化，從知道到同意到願意付費。這種變化是什麽信息？壹個營銷區域的不同分工是如何流動的？
HRBP的關鍵成功因素
1.信任:與商業領袖的相互信任是成功的關鍵。他為什麽會相信？是因為妳的富二代嗎？不會吧。是因為我們相信自己的工作能力，相信自己的職業道德，相信自己的解決方案。
這個世界最缺的是信任，最大的力量是信任。信任是管理中最大的成本。為了解決信任問題，我們之間發生了大量的摩擦溝通。
2.信用:信用是這個世界的核心資產。美國剛建國的時候，經歷了壹次制憲會議。漢密爾頓上臺當了財政部長，和創始人進行了巨大的分析。美國欠的外債該不該還，尤其是欠英國人的錢？
漢密爾頓說，如果我們不還錢，我們的經濟就無法發展，我們也沒有信用體系。他最大的成就是建立了信用體系，得到了法英的認可，美國騰飛了。
3.信仰:目前最大的力量是宗教的力量，但也有壹些關於知識的信仰。為什麽要看完壹本書而不是理解核心思想？因為看了之後，我從知道這些知識變成了相信。
妳捫心自問，妳對壹個觀點了解多少書，卻不發自內心的相信？
4.信仰:作為團隊的領導者，信仰是壹種力量，是壹種資源嗎？當別人放棄的時候，妳有堅定的信念，這是領導力的壹部分。
我們好像在很多事情上都是這麽做的，好像為了達到這個目的，妳的做法可以不變，但是妳對價值的重新定義和妳與商業夥伴的關系是不壹樣的。
第壹，當妳這樣做的時候，當妳和妳的商業夥伴談的時候，他的附加值是什麽？業務夥伴認同的是效率提升、能力發展等。這些他懂，但他不懂加強控制。
第二，通過價值的定義來引導這些行為取向，在每壹份工作中考慮他的增值。如果妳找不到最終商業夥伴的增值點，那就不要做，因為那會是白做的。
作者簡介
作者鄧柏洋，英國格林威治大學項目管理碩士，高級人力資源經理，從事人力資源工作18年。
HR實名俱樂部微信號:HR_club
這裏只出優質幹貨，只組織優質活動。