預算的日常管理通常是指日常管理報表的設計和應用，其基本概念如下:
1.日常管理報告的設計應與預算項目相協調。壹份日常管理報表可能包含幾個相關的預算項目，但每個預算項目都應該有壹個獨立的字段，並有小計和月度合計，以便與預算進行比較。例如，銷售收入和銷售成本應該設計在壹個表中，但兩者都應該有獨立的字段，有小計和月累計。
2.日常管理報表通常要按時間順序按憑證逐項填寫。當數據量過大時，可以在每日統計後填寫，但要配以詳細信息，方便查詢。
3.日常管理表也要有對應的預算字段，這個字段的金額要和報表的累計期間壹致，以便對比。
4.需要在日常管理表中設計壹個異常描述字段，並規定在有不符的情況下，必須進行異常描述。如差異率在65，438+00%以上，差異金額在5000元以上，必須說明異常的原因和具體的應對措施。
5.日常管理報告要有合理的審核流程，確保遇到困難時能找到各部門並給予協助。因此，日常管理報告不應直接從責任部門發送到監管層。最好先送預算管理部門審核，簽署意見後再提交監督層進行必要的處理。
6.重要的日常管理報表可以作為企業管理會議的討論項目，由負責的主管提交報告，然後由相關人員提出意見。
簡而言之，日常管理表是預算體系中的控制機制，可以隨時發現預算執行中的問題，及時提供幫助，提高預算達成的可能性。全面預算的有效實施，必須充分調動各級負責人的積極性和創造性，強化責任意識，形成預算執行和控制的責任體系，保證預算執行的進度和效果。全面預算執行和控制的具體內容包括全面預算的分解、執行和調整。
(壹)綜合預算的分解
全面預算的分解是細化和落實預算指標的過程，目的是保證全面預算管理目標的實現。全面預算的分解是壹個漸進的績效過程，各單位要根據自身的基礎管理水平，盡可能細化所有預算指標，並制定相應的保障措施。
1，全面預算分解步驟
(1)預算壹經批準下達，預算執行單位應將預算作為預算期間組織協調各項經營活動的基本依據，將年度預算細分為月度和季度預算，並對預算進行階段性控制，確保年度財務預算目標的實現。
(2)將全面預算分解為部門預算，明確各預算執行單位的工作目標。
(3)各預算執行單位將預算指標層層分解，橫向縱向落實到內部部門、環節、單位、崗位，形成全方位的預算執行責任制，確保預算目標的實現。
2、綜合預算分解的原則
(1)根據利潤的情況，按照價值的多少進行分解，保證指標的可測性；
(2)各點都要分，不留死角，保證指標分解的徹底性；
(3)誰能控制誰來承擔責任，責任到人，保證責權利的有效統壹。
(4)指標分解與保障措施相結合，保證預算指標的落實。壹，預算編制主體的定位
誰參與了預算的制定
企業預算管理具有管理決策和管理控制兩大職能，不同的職能對預算管理體系的設計提出了不同的要求。比如在制定銷售預算的過程中，根據專業分工造成的專業部門之間的信息不對稱，銷售部門掌握著企業未來的銷售情況。如果預算只是發揮管理決策功能(比如以銷定產)，銷售部門會毫無保留地把自己掌握的信息拿出來，分享給所有部門。但是，如果預算的目標之壹是發揮管理控制的作用(如業績評價標準)，銷售部門可能會有意低估未來的銷售收入，這有利於其業績評價。但低估會相應減少生產計劃，企業生產達不到最高效率。又如，各部門在根據預算分配資金時，為了在資金使用上有更大的自由度，控制更多的資金，可能會誇大本部門的資金需求，造成資金的浪費，這顯然違背了預算管理中溝通協調的初衷。
因此，為了解決上述職能和部門之間的矛盾，在預算管理實踐中，壹方面，各部門都應參與預算的制定，促進信息的最大化流動，使預算編制的溝通更加細致，增加預算的科學性和可操作性。另壹方面，過去很多企業只完成預算，由財務部門執行，降低了預算的權威性，造成了企業預算的軟約束。要解決這個問題，就要讓企業的高層領導參與預算制定，擁有最終決策權。只有這樣，才能從整個企業的大局出發，制定出切實可行的預算方案。
(2)成立預算委員會。
預算委員會應由各重要職能部門的經理組成，並由企業高層領導擔任主席。預算委員會協調所有部門之間的信息共享，以便所有部門就基本假設達成壹致。從根本上說，任何預算或預測數據都不能被接受，除非得到預算委員會的批準。這種預算管理組織形式的作用不僅僅是預算的制定，還包括預算的執行、調整和監督等後續環節。比如解決預算執行過程中部門之間的矛盾(類似內部仲裁委員會)；隨時發現企業活動與預算的偏差並分析原因。如果壹些基本假設發生重大變化，應盡快調整預算。
