1980年，通用汽車遭遇了60年來的首次財政年度虧損，虧損額高達7.63億美元，震驚了美國業界內外。
通用汽車虧損的主要原因:
1，通貨膨脹。1965?1996年，美國直接參與越南戰爭，約翰遜政府開始采取擴張性財政政策，擴大了政府赤字，帶來了通貨膨脹。與此同時，約翰遜廢除了肯尼迪時代的工資和物價管制，汽車原材料和工人的工資飆升。但由於市場競爭激烈，提價幅度遠低於成本，因此壓縮了汽車廠商的利潤空間。同時，由於通貨膨脹，消費者購買力下降，價格低廉、運營成本低的緊湊型車越來越受到美國消費者的青睞。
從1970到1980，美國CPI上漲112.3%，PPI上漲133.4%，汽車零部件PPI上漲11.8%，通用汽車員工薪資上漲。與此同時，美國汽車的價格指數只增長了62.8%，這是由於政府對汽車價格的控制以及美國汽車市場的激烈競爭。
2.石油危機的影響。二戰後的25年，是美國汽車工業的黃金時代。原油價格低至3美元/桶，所以汽車制造商根本不需要考慮燃料數量，消費者也不擔心燃料成本。60年代在美國極受歡迎和追捧的美國肌肉模特，被美國人稱為“MuscleCar”。這種車的特點是“線條硬朗，動力強勁，油耗極高，但普通車身下通常有壹臺狂躁的大排量發動機”，V8就是標誌性裝備。他們的代表是雪佛蘭科邁羅和道奇挑戰者。挑戰者？)而野馬呢？。在整個20世紀60年代，美國汽車的尺寸繼續以瘋狂的速度增長。1971推出的雪佛蘭impala，車長達到5662mm，軸距3086mm，寬度2019mm。這款車的市區油耗也達到了驚人的35L/100km，高速油耗也達到了18L/100km。
第四次中東戰爭爆發，石油輸出國組織開啟石油禁運後，美國汽車年銷量從之前的654.38+04.75萬輛驟降至654.38+065.438+054萬輛。這場戰爭引發的石油危機持續了三年多，美國汽車市場卻低迷了十年。從1970到1980，原油價格上漲了19倍。20世紀70年代的兩次石油危機在很大程度上改變了全球汽車的需求結構。人們選擇的重點開始從大型車轉向省油的小型車，缺乏小型車生產技術的美國汽車制造商逐漸失去了過去的競爭優勢。
3.進口車的沖擊。第壹次石油危機後，排量小、價格低、省油、性價比高的日系車大規模進入美國市場。1977期間，日系車出口量首次超過國內市場銷量。1980年，日本向美國出口汽車1920000輛，占美國進口汽車的80%，日系車占美國汽車市場的20%(1980年進口汽車占美國汽車市場的27%)。
美國要求限制日本汽車進口的呼聲越來越高。最終日美達成壹致:在1981，日系車出口美國的數量為1.68萬輛，在1.93萬輛。至此，美國三大巨頭扭轉了虧損局面，獲得了喘息之機。以通用為例，1983年盈利37億美元，1984年盈利47億美元。
4.投資增加。為了實現產能向緊湊型車和微型車的轉變，在1977-1980年，通用汽車投資214億美元用於工廠和設備的改造，以滿足小型車的生產和燃油經濟性的改變。僅1977壹項，就有36億美元用於工廠和設備的更新改造，1978達到46億美元，1979達到54億美元，1980達到78億美元。車型的改變造成了庫存的增加，同時大量的資本支出增加了折舊，公司利潤大幅縮水。
5.通用汽車的發展戰略失誤。
