做經銷商需要什麽條件？

其實作為壹個廠家，要想知道如何幫助經銷商，首先要知道經銷商想要什麽。只有抓住經銷商的內在需求，圍繞需求寫文章，廠家才能真正團結壹致，步調壹致，實現共贏。事實上，不同發展階段的經銷商有不同的內在需求。換句話說，不同發展階段的經銷商對廠家的要求和期望是不壹樣的。這就像壹個人在沙漠中行走。這個時候他需要的是救命水，妳卻給他饅頭。顯然，這是不合時宜的。作為壹個輝煌的工廠員工，他們壹定能洞察經銷商的需求，去什麽山，唱什麽歌，對癥下藥，真正與經銷商攜手完成壹個輝煌的合作過程。經銷商按其發展階段可分為初創期、快速發展期和成熟期。根據不同的發展階段，廠商應該給予他們不同內容的幫助和支持。初期:花年年相似，人年年不同。在分銷領域，每年都有壹些新的經銷商湧現，但也有壹些老經銷商逐漸消失。這是競爭的規律，誰也回避不了。但是，如果壹個廠家，尤其是中小企業，面對壹個處於起步階段的新經銷商，應該怎麽做工作？這還是要從討論經銷商的現實或潛在需求開始。在初始階段，經銷商壹開始可能會缺乏或缺少資金。毫無疑問，這個時候如果廠商能夠通過房產、車輛等動產或不動產的抵押來提供壹些信用，那將是最好的結局。這樣做的最終結果必然是經銷商的感恩，他們會更加努力把產品做強做大。其次，經銷商在起步階段的經驗往往不足。所以他也需要廠商提供壹攬子的市場支持，尤其是人員的個人幫助。當然，也包括廠家對經銷商及其人員的定期培訓和提升，例如，經營理念、營銷理念、市場運營技巧的培訓和管理培訓。通過廠家的輔導工作，發揚工廠人員的師徒精神，讓經銷商快速掌握必要的操作市場的技能，讓自己早壹天成熟。第三，經銷商需要廠商的鼓勵。起步階段的經銷商往往初入市場，心理比較脆弱。他們需要廠家不斷的鼓勵，才能讓經銷商始終保持高昂的士氣和飽滿的激情。這種鼓勵包括廠商對其市場運作的肯定，對其微小進步的及時表揚，對其努力工作的物質(如返利)和精神(提供培訓機會、旅遊)獎勵，對其偏離企業方向和目標的善意提醒等。最後，作為廠家，經銷商要大膽放權，敢於讓他們操作，鼓勵他們創新性地操作市場，允許他們犯原則之外的錯誤(跳貨、低價銷售屬於原則)，因為他們處於起步階段，在市場操作上往往更有創意，更容易總結提煉出新的操作模式。比如廠家在培養新經銷商時，不僅幫助其協調車輛配送，加快資金周轉，避免資金短缺，還會派精幹有經驗的銷售人員進行貼身指導。根據銷售季節的變化，得出壹年不同時間段要開三次訂貨會，總結出“兩差兩高”的營銷策略模式，即“產品差異化、高價格、高促銷、促銷差異化”發展階段:應該說大部分經銷商都處於發展階段。現階段經銷商發展很快，但問題也最多。所以作為廠家，在經銷商銷售產品的過程中，要想讓產品不走樣，就需要廠家不斷的引導和教育，不斷的糾正自己的錯誤，這樣才能滿足自己對廠家的需求，達到雙方廠家的目的壹致。首先，由於業務和人員的快速擴張，發展階段的經銷商此時最需要的是真正實現公司化運營，將市場推廣與內部管理推廣協調匹配。從這個角度來說，作為工廠人員，要協助經銷商“建章立制”，建立和完善相關管理制度，如人員招聘制度、人事管理制度、操作流程和標準、客戶管理、庫存管理、物流管理、市場管理等。經銷商只有遵循“規律”，才能步入規範化、制度化、流程化的管理軌道。其次，既然是快速發展的階段，就要開發大量的空白市場和網點，需要廠家派人員。規劃空白市場和網點的開發，需要協助經銷商開發下遊客戶，尤其是重點客戶。這不僅是為了幫助經銷商，也是為了更好的控制下遊渠道，進而控制整個市場。