說到老王，不得不說壹下C集團及其信息化建設:C集團是壹家有幾十年歷史的R&D大型國有企業，主營業務是高端電子元器件和整體電子設備。可以說公司的技術實力是比較強的，在國內壹直是行業龍頭。但進入90年代，特別是20世紀以後，由於信息化建設不及時，新技術的掌握和應用滯後，也導致集團整體競爭實力和業務水平下降，部分市場份額被壹些小型民營工廠搶奪。前段時間集團領導出國考察，自己不知道。考察後發現，他們在90年代初與國外同行的差距是5-10年，但從90年代到今天，他們與國外同行的差距已經拉大了至少30年，管理水平和技術水平也遠遠落後於國外同行。這次訪問給領導們最大的觸動是，國外同事已經利用信息系統進行跨部門甚至跨企業的協同設計和項目管理，但還停留在半自動化甚至人工管理的階段。公司目前的信息系統基礎非常薄弱，雖然有壹些專業的軟件，但也只是單機版。至於管理信息系統，除了簡單的財務管理軟件，沒有其他的管理系統，比如項目管理系統，協同設計系統。
因此，領導考察歸來，也給了集團信息中心壹個非常艱巨的任務:從現在起兩年內，要求初步建立集團的信息系統，並對業務和管理進行支撐，確保通過信息系統第壹時間看到管理信息和業務信息。
這個任務的下達也給了老王很大的壓力。集團信息中心雖然成立十幾年了，但還停留在電腦的維護上。從來沒有人接觸過這麽大規模的信息化建設，我也不知道自己能不能完成這個艱巨的任務。
為了更好地完成這項任務，集團領導專門請來了國內知名的IT咨詢公司，歷時三個半月，為集團做了壹次全面的管理信息化咨詢，也明確了未來幾年的信息化建設藍圖。可以說這個項目也給了老王很大的幫助，讓他明白了信息化建設的範圍和未來的願景規劃。但是，咨詢公司不可能幫企業完成所有的事情。這個非咨詢項目兩周前就結束了。老王接下來的任務是在咨詢結果的基礎上確定未來的信息化建設策略。第壹步是確定軟件供應商。為了不影響整個預定進度，老王今天要加班...
案例研究:
從這個案例可以看出，C集團是壹個信息化基礎非常薄弱的集團公司。對於這麽大的公司，首先要確定信息化建設必須考慮的幾個問題，然後明確信息化建設的策略。
壹、企業信息化建設過程中應考慮的幾個問題
1.明確甲乙雙方:真正理順企業和軟件供應商的關系。
在企業信息化建設過程中，理順企業與軟件供應商的關系至關重要。企業信息化建設不能由軟件供應商獨立完成。企業信息化的“主角”是企業本身，而軟件供應商只是壹個“配角”，應該把軟件供應商放在咨詢、顧問和具體實施的位置上。只有擺正關系，才能更好地合作，集中雙方優勢，實現“專業人做專業事”
2.先進與使用的博弈:糾正先進技術與實用技術的關系。
技術的領先性和實用性壹直困擾著企業信息化建設的選擇。單純追求技術的先進性和實用性是不可取的。企業要結合自身實際，在追求先進性的同時強調實用性，必須從整個企業的信息集成角度來選擇軟件，註重系統的集成性和開放性。
3.做好信息化建設的充分準備:真正擺正技術、軟件、實施、培訓、服務的關系。
企業信息化建設是壹項系統工程。企業應樹立技術領先、軟件跟上、培訓與服務並重的整體規劃。同時，企業要在信息化建設過程中建立服務，這需要企業進行投資。從成功的實施案例來看，企業在註重選擇的同時，更註重最終的實施效果。
4.明確信息化建設的指導思想:真正理解“統籌規劃、分步實施、利益驅動”的具體意義
總體規劃是系統的“整體”，是信息化建設系統的“總體規劃”，是實現整個系統的“技術途徑”。總體規劃壹般不承擔具體的項目設計，是整個系統集成中不可或缺的技術方案。在具體實施過程中，要從簡單的技術入手，迅速向廣度和深度發展。在應用的基礎上，激發更廣泛、更深層次的需求，同時通過利益驅動，樹立企業信息化建設的信心，減少因壹次性投入過大、負擔過重帶來的不必要風險，在緊跟信息技術發展前沿的同時，循序漸進地實施。
5.認清“領導”的作用:真正明白信息化建設是“頭號工程”
信息化建設不僅僅是企業高層領導主持，還包括整個決策層的參與。它是由壹個企業的高層領導和壹個廣義的“壹把手”組成的集體領導班子。
6.技術、管理、數據的統壹:真正理解“三分技術、七分管理、十二分數據”的含義
