零距離管理是壹種先進的管理理論和方法。它是通過現代系統控制功能、信息傳遞手段或網絡技術，根據工程項目管理的基本特點，運用動態管理和優化組合的方法，建立工程項目責任制。它使得被管理者和管理者在任何空間都幾乎沒有時間、位置和情感上的距離。
公司根據施工現場分布空間廣的特點，通過建立扁平化的組織機構、信息網絡化系統、項目成本和施工過程的統壹控制系統，努力拉近公司管理人員與施工現場員工在各方面的距離，實現近似面對面的管理，從而保證企業和項目部實現組織目標。
1.建立以零距離管理為目標的組織。公司從人員少、項目擴張快的實際出發，以有限的資源擴大建設規模，改革組織機構，縮短管理鏈條，減少管理層級，提高管理效率。
(1)精簡政府人員，壹人多崗多責。公司機關編制46人，實有5名公司領導，8名工作人員，***13人，比編制少了72%。壹個人有多個位置，最多的是四個位置。公司領導既是指揮員又是戰鬥員，有效地防止了扯皮現象的發生。
(2)兼職上下交叉，管理重心下移。機構的管理人員大多同時在施工現場的項目部擔任要職，能夠靈活上下。在緊急情況下，信息可以在壹分鐘內從上到下傳遞，從而加強對建設項目的有效管理。
(3)項目部領導應多崗合壹，提高管理效率。項目經理兼黨支部書記，實行“雙職壹肩”；項目部副書記兼任總安全員、工委主任、辦公室主任，實行“四職合壹”。現場化、精益化、高效化的組織使公司與項目部“服務與服從、監督與執行”的關系更加清晰直接，最終趨向“零距離管理”的目標。
2.建立和完善適應零距離管理的信息網絡系統。
(1)建立信息網絡中心。為實施集團公司信息網絡工程建設，公司機關及項目部相關人員統壹配備筆記本電腦，並建立信息中心，實現網上發文管理、檔案管理、會議通知、信息發布、電子郵件、信息流系統應用、項目人事、財務和物資調度、施工安全質量跟蹤和進度監控等。員工可以在最短的時間內通過服務器上的相關權限獲取實時信息，通過互聯網快速收集國家和省建設行政主管部門發布的企業相關政策、法律法規、技術標準、建設工程市場信息。遠程項目部通過公用線路與公司局域網連接，公司數據庫對各項目部發來的信息進行匯總、整理和存儲，為公司管理的信息化、數字化奠定了良好的基礎，實現了準確及時的信息反饋，提高了管理效率。
(2)建立信息技術管理模式。公司開發並應用了項目管理系統和辦公自動化系統；優化集中財務管理網絡平臺建設，購置用友財務應用管理系統，配置大數據庫支撐系統和各站點小數據庫，購置工程造價軟件、PKPM設計施工管理系統和項目信息跟蹤系統。在通用軟件的基礎上，進行專業的研究和改進，建立適合本企業的信息技術管理模式。
項目管理系統。項目實施中的主要業務流程通過軟件在公司內部局域網上實現，同時提供與工程預決算軟件和財務管理軟件的相關接口。工程項目成本核算與管理強調事前計劃、事中控制、事後反饋的“三統壹”，體現了成本管理中預測、計劃、決策、控制、分析、考核的管理模式。根據ISO9002質量管理體系標準，利用計算機對生產過程中各要素和環節的質量狀況進行統計和控制，以確保工程質量。依托項目管理信息軟件為材料需求計劃和施工能力平衡提供工程數據源，通過科學管理和調度，大大縮短項目周期。
人力資源管理系統。在線享受公司各類人力資源，防止本地人力資源閑置浪費；將公司內所有專業人員的自然條件、經歷、業績發布在網上，通過崗位、手頭任務、人員能力、時間效率的對比分析，及時做出調整，實現人才和崗位的享受，將封閉的人才和勞動力變成相對開放、流動的隊伍，提高人才利用率，降低勞動力閑置率。
財務信息管理系統。根據集團公司統壹制定的公司、項目部壹級會計科目和具體明細科目，公司在建立財務時引入統壹的基礎賬戶信息，並根據自身特點單獨增加和變更明細賬戶。借助用友報表系統，實現了報表的自動檢索、實時反饋和平滑傳輸，並在實施過程中完成了各種報表格式和公式定義。各項目部使用與公司相同的報表名稱，每月在規定時限前通過互聯網將各種報表傳輸到公司局域網。公司財務報表應由匯總人員保存在指定的目錄中，並進行必要的審計。財務報表匯總采用菜單式匯總界面，通過批量命令快速自動生成匯總報表。在業務發生時，系統要求在錄入憑證時將有項目核算的賬戶的相關信息加入到會計憑證中，以保證每個項目的每筆相關業務的所有會計信息都及時準確地反映在財務系統中，並通過期末處理進行登記和記錄，便於會計及時監控和管理。
