如何寫管理咨詢報告
管理咨詢報告模板格式
壹、管理咨詢的目的
本次管理咨詢是在閱讀相關資料、現場調研和交流的基礎上，以向管理當局提供決策依據為目的，提出旨在促進公司規範化發展的管理咨詢方案。
二、管理咨詢的基本原則
管理層利益最大化。也就是說，咨詢時要以委托方利益最大化為出發點，統籌考慮所有方案。
該解決方案可操作性強。即提供解決方案，並充分考慮解決方案的可實施性。
金融咨詢合同和解決方案的多樣化。根據公司的具體情況，我們提供幾種解決方案供管理層決策。
三。公司的基本信息
省略
第四，公司規範的管理架構。
目前公司管理模式采用“董事代理制”。具體來說，廠長(副總經理)負責生產經營體系的管理，包括生產部、質量管理部、倉庫、采購、研發、行政等部門的管理，直接向董事長負責。董事長的主要管理部門包括財務部和銷售部。其結構如下:
我們認為，上述管理架構存在兩個缺陷:壹是生產經營體系過於龐大，存在職能不兼容，不利於企業發展；二是部門之間的內控關系不夠清晰，尤其是其他部門的財務管理和人力資源管理不夠有力。在財務方面，應該在生產經營過程中有更多的監督和控制職能，例如財務應該更有利地管理和控制生產經營系統的成本、庫存和費用。
所以，理想的管理結構不應該局限於上圖，而應該改進。首先，建立生產成本中心的概念。在這個概念中，包括生產部及其四個生產車間、品控部、倉庫、R&D部，可以統稱為生產系統，這些部門由壹個副總經理管理。行政部(建議增加人力資源管理職能後更名為人力資源行政部)，采購部由另壹名副總經理管轄；對於財務部和市場部，可以直接歸董事長管轄。其次，也是最關鍵的壹點，部門之間要有強有力的聯系，尤其是以財務管理和績效考核為中心的管理，把所有部門結合在壹起，形成壹個既有系統性，又緊密支持合作、相互監督的局面。重新設計的管理組織結構圖如下:
下面我們發現的問題、對策和建議，都是基於這個基本思路，為了實現這個基本思路而提出的。
動詞 （verb的縮寫）公司目前需要規範的主要問題及建議。
(壹)制度缺失導致權責不清，流程有待規範。
現有現象:
大事關鍵沒人做，小事沒人管；
孤軍奮戰，沒有整體團隊精神；
遇到問題就推卸責任。有些事情不講程序，員工可以找老板；
問題分析
現代企業的管理大多經過系統管理這壹階段。制度管理可以避免“壹事壹議”的隨意性，同時通過制度的執行，讓員工了解和明白以後可以做什麽，會受到什麽懲罰。更重要的是，用制度進行日常管理和重大、例外事項專項審批的思路，就是貫徹我們上面提出的管理架構思路。制度的發揮是密切各部門聯系的必要方式和手段。關於制度建設的必要性很多，就不贅述了。
制度建設可以分為兩個方面:壹是制度建設的完善程度；二是公司制度實施的有效性。
制度建立的完善程度主要體現在三個方面:壹是是否有制度建立的層級，第壹層級的制度建立是關於公司的重大事項，包括公司章程、股東會的權責、董事會的議事規則等等。二級體系的構建是指各部門制定的適用於全公司的規章制度，如財務管理制度、績效考核制度、公司人力資源管理辦法等。三級制度主要是指各部門制定的各項制度的操作和實施細則，如財務部制定的庫存管理辦法、技術部制定的計量和產品質量標識辦法等。其次，制度的建立是否系統，是否是壹個有機整體，制度建設的主要方面是否存在沖突甚至矛盾。在壹個系統化的體系中，要能發揮各自的作用，相互牽制，互動引導公司的發展；最後，制度的構建要更具可操作性，能建但不能實施的制度是不成功的，但能操作且成本較高的制度設計也要慎重考慮。
制度建設的第二個方面是制度執行的有效性。就公司而言，不是目前最重要的問題。二、三級制度建設還存在壹些問題，尤其是部分部門，包括固定資產管理制度、存貨管理辦法、成本控制規定、統壹績效考核管理辦法、公司合同管理辦法、物資采購規定、人力資源管理制度、質量認定與處罰管理辦法、公司費用標準與控制制度等。
對策和建議
建議1:
在公司內部成立制度建設小組，負責公司二、三級制度建設。
在制度建設團隊的人員構成上，可以考慮董事長為組長，壹個副總裁為常務副組長，公司所有中層以上幹部為組員。
具體操作可由系統建設小組充分討論後確定，明確相關責任部門和部門負責人，經組長同意後制定具體工作方案並實施。
各部門制定的制度後，首先在各自部門進行充分的討論和修改，然後提交公司的制度建設小組進行討論和修改，最後將相應的制度建設上報小組長進行最終修改。經組長同意後發文實施。