預算委員會的組成應堅持權威性、全面代表性和效率原則。權威原則是指預算應具有權威性，並能在實際工作中得到有效執行，其成員也應對各自部門的活動擁有絕對控制權。全面代表原則是指各部門、各層次的利益都能得到充分代表，並能在預算中得到合理體現。效率原則是指確保委員會的效率。這就決定了成員數量不能太多，要精幹、高效、統壹。
二、預算編制流程的重構
在計劃經濟時期，預算指標總量通常由上級部門確定，然後分解到各個職能部門。這種“自上而下”的預算編制過程可以直接將企業目標反映到預算中，體現了預算的強制性和權威性。但由於對基層信息的掌握有限，這種預算編制過程容易脫離實際，使預算難以發揮其計劃、協調和控制作用。
在批判“自上而下”的制定過程的同時，不能簡單地選擇“自下而上”的制定過程。“自下而上”是指各職能部門提供相關資料，預算委員會(或上級部門)綜合，確定總預算，再分解到各職能部門。這種方法雖然在壹定程度上克服了脫離實際的嚴重問題，但在信息交流方面仍然遠遠不夠。
筆者認為，預算的制定應該是參與者之間反復博弈的過程。在這個過程中，信息流是多向的，反復的，直到最後達成壹致。筆者設計預算制定流程如下:(1)首先預算委員會提出關鍵指標，如銷量、銷售價格、生產成本、利潤目標等。，但沒有必要確定具體的值；(2)將這些指標提交各職能部門充分討論，直至達成壹致，委員會需要對討論過程進行指導和監督；(3)預算委員會據此確定總預算指標，並初步分解到各職能部門；(4)各職能部門根據分解後的預算指標制定本部門預算，提交預算委員會審核匯總；(5)預算委員會據此編制全面預算，並下發至各職能部門。
三、預算編制基礎的選擇
現行預算壹般以年度為單位編制，易於理解，用於績效評價。但是，日歷年制並沒有充分的理論依據，因為企業的經營活動並不是以年為周期的，企業的活動或成果也沒有明顯的逐年規律性。根據企業的長期發展和戰略目標，企業制定長期戰略預算尤為必要，因為長期預算是現代科學管理的必然要求。企業通過編制長期預算，預測長期經濟環境及其對企業可能產生的影響和企業應采取的對策，並將長期計劃分解為具體指標，既在理念上為企業的經營活動提供指導，又防止企業行為偏離具體指標，從而防止企業的短視行為影響長期目標。
由於日歷年制不適合長期預算，筆者認為應以基於企業周期(包括企業生命周期和產品生命周期)的周期制取代日歷年制。因為企業周期是對企業環境和企業行為的壹種規律性描述，是對企業未來面臨的不確定性的壹種總的分類。循環制將使企業在預測未來時首先明確當前所處的循環階段，根據企業環境和企業活動的循環規律預測未來的情況，從而使預算更符合實際。同時，實現戰略管理的壹個重要途徑是實施周期戰略，即以企業周期為基礎，確立企業在各個周期和同壹時期各個階段的發展戰略，這就要求企業采用周期制編制預算。
筆者提出周期制並不是要否定日歷年制，而是要在充分發揮日歷年制原有功能的基礎上，對日歷年制進行改進，使其更具實用性。鑒於日歷年制在計劃和統計中的作用，周期制和日歷年制應該相輔相成，相互顯示。
中天恒咨詢管理(預算管理)
第四，關於實施預算管理的思考
(壹)避免目標置換
預算目標從屬於企業目標，並從屬於企業目標，但在企業活動中，往往是預算目標始終是重點，首要責任是實現企業目標。原因是:壹是預算控制把握不當；二是預算指標沒有很好地反映企業目標的要求，或者經濟環境的變化造成預算目標與企業目標的偏差。為了防止預算控制中的目標替換，壹方面預算要更好地反映計劃的要求，另壹方面要適當把握預算控制，使預算具有靈活性。
(二)避免過於復雜和過於詳細。
壹些企業認為，預算作為壹種管理和控制手段，應該對企業未來經營的每壹個細節做出具體規定。事實上，這樣做會導致各職能部門缺乏應有的空間，必然影響企業的運營效率，所以預算越細越好。預算要細化到什麽程度，要慎重考慮職能部門的授權程度。過於詳細和復雜的預算無異於讓授權形同虛設。
避免因循守舊
預算通常采用基數法，即以歷史情況作為判斷依據。如果職能部門以日常支出作為預算編制標準，職能部門就有可能故意擴大日常支出，以獲得未來年度更大的預算支出標準。因此，必須采取有效的預算控制措施來避免這種現象，如通過詳細的報告內容和健全的報告制度，減少人為因素，提高準確性和科學性。
(4)避免壹成不變。
預算制定後，預算執行人應當對預算進行管理，推動預算的執行，必要時根據當時的實際情況進行檢查、修訂和調整。雖然我們在制定預算時就預見到了未來可能出現的情況，制定了相應的應急措施，但壹方面不可能面面俱到，另壹方面情況也在不斷變化，總有壹些問題是無法預見的。所以預算管理不能是靜態的，要定期檢查預算。如果情況發生了重大變化，則應調整或重新制定預算，以實現預期目標。