20世紀20年代，阿爾弗雷德·斯隆提出了“集中政策控制下的分散經營”的組織模式，後被稱為事業部制。他把通用按照產品劃分為21個事業部，由四個副總經理領導。整個公司的大政方針，如財務控制、重要領導的任免、長遠規劃、重要研究項目的決定等。，都掌握在公司總部手中，其他具體業務由各事業部負責。斯隆認為，這種管理體制貫徹了“決策與行政管理相分離”的基本原則，使集權與分權得到了更好的平衡。經過斯隆的改革和整頓，通用汽車公司迅速發展成為世界上最大的汽車公司。
阿爾弗雷德·普裏查德·斯隆
斯隆認為，要分析通用汽車的各類車型及其價位，明確各類車的市場細分邊界，避免內部競爭。公司要推出各種價格區間的車型，形成產品線，最低價格可以低到市場最低價，但最高價格的車型必須滿足量產的條件，公司不能以小產量進入高價市場；其次，不同檔次的產品之間要有足夠的價格差，這樣才能保持產品線的車型數量多，保持規模效應；另壹方面，價格差異不能太大，否則會在產品線中留下價格差距，被競爭對手利用。生產這些不同品牌汽車的單位都有自己的管理人員和生產線，各個單位的管理人員既合作又競爭。也就是說，別克和奧茲莫比爾使用了部分零部件，但同時在規格和價格上也有類似的產品。這樣壹來，壹些購買別克汽車的客戶可能會對奧茲莫比爾感興趣，反之亦然。斯隆這樣做的目的不僅是為了保留競爭的好處，也是為了享受大規模生產節約的成果。
當時通用設定了六個價格區間，每個區間只生產壹款車。六個價格區間分別為:450-600美元，600-900美元，900-1200美元，1200-1700美元，1700-2500美元，2500-3500美元。這意味著通用需要將原來的10車型壓縮為6款，所有產品線要相互關聯，形成壹個有機整體。
通用汽車從雪佛蘭開始，接著是奧茲莫比爾、奧克蘭、別克，最後是凱迪拉克。龐蒂克在1925填補了雪佛蘭和奧茲莫比爾的空白，奧克蘭後來停產了。斯隆設想，壹對剛剛步入生活的年輕夫婦先買壹輛雪佛蘭，幾年後再折價賣掉換壹輛龐蒂克，隨著收入的增加，他們會不斷地換壹輛通用汽車公司生產的更高檔的汽車。這條路的盡頭是宏偉的凱迪拉克:它是勝利的象征，是成功的勛章。凱迪拉克也是人生的頂點。站在這個頂點，所有人都會來敬仰和膜拜。
經濟學家德魯克說，斯隆本人幾乎壹半的時間都花在人事問題上。在斯隆的筆記本裏，有壹份某年143人事決策的備忘錄，沒有別的東西在他的日程表裏占據這麽大的分量。雖然斯隆在高管會議上積極參與戰略討論，但他總是把主角留給專家，但在涉及人事問題時，必須是他。通用汽車的大多數高管會議也花在人事問題上，而不是公司政策上。
經濟學家德魯克
斯隆認為，世界上沒有最好的裁判或伯樂。“只有會做好人事決策的人和不會的人；前者買了很久，後者事發後回來後悔。我們在這方面確實少犯錯誤，不是因為我們會評判人的素質，而是因為我們謹慎。”但通用的高層領導似乎並不理想。
杜蘭特時期，通用汽車盲目擴張，決策獨斷專行，因此公司陷入了嚴重的財務危機。為了避免這種情況再次發生，斯隆上任後完善了公司的財務控制體系，制定了嚴格的撥款程序和審慎的投資政策。此外，還建立了壹套統壹的財務會計標準，以評估各分公司的盈利能力和經營狀況。斯隆四條管理規則中的第二條是“直接平衡金融監管和業務自主權”。
2009年，《中國會計報》發表文章:通用汽車:鐵算盤輸給了市場。文章說:在通用汽車的歷史上，有兩位備受爭議的CEO都是會計出身，分別是第四任CEO弗雷德裏克·唐納和第八任CEO羅傑·史密斯。