采購管理，設備租賃系統。采用供應商報價系統，建立供應商註冊界面，收集供應商的註冊資金、銀行賬號、資質證書等資料，並定期整理。在鎖定材料設備質量的前提下，所有供應商限時報價。每個品種的最低報價為該品種的中標價格，按照價格由低到高排列中標順序。價格相同時，按競價時間順序決定。整個招標過程由網絡程序控制，摒棄了各種人為因素，節約了采購和租賃成本，形成了材料采購和設備租賃價格的動態數據庫。
工程預算系統。利用計算機計算工程量，根據工程造價軟件編制預結算書和招投標過程中的清單報價。通過造價軟件分析，詳細列出工程實體所需的人、材、機數量和資金使用情況，並根據企業自身情況和建築市場需要編制企業定額，為公司投標報價工作奠定基礎。
(3)建立全面的項目管理網絡系統。為適應國際市場的需要，公司將原來的壹級信息平臺改為集團、公司、各項目部三級信息平臺，將管理的重心轉移到工程項目上，逐步實現工程項目的信息化管理目標。建立和完善了全面的項目管理系統、項目數據庫、項目管理工作流程和項目管理系統的信息流程；建立和完善各類定額庫和WBS庫，最終建立和完善以物流為主線，資金流和工作流為核心的壹體化項目管理體系。主要包括進度控制、估算與成本控制、采購管理與材料控制、質量控制、成本與進度綜合監控、采購管理、施工管理、合同管理、項目財務管理、項目電子文檔管理、項目管理信息協同平臺等十壹個子系統。采取各種環節，提高項目部在公司、業主、監理、工地、材料供應商的遠距離溝通能力。為項目部提供電子郵件、FTP、數據庫、互聯網、文件共享、外部設備共享、特殊應用等服務，使參與項目的各方能夠快速、方便地交換和共享信息。網絡系統的建立為異地工作打下了良好的基礎，使不同地區的項目部合作實施工程項目更加有效。
3.建立完善的項目成本控制體系。
(1)建立材料采購和設備租賃招標制度。為使物資采購公開、公正、透明，公司市場開發部、安保部、項目部及其物資部負責人廣泛收集物資質量、價格等信息，掌握主材信息變化規律，為陽光采購提供第壹手資料。在物資采購中，對具備招標條件的主要原材料和大宗物資的采購，按照“五比五”的原則組織，利用采購管理系統進行產品質量相同、質量價格相同、價格和服務相同、服務和付款相同、付款信譽相同的比較，杜絕暗箱操作、回扣等不良現象。設備租賃采用類似的方法，有效降低了租賃成本。
(2)建立“兩評壹審”制度。公司項目評審領導小組根據項目標底和項目部人員配備情況，計算出項目部人均7萬元管理費，並與項目經理面對面對項目進行初步評審。在明確上繳公司利潤的基礎上，項目經理及其團隊成員按照項目投資額的壹定比例繳納風險抵押金。同時，項目經理與公司經理簽訂了以質量、安全、工期、效益“四控”為主要內容的“項目管理目標責任書”，明確了公司、項目部、項目經理對項目的責任和權力。在初評中，計算工程價款結算收入、工程成本、稅金、利潤等指標，用以指導項目部的成本管理和成本核算，為各項目部建立以項目經理為中心的成本控制體系、制定規劃目標、加強施工過程的成本控制奠定基礎。
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由於建設中存在諸多變數，為了更準確地衡量務實的經濟指標，在項目開始運行壹段時間後，項目評估領導小組將根據項目管理運營中建設內容的變化、人員的增減、市場的影響等因素進行中期再評估，並進壹步完善項目管理目標責任書，以進壹步確認不確定因素造成的變量。
項目的最終效果應由項目審計來確定。項目解體時，項目經理必須向公司提交項目解體報告，公司將對其經濟效益進行全面審查和結算審計，以實現項目效益的最終確認。
(3)建立統壹的項目財務和資金管理體系。公司通過集中委派會計人員統壹安排資金使用，項目部之間急需資金可以調劑。公司嚴格規定，5萬元以下的項目對外撥款，必須由項目經理和質量、安全、材料等業務人員會簽，並經會計人員審核後方可撥付。相關財務報表應保存在財務部，並報公司備案。除上述程序外，10萬元以下的撥款必須報總經理批準後方可辦理；10萬元以上的要總經理親自批準才能撥款。會計必須及時向公司匯報業主對各施工項目的撥款情況，每周向公司財務部和總經理匯報壹次各項目的賬戶資金情況，以利於資金的合理分配和使用。