建議2:
公司壹個副總牽頭公司的制度建設，召集相關部門開會，指示相關部門制定公司的二級、三級制度。部門制定的制度通過制度簽證單的方式流傳到各相關部門，最後提交公司董事長審批後下發執行。
建議3:
外包給管理咨詢公司，推出完整的系統建設體系；或者公司可以量力而行，把有壹定難度的系統建設外包給咨詢公司。
(2)財務制度建設的不確定性和不完善性，導致財務未能充分發揮對業務流程的監控功能，未能發揮應有的預警作用。
壹些存在的現象:
財務不能及時準確地反映產品的真實成本；
公司高管不看財務報表；
財務從來沒有參與過庫存盤點；
有的采購要采購部和財務部簽字後才付款，不需要公司董事長批準；
財務在成本控制和計劃方面沒有大的建樹；
有些會計科目不合理等等。
問題分析
就公司而言，壹個好的財務制度應該包括會計制度、財務管理制度和財務報告制度。
會計是財務制度的前提和基礎。壹個好的會計能夠真實、及時、完整地反映公司的資產和經營狀況，尤其是產品成本的核算更為關鍵。從公司現狀來看，會計核算存在的壹些問題是:部分核算項目不準確，表現為運費(含境外運費)在“管理費用”中核算，支付給鎮擔保公司的擔保費在“短期投資”中核算；其次，成本核算不完善，表現為沒有按照每道工序計算成本；成本核算通常采用計劃成本核算，年終進行調整，不能及時提供真實的產品成本供管理者決策；賬面庫存與實際數據不壹致，不能及時調整，庫存數據不真實。
財務管理是財務系統的核心工作，是財務工作的重中之重。它是財政為各部門提供支持服務和監督管理的有效手段。正是通過財務管理，大大增強了與各部門的聯系和控制，從而大大增強了公司的管理能力。就公司現狀而言，財務管理工作不強，尤其是在車間生產成本的計劃與控制、公司費用的標準與控制、庫存管理、預算管理、生產系統定額消耗考核等方面。，甚至在資金支付上存在很大漏洞。財務管理也是公司應該高度重視的事情。
財務報告是財務系統輸出信息的載體，尤其是為公司高管提供決策依據的重要信息。公司高管不重視財務部門發布的報表，是因為財務報告體系不完善，不能用通俗易懂的“會計語言”向公司提供有用的信息。健全的財務報告體系體現在年度財務報告、月度財務報告和周報告中。月度財務報告應包括月度評估表、月度資金報告、月度個人貸款統計表、產品生產成本明細表、月度收入成本分析、月度報廢和毀損材料報告、庫存差異。周報是以資金為中心的報表體系。在資金周報中，不僅統計本周收回和支出的資金，還安排下周的資金回籠和資金支出，做到“預設”，盡量避免入不敷出的情況。
對策和建議
①加強金融體系建設的三個前提條件:
首先是人的因素。要有合適的財務經理(主管)，既要熟悉工業成本核算，又要有財務管理經驗，能在愛崗敬業的前提下自由工作。
第二，由於特殊原因，公司的財務會計和財務報表應分為對外納稅申報和內部管理報告。國外納稅申報的報表基金可以用於納稅申報，報表的格式可以很簡單，但是內部管理的報表壹定要實用(財務報告制度前面已經提到了)，數據壹定要完整真實，真實反映企業的整體發展情況。如果有必要，可以形成兩套數據系統，各有各的方式。
第三，適當進行壹次內部清查，核對實物和往來賬目，以便摸清家底，心中有數，便於以後工作。
②建議:
根據財務制度建設的規律和公司自身的實際情況，提出了規範財務制度的基本原則:會計是基礎，必須先完善；同時，可以逐步完善會計報告制度；當上述工作有了明顯的改善後，我們將從先易後難的角度逐步進行財務管理。
具體來說，摸清家底後，首先要重組財務會計體系:內外報表要有所區別，內部管理報表要真實、完整、可靠(但也要高度保密)；完善成本核算制度，使成本核算分工序、分品種(大或中)，采用實際成本核算，或通常采用計劃價格核算但月末調整材料成本差異。
同時可以完善財務周報制度和財務月報制度，根據公司的實際情況和需要設計財務周報和月報的類型和報表格式。在理財周報中，要以資金周報為核心。在月度財務報告中，應重點關註成本與收入的對比分析和月度考核表。
以上工作進行到壹定程度後，可以考慮跟進庫存管理(目前庫存只是由倉庫進行，沒有起到應有的作用。標準化庫存應由財務部牽頭，品控部、倉庫、車間參與，以確定庫存的數量、質量和金額)，公司費用標準的制定和控制，定額成本消耗的考核等。在這個過程中，可以由財務部門完成，也可以以專門小組的形式完成，視企業情況而定。