因此，對於處於發展階段的經銷商來說，幫助他們開發市場，不斷提高市場覆蓋面和占有率就顯得尤為重要。再次，處於快速發展階段的經銷商需要營銷支持，不僅包括營銷政策、促銷支持、人員支持、各級渠道的理貨支持，還需要教練支持，即通過教練模式，幫助經銷商打造壹支能打硬仗、苦仗、惡戰的銷售團隊，包括下遊客戶團隊，這就需要通過開會培訓而不是教練培訓。最後，作為廠商，需要在這個階段給予經銷商咨詢和顧問式銷售，能夠發揮經銷商的經濟顧問和業務顧問的作用，根據市場信息及時判斷未來的產品和市場趨勢，指導經銷商及時進行轉型或調整，為經銷商的管理和運營提供戰略指導和幫助，建立集成廠商的發展新模式。比如某廠商的銷售經理，針對其客戶壹直銷售低端產品的現狀，通過對未來家電行業個性化、高端化趨勢的分析，給他建議調整產品結構，重點推廣企業推廣的領先高端產品，與公司保持同步。然後，銷售經理開始對經銷商及其人員進行高端產品推廣技巧的培訓，手把手教他們銷售高價產品的方法和技巧。同時，在銷售過程中，還隨時隨地接受經銷商及其人員的銷售咨詢，現場解答他們在促銷過程中的各種問題。在廠家銷售經理如此認真的幫助下，經銷商很快調整了產品結構，大幅提高了利潤水平。成熟階段:成熟的經銷商是很多廠家的目標。他們有強大的實力和完善的網絡。作為廠商，借助其強大的運營實力，往往可以快速的將產品傳播出去，達到渠成澆水，事半功倍的效果。但是，正如任何事物都有兩面性壹樣，成熟階段經銷商的優勢很明顯，但幫助廠家的難度也很明顯。在這個階段，作為廠商，壹定要做好自己該做的，能做的，彌補短板，進行立體輔助。首先，在不違背經銷商和廠商整體利益的前提下，給他們提供最大的市場增長空間，比如新產品的區域或跨區域獨家代理，給他們更大的市場銷售範圍。通過給他們壹定的“跑馬圈地”的權力，在充分保證他們利潤的同時，也可以把市場做強做大，保持在壹定的產品範圍、渠道範圍、地域範圍內。當然，在可控範圍內，也可以實行OEM模式。其次，作為廠家，也要對經銷商進行深度的聯合營銷和深度分銷，幫助經銷商精耕市場，高密度滲透市場、渠道和消費者，例如，幫助經銷商開發新市場，消除空白網點，減少或消除零送客戶，在渠道終端與客戶進行壹對壹的深度溝通，從而細化和細化市場，不斷擴大市場銷售份額，提高產品和品牌的知名度和美譽度。再次，成熟階段的經銷商，因為市場更加成熟，收入更加穩定，因此，這個時候的經銷商希望廠家當好裁判，當好市場秩序維護者。他們最擔心和害怕的是，因為廠家經營不善，市場秩序會混亂，會毀了自己多年的心血，又因為商品走私、囤貨或者低價傾銷的盛行，賺不到自己應該賺的錢。所以，在現階段，如果廠家能以鐵的手腕抓市場管理，那麽作為經銷商，是被廠家感激和信服的。最後，成熟的經銷商也希望廠家有壹個穩定的政策，從銷售的產品、價格的維持、援助的力度等方面有壹個相對穩定的支持。，而不是不斷變化，讓經銷商百思不得其解。比如湖北格力電器，在市場相對成熟，市場管理難度較大，經銷商違規頻繁的情況下，廠家出面，廠家* * *共同出資成立聯合營銷體，即成立格力電器銷售公司，統壹產品調配，統壹價格，規範渠道模式，打造真正的廠家壹體化。運營後，廠商利益得到了保障，市場健康快速發展，成為行業標準。總之，廠商無論做什麽，都要紮根市場，契合經銷商，而不是“盲人騎瞎馬，半夜來深潭”。作為廠家，只有根據經銷商的發展階段，發掘其內在需求，合理配置資源，才能真正與經銷商合作，才能在與競爭對手的競爭中立於不敗之地。