今天的技術足以滿足任何實際需求。從軟件功能來看，軟件本身在企業信息化建設過程中的比重越來越小；企業實施信息化最重要的是保證信息系統能夠支撐和拉動業務。因此，必須提高管理水平，豐富管理手段，這就需要用壹些更加明確、規範的制度來約束壹些管理行為，確保信息化的有效性能夠真正落到實處。同時，對於企業來說，最重要的是業務的實際運作。包含在實際業務流程中並存儲在信息系統中的數據對企業的決策起著至關重要的作用。因此，如何有效地管理數據是企業信息化建設到壹定階段必須考慮的首要問題。
二、企業信息化建設過程中的基本策略
企業信息化作為推動和實現企業制度創新、技術創新和管理創新，提升企業核心競爭力的重要手段和必由之路，已被我國眾多企業特別是大型企業普遍認同，並成為其戰略選擇。在整個信息化建設過程中，需要根據兩個不同的階段——信息化建設階段和信息技術運維階段，確定有針對性的策略。
1.信息化建設的定位策略
雖然在企業制度、管理模式、技術、行業屬性、發展階段、經營規模等方面都具有* * *特點的企業，在信息化建設中可以相互借鑒經驗教訓，但從來沒有完全相同的企業，因此不存在可以完全復制的企業信息化模式。企業高層決策機構在規劃和建設信息化之前，首先要借助外部第三方信息化咨詢機構，從經營戰略、制度、技術、管理、企業文化、人力資源、行業環境、競爭地位等方面對企業進行全面的自我診斷和準確的定位甚至重新定位，進而確定企業信息化建設的重點需求、原則、範圍、階段、力度和深度，做到不脫離自身特點、基礎和條件。
2.信息化建設的時機策略
什麽時候開始這個企業的信息化建設，從戰略上來說，當然是時不我待，但從戰術上來說，並不是所有的企業都適合“現在”啟動信息化項目。時機關系到項目的成敗。競爭的壓力，信息技術的快速發展，供應鏈和價值鏈與供應商的關系，以及對市場變化和客戶個性化需求的快速響應，構成了信息化的拉力和動力。而企業在制度、管理、觀念、人員IT素質、資金預算等方面的準備不足或準備不充分，都會成為信息化的阻力，延緩信息化的啟動。企業應該在第三方顧問的幫助下，全面客觀地分析這兩個因素的起伏，積累動力，克服阻力，積極系統地準備信息化實施的必要條件，從而確定開始信息化建設的最佳時機。
3.信息系統投標選擇策略
國內外軟件廠商往往良莠不齊，魚龍混雜。為保證選擇正確，企業應在第三方咨詢機構的幫助和組織下，根據企業信息化建設統壹規劃的要求和不同階段、不同應用系統的項目內容，編制標書，對國內外IT企業進行廣泛招標，這是項目成功的關鍵。
以上是企業在信息化項目準備階段需要關註和解決的四個戰略問題。通過這壹階段四大戰略的應用，企業在外部引入的第三方顧問的幫助下，完成了自我診斷、時機選擇、全員培訓、選型招標，形成了項目建議書、可行性研究報告、總體規劃等前期工作成果，這些工作成果適合企業的發展需要，具有壹定的獨特性。
4.信息化建設/實施監管策略
選擇完成後，供應商和實施者進入企業，信息化項目進入實施監督階段。作為甲方的企業、作為乙方的供應商和/或其實施者(壹個或多個)需要第三方作為監督者來溝通協調雙方的關系，以保證項目能夠按照計劃內容和進度要求順利進行，設計功能能夠如期全面實現。在項目實施的監理階段，監理方應根據有關監理的法律法規，對工程進度、質量、投資進行全面、充分的監理，並提供雙方確認的監理報告。
5.信息化建設/實施驗收評估策略
項目實施後，將進入驗收評估階段。由於企業信息化項目的復雜性，在不引入第三方的情況下，甲乙雙方往往在項目能否完成、何時驗收、以什麽標準驗收等問題上意見不壹。第三方咨詢機構根據信息化規劃、甲乙雙方簽訂的合同，以及壹套各方認可的信息化項目評估體系，以中立的立場對項目進行全面的驗收評估，形成評估報告並提交雙方確認，這對於確保項目的成功和雙方的利益是非常必要和有益的。
6.信息維護擴展策略
驗收評估後，信息化項目進入維護、管理和擴展階段。對於IT企業來說，項目完成意味著用戶買單，自己離開。但是對於用戶企業來說，項目完成了，壹切才剛剛開始。因為系統的完成就像生產線的完成壹樣，應用和生產才是目的。在這個階段，企業和第三方咨詢機構可以建立長期的戰略合作關系。第三方咨詢機構可以在階段性信息化項目完成後，幫助企業進行維護、管理和升級，緊密圍繞用戶應用系統升級擴容的需求，跟蹤研究信息技術及其應用的發展趨勢，持續為用戶企業提供前瞻性、戰略性、針對性的服務。同時幫助用戶企業建立IT供應商信用記錄數據庫及其機制，根據用戶系統維護和擴展的需要，快速響應並提供後續服務和支持。