唐納從1958開始擔任CEO。唐納生來就是會計師。在他擔任CEO期間，財務人員掌握著通用的實權，財務控制成為核心話題，而產品本身和工程師處於從屬地位。唐納認為“造車固然重要，但賺錢更重要”，由此發起了壹場普遍的管理革命。“既然都是車，為什麽不互相交換零件呢？”當然這也為通用省了壹些錢，但卻讓通用不同檔次的車慢慢失去了原有的獨特性。各個業務部門的經理開始追求短期利潤，各個部門都違背了原來的產品政策。他們試圖為所有客戶提供所有產品:雪佛蘭和龐蒂亞克是中低檔車，也推出高檔車，別克和凱迪拉克是高檔車，也生產中低檔車。通用汽車不僅外觀相似，價格也相似。管理大師斯隆苦心打造的品牌方陣被徹底顛覆，通用回到了1921年前的“混亂產品線”時代。不再維護和強調各品牌的獨特性和價格區分，品牌間“兄弟互炒”的局面再次出現。
托馬斯·墨菲從1974-1980擔任主席。墨菲任職期間，通用汽車1978年全球轎車和卡車銷量創下了955萬輛的歷史紀錄。墨菲的名言是:“通用汽車的業務不是制造汽車，而是賺錢。”
托馬斯·墨菲(托馬斯？墨菲)
特勞特咨詢集團總裁傑克·特勞特認為，“產品雷同”使通用汽車獲得了壹些利潤，但它損害了阿爾弗雷德·斯隆努力經營的品牌差異。此後，通用汽車從多品牌戰略轉向相似品牌戰略。專註於數字和成本控制的財務人員逐漸掌控了公司的實權，經常與追求汽車性能的工程技術人員發生沖突。公司內部開始出現內耗，壹些質量問題無法及時解決。偏偏在這個時候，美國開始重視汽車的安全性，組織了壹場“反對汽車行業缺乏車輛安全保障的運動”，矛頭直指通用汽車。由於實施單壹的財務控制導向，我們沒有考慮學習和提升客戶和流程。通用汽車管理模式中的慢性病癥狀開始浮出水面，如汽車質量投訴、有毒的工作環境、混亂的品牌識別、笨重的動力總成、與零部件供應商的緊張關系以及汽車價格。
瑪麗安。凱勒的《從夢中醒來:通用汽車的興衰與復興史》引用壹位退休的通用經理的話說:“20世紀60年代以前，公司的運營更有組織性，汽車部門的總經理都是全能經理，負責(但不完全負責)所售汽車的設計、建模、管理、制造和營銷。”自從1958唐納被任命為董事長兼CEO後，“金融人”就開始占據了指揮線。自那以後，通用汽車的主導權越來越多地落入以統計為導向的管理者手中。在公司高層，“金融人”和“汽車人”輪流坐鎮主要位置。“金融人”是第壹個走上美國公司舞臺的“專家”或“職業”經理，“汽車人”是通用汽車公司另壹種非多面手的“職業”經理。
凱勒舉了壹對例子:關於“質量指數”。這個指數是通用汽車公司在1960左右推出的，主要用於比較不同工廠的表現。最初的評分系統很簡單:100分意味著每100輛車中有0輛有缺陷，95分意味著每100輛車中有5輛有缺陷。以此類推:“合格線”設為60分。通用很快發現有些工廠很難達到60分。所以在1968中，通用重新定義了評分系統，將最高分(指零次品)設為“145”，於是合格線變成了“100”。100比60好，大部分工廠都能做到。都是面子問題。修改後的評分系統已經用了20年，期間做了很多調整，比如有多少漆點和灰點算缺陷。凱勒總結道:“那些年，重點從未改變。目標壹直是提高分數，而不是車。只是為了好的數字而任意設定標準，這樣的標準沒有價值。”
曾擔任通用汽車公司執行副總裁的約翰·德洛爾德(John Delorede)在回憶錄中寫道:雪佛蘭在1959年推出了科維爾，但在使用中暴露出穩定性差的問題。工程師提出了改進方案，主要是安裝穩定桿，換壹輛車成本只要15美元。但財務人員認為654.38+萬輛是654.38+0.5萬美元，成本太高，拒絕提供改造資金。邦奇·努森成為了雪佛蘭部門的總經理，並再次提出了改善科維爾的問題，但財務部門仍然沒有松口。在財政部同意撥款之前，邦奇不得不以辭職相威脅。然而，為時已晚。人權律師拉爾夫嚴厲批評了科維爾的安全問題。通用汽車公司派人暗中監視拉爾夫，拉爾夫揭發了這件事，這成了壹件大醜聞。甚至國會也開始調查，通用汽車董事長詹姆斯·洛奇不得不公開道歉。