從更長遠來看，實施全面預算管理(類似於年度生產計劃，但完全不同，是公司的壹種有效管理手段)是必然選擇。在規劃全面預算管理的初期，可以從費用預算入手，積累經驗，逐步擴展到公司的資本預算和生產經營預算，最終實施公司的全面預算管理。
(三)績效考核制度需要進壹步規範
需要註意的是，績效考核是公司管理的另壹條主線。績效考核成功與否，不僅會損害優秀員工的積極性，也會損害普通員工的積極性。有很多書都在闡述績效考核的積極作用。這裏就不重復了。
在實際操作中，績效考核需要註意壹些問題:
(1)績效考核是公司的壹種管理方式，應該覆蓋公司所有員工，即公司的生產系統、銷售系統、行政人員。
就公司的生產體系來說，目前是按照產量來考核的，也就是計件工資制。對生產系統的考核要從產量逐步推進到產量和單耗成本並重，使生產管理系統的視野不再局限於產量，還要更加關註原材料消耗、設備維護費用和水電消耗，使降低成本成為生產系統每個人關心的問題；再者，車間之間可以考慮模擬市場結算，上道工序給下道工序造成的損失，經鑒定後由上道工序補償。
目前公司銷售部是以銷售提成的方式考核。對於銷售部門的考核，要考慮回款的情況，即既要考慮銷售收入的實現，又要考慮資金回籠；
對於管理部門，應實施崗位考核，根據崗位職責的完成程度和工作質量對其績效進行考核。這裏有壹個前提，就是如何盡可能明確和具體化每個崗位的職責，這是管理部門績效考核的壹個難點。在管理部門的考核中，誰來考核也是壹個難點。或者公司的管理者(包括車間主任)給所有管理者打分然後匯總平均；或者公司董事長下放壹定比例，其余由其他管理人員打分，分別匯總平均並乘以各自權重；或者用其他方式評價。
②在公司的業績考核中，各個系統的收入應該是不壹樣的，但是差別不要太大。
公司可以考慮收入向生產線和銷售部門傾斜，但是不容易離其他部門太遠。這就需要壹個計算，比如銷售部門和生產系統之間，生產系統和管理系統之間的差距有多大。經過計算，可以確定壹個系數，並根據實施情況進行調整。
另外，生產車間和生產車間的績效水平應該大體壹致，不應該有太大的差別，除非技能上有特別大的差別；對於這個車間來說，車間主任和普通工人的收入差距不能忽視，但是要確定壹個上限。比如車間主任工資不得高於車間員工平均工資，具體上限可由公司根據實際情況執行。
(3)公司績效考核應由獨立部門或專員實施。
如果有人力資源管理部門，應該由其執行；如果沒有對應的部門，可以考慮設立考核專員來執行，考核專員可以放在行政部或者財務部。但有壹點是肯定的，績效考核無論是由專門部門實施，還是設立專員，都應該獨立於生產系統和銷售部門。
不及物動詞其他建議
恢復或建立每周生產運行調度辦公會議。
每周定期企業管理咨詢報告的撰寫方法和樣本生產經營調度會是壹個交流的平臺。通過會議，公司董事長可以更多地了解生產經營信息，隨時調度資源解決生產經營中存在的問題，也可以在公司中層幹部(通常代表各個部門)之間得到更多的交流，使得部門之間的合作更加容易。同時，生產經營調度會也是公司中層幹部了解董事長意圖和計劃的平臺，讓員工更好地貫徹和執行公司的指示。
基於以上考慮，建議公司恢復或建立每周壹次的生產經營調度辦公會議。
加大力度開拓國內市場。
據了解，公司目前的直接出口比例在左右，內銷占公司銷售額。目前童車出口市場越來越激烈，價格競爭越來越低；對出口影響很大的人民幣升值預期也很強烈。預計人民幣升值對美元的比率將達到約:這將降低企業出口產品的競爭力，從而影響公司的經濟效益；從國內資本流動性泛濫來看，流動性泛濫導致國內資產價格上漲，國家外貿順差大幅增加，從而使國內宏觀調控壓力越來越大。國家有關部門已將公司相關產品的出口退稅率由下調至，如果出口退稅下調不能起到明顯作用，有可能再次下調出口退稅率，再次影響公司利益。
建議公司在開拓國外市場的同時，進壹步聚焦國內市場，大力開拓國內市場，加強和完善渠道建設。可以考慮從中小城市入手，避開競爭激烈的大城市和沿海城市；在渠道建設上，可以考慮通過加盟的方式建立品牌店或銷售分公司。
把研發放在更加重要的位置，加大研發和技術改造投入，切實提高企業競爭優勢。
據了解，公司目前設有研發部，但員工只有壹人，研發力量嚴重不足。R&D是塑造公司競爭力的壹個非常重要的手段。R&D實力不足，公司產品更新不及時，導致發展後勁嚴重不足。這是壹件非常重要的事情。所以我們建議公司傾斜資源，加大研發投入。