1，什麽是權力？權力是人與人之間的影響力，是壹些人對其他人產生期望和預期影響的能力。問題中提到，公司表面上給了項目經理很大的權力，但實際使用時發現給的權利是假的，只是說說而已。不能協調的壹個重要原因就是沒有得到真正的授權。
2.我反對所謂的協調權。協調的後果完全取決於被協調方的意願。如果對方願意合作，那麽協調成功，對方不願意合作，那麽協調失敗。幹革命不是請客吃飯，工作上也不可能對我好。把希望寄托在別人身上很正常。
3.從相關部門的角度來看，項目管理具有臨時性、復雜性和不確定性的特點，在大多數情況下會帶來額外的工作量。很多公司在做項目的時候都會調配很多關鍵人員。結果項目完成的時候，原來的位置已經換了，卻無處可去。誰願意冒這個險？
4、說出如何改進、實現項目經理的目標:
首先妳要清楚，項目經理的授權來自於公司的決策層，更準確的說是來自於壹把手。沒有高層的堅實支持，所謂的授權就是空中樓閣。我們公司的做法是定期召開總經理參加的項目會議，和總經理溝通項目狀態、問題、推進計劃，通過總經理確認，對需要安排的工作負責，這樣大家做的工作就變成了總經理安排，而不是項目經理安排，權限自然就有了。真的不可能開會了。任務單讓總經理確認，通過總經理下達就可以了。這樣做也有助於項目組成員在決策層相互熟悉，削弱對未來職業前景的擔憂。
第二，手裏有飯吃也不慌。項目經理要和其他部門協調，就必須有考核權和激勵權。我們之前的做法是，在項目期間，項目組成員以項目經理考核為主，原部門考核為輔，同時考慮到相關人員身兼多職的實際狀態，給予項目經理額外的資源來激勵項目組成員。
以上，供參考，祝好運！
曾經在某行業獲得全國年度優秀項目經理。我認為溝通協調是優秀項目經理必備的能力之壹，也是項目經理的重要工作之壹。
從溝通協調的對象來看，可以分為內部利益相關者和外部利益相關者。內部利益相關者之間的溝通與協調可分為向上溝通、平行溝通和向下溝通。
向上溝通首先要遵循“知道”的原則:通過項目進展報告、項目例會等方式匯報項目進展，讓各級領導了解項目進展、項目風險以及需要組織支持的事項。也可以通過微信非正式溝通，必要時專程拜訪領導匯報工作。
這不是奉承。領導對妳負責的項目不熟悉。有問題怎麽讓領導理解支持妳？
平行溝通包括與企業內部職能部門、控制部門、生產部門領導的溝通，項目經理要努力取得他們的理解、支持和指導。
有些項目經理除了開會和寫報告(項目進度報告)之外，不願意和這些“官員”有太多的接觸，這樣不行！這些中層幹部也有感情。如果妳尊重和理解他們，他們也會理解妳。因此，陳恒建議項目經理從現場回到單位，抽時間和相關部門的領導坐坐，聊聊天，壹定會促進相互了解。
我記得陳恒在完成壹個總承包項目後馬上接了壹個新項目。陳恒邀請六個部門的領導共進晚餐，主題為“謝謝”和“請”，感謝他們在之前項目中的理解和支持，並請他們繼續支持新項目。結果六個部門的正副主任都來了，比壹些領導機構的會議還整齊。這就是有效溝通的效果。
向下溝通應掌握以下幾點:
1，項目經理要通過規劃和制度建設，使項目管控清晰有序，提高項目的規範化管理水平，否則很容易打亂戰局，大家心情都不好。
2、壹個好漢三個幫，項目經理要註重與核心團隊成員的溝通，用個人的道德和能力說服人，而不是欺負人。在每個項目開始的時候，陳恒都會抽出時間和每個核心成員聊上半天，聽取他們的意見，了解他們的需求，提出自己的想法。只有妳真誠地對待別人，妳才會被真誠地對待。
3.所謂領導要為下屬高效開展工作創造條件，就是強調項目經理的服務意識，對下屬的工作進行事前指導、中間檢查、驗收總結，缺壹不可。
4.註意溝通方式。“不要在下屬面前批評下屬”是陳恒遵循的原則。任何人都會犯錯。了解他們為什麽會犯錯誤是很重要的。陳恒通常會關起門來批評下屬，如果他們有所改進，就會表揚他們。
5.有“情緒管理”的思維。情緒管理在國外是壹門學科，項目經理要關心下屬，努力為他們創造更好的工作和生活條件。為了保證員工的心理健康，陳恒專門為下屬家屬配置了壹個“探視室”，供他們探親。此外，考慮到戈壁灘生活單調，他每半個月就輪流在城市組織“戶外活動”。所以即使現場條件艱苦，也沒有人離開，直到工程結束。
6、要懂得授權，項目經理在項目部成立之初就要加強指導，懂得中間授權，註意維護核心中層在外部利益相關者中的威信。有些人會介紹“這是我的項目副經理”，而陳恒總是說“這是我的合夥人”。
項目經理必須有強烈的目標責任感。為了實現項目目標，他必須懂得進退，忍辱負重，不能任性。
有的項目經理在協調中遇到困難，往往認為自己已經盡力了，問心有愧，結果還是不好；有些人遇到困難怕得罪別人，就退縮了。卻不知道企業給項目經理權力，項目經理就要承擔責任！
為了推動工作進度，保證目標的實現，陳恒有時會得罪領導，因為陳恒知道，只有好的結果才是真的好！如果項目成功，過程中得罪領導沒什麽，如果項目失敗，就是對領導最大的冒犯。
這裏有兩個例子:
案例1:
項目遇到困難，分管領導去項目現場協調，大家都講好。當領導回來後，他找了許多借口。這不容易做到，但也很困難。陳恒給負責該項目的領導發了壹份“備忘錄”，並抄送給了分管領導。結果如何？分管領導順從地在備忘錄上簽了“同意”。
案例二:
項目設計進度不理想，陳恒主動讓業主借助外力寫了壹封“投訴信”。投訴信到單位後，陳恒被罵得很慘！這有什麽關系？達成目標就好，然後努力去彌補。其實項目的成功，每個人臉上都有光。
最後，協調復雜的事情，要記得“做最好的努力，做最壞的打算”。條條大路通羅馬，永遠不要走向黑暗！
陳恒主張“上、中、下三策”，力求問題的最佳解決，為中間策略做好壹切準備。至於下策，除了心理準備，也要做好應急預案。