為了更有效地控制項目成本運行的各個環節，對項目形成的所有合同進行審計，主要審查合同的支付情況，使公司不僅能了解項目各階段的費用和管理情況，還能及時糾正項目運行中的問題，加強過程的成本監督，達到事前預防、事中控制、保證項目利潤的目的。
(4)建立單獨的項目核算和定期成本分析制度。公司建立了完整的工程項目獨立核算體系，定期對重大項目的經濟指標進行檢查和考核，重點是費用支出是否合理，使項目經理的管理水平和項目經濟指標的好壞得到凸顯，並通過項目部之間的比較，形成競爭壓力，從而大大增強了項目經理的成本意識和責任感，使項目部之間“比、學、趕、幫、超”的氛圍越來越濃厚，形成了“從”。公司嚴格執行“精兵強將、精良裝備、精細管理”的“三精三減”方針，“減少管理層次、減少項目人員、減少管理費用”，確保項目部最大限度地按照項目管理目標責任書的要求狠抓工程質量、安全、工期、效益，做到“拿精品、樹形象、創效益、出人才”，確保項目部的質量、安全、工期、效益得到最大限度的保證。
為了掌握項目成本情況，每個項目部會在每個月底定期進行壹次本月的項目成本分析。根據項目的責任成本要求，主要分析材料成本、機械成本、人工成本、管理費的實際情況，找出成本節約或成本超支的原因，總結經驗教訓，提出下月改進措施和降低成本的重點，抓住關鍵環節，使項目部牢牢掌握成本控制的主動權。
(5)建立項目經濟責任制。在工程項目獨立核算的基礎上，實行項目部上繳利潤與個人工資獎金掛鉤的機制，強化項目管理人員，特別是項目經理。公司在《薪酬管理實施細則》中明確規定，全面完成項目管理目標責任指標的，全額返還風險抵押金及其同期銀行利息；超額完成目標責任指標，超額利潤的40%獎勵給項目部，其中60%獎勵給項目經理，多獎多得，不封頂；對達不到項目管理目標責任指標並造成損失的項目部，不僅不返還風險抵押金，還將追究項目經理的經濟責任和行政責任，並給予降級、降薪、辭退、罰款等處罰。同時，將項目的經營業績與其獎勵和任用掛鉤，形成建設優秀項目、創造最佳效益的榮恥氛圍。
(6)建立管理費用總經理審批制度。按照“少花錢多辦事，不花錢辦事”的原則，規定項目部的招待費由總經理審批，必要的大額消費要事先請示後才能確定招待標準；項目經理不得以甲方、監理等名義隨意請客送禮。不準自己掏錢消費，不準公款抽煙，不準自己開車，不準因私事把車開回家，不準在項目所在地以外花錢。公司領導及代理業務人員來項目部時，吃住均在施工現場。項目部不得用公款招待公司領導或機關人員，也不得在高檔娛樂場所消費。否則自己掏錢，罰款2000元，並向全公司通報。項目部人員的探親費、通訊費、辦公費由定額補貼支付。
公司領導班子以身作則，遵守各項管理制度。總經理沒有私人汽車，工作不分節假日，經常吃住在工地，堅持現場辦公。在他的帶動下，公司領導班子成員本著艱苦樸素、勤儉節約的原則，到基層和工地與員工同吃同住同勞動，不報銷差旅費補貼，不住賓館，不在娛樂場所消費，不帶卡，不帶錢，不帶重視。
4.建立項目施工過程的“八統壹”控制體系。即:統壹調配和委派項目人員、統壹配置車輛和辦公設施、統壹招標和選擇勞務分包隊伍、統壹簽訂項目合同、統壹編制和審核項目預算結算、統壹部署信息跟蹤和項目招標、統壹規範現場管理和統壹管理後勤服務。
二、以零距離管理為目標的項目控制與實施的運行效果
公司“以零距離管理為目標的工程項目控制與實施”運行兩年來，已承擔工程任務6億多元，完成施工產值5.6億元，超額51%完成集團公司下達的任務。到2003年底，住房建築面積33.6萬平方米，實現了開放住房建築市場的預期目標。2003年，人均產值和利潤在同行業中處於領先水平。公司榮獲全國用戶滿意工程1項，省級優質工程獎2項，市級優質工程獎4項。擁有省級“優秀文明工地”3個，市級“安全文明示範工地”8個，山東省機關文明單位、集團公司“三個文明”建設先進單位、“四好領導小組”等多項榮譽。公司總經理王建倫榮獲“2003年全國建築業優秀項目經理”、“2003年鐵路施工企業優秀項目經理”等稱號。累計成果直接創造經濟效益1000多萬元，被集團公司確立為典型管理方法，在全公司推廣。
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