見到通用汽車公司的首席執行官並不容易。有記者報道說，羅傑又小又瘦，但他的力量是令人敬畏的。羅傑的辦公室在通用總部14樓，公司高層領導在14樓。如果妳想見到羅傑，妳必須穿過兩道防彈玻璃門，第壹道由武裝警衛把守，第二道由壹位名叫希爾達的可愛的英國女士保護。如果壹張陌生的臉試圖超過她，她會變得像警衛壹樣兇猛。
財務部在13層，董事長辦公室正下方。財務部有壹個內部渠道，可以直通董事長辦公室。
德洛麗絲說:財政部的權力越來越大。70年代規定公司高管助理必須是財務人員，負責財務部門。原來行政助理的外號是“扛著矛槍”(原來中文翻譯是這樣的，不知道什麽意思，大概是保鏢的意思)；“勤務兵”現在是“扛包人”(手裏提著公文包)。
官路上，行政助理大有可為。比如通用汽車的兩位總裁墨菲和羅傑斯，就曾經背過包。
《財富》的壹篇文章說:“這壹時期湧現出的是壹批以政治家身份出現的CEO，他們的公共政策宣言比他們作為企業建設者的成就更令人矚目。《時代》周刊說，通用電氣的瓊斯、杜邦的夏皮羅、大通銀行的大衛？洛克菲勒和通用汽車的墨菲“幾乎和首都的海軍管弦樂隊壹樣出名”。他們在企業圓桌會議的上遊談論政府官員。他們和各國首腦壹起吃飯，為美國商界擺出壹副可敬高貴的面孔，然後他們壹起退休回家。
"1981?年初，這四個人幾乎同時辭職，這標誌著二戰時期CEO的迅速退出。他們的時代已經結束，他們所熟悉的世界——紳士資本主義的世界——也將分崩離析。”
6.政策危機。1975年，美國政府頒布了燃油經濟性法規，要求各汽車制造商在規定的時間內提高公司的平均燃油經濟性(CAFE)，並制定標準。燃油經濟性政策迫使美國汽車制造商在燃油經濟性汽車的研發上投入大量資金。1973年，通用汽車公司開展了大量的R&D項目來研究燃油經濟性，包括對輕質材料、空氣動力學和降低機械阻力的研究。
1965年修訂的《清潔空氣法》第壹次被添加到《機動車空氣汙染控制法》中，修正案制定了第壹個聯邦機動車排放標準。也就是說，自1968年款起，碳氫化合物、壹氧化碳和曲軸箱碳氫化合物的排放量與1963相比分別降低了72%、56%和100%。排放和燃油經濟性的雙重壓力給美國汽車公司帶來了新壹輪的危機。
盡管通用汽車通過不斷創新對排放標準的提高做出了回應，但對R&D基金的投資進壹步縮小了公司的利潤率。這些R&D投資產生的收益非常有限，但達不到排放標準的懲罰是巨大的。
七
1981年，羅傑·史密斯(羅傑？史密斯)成為通用汽車公司的董事長兼首席執行官。面對20世紀70年代以來日漸衰落的通用汽車和1980年的巨額虧損，史密斯決定對通用汽車進行大刀闊斧的改革。這些改革措施貫穿了整個80年代，壹直持續到90年代史密斯卸任後。但這些改革措施效果並不顯著，通用並未走出困境。
史密斯是通用汽車歷史上最具爭議的首席執行官，華爾街日報稱他為“20世紀80年代的管理平庸之輩”。利雅博曾在《叫我羅傑》中批評斯密:“羅傑忽略了美國人熱愛汽車的心理，把汽車設計忘得壹幹二凈，而汽車設計恰恰是通用汽車的銷售力量。”
羅傑·史密斯(羅傑？史密斯)
在商業報紙和工業觀察家看來，對羅傑的看法大相徑庭。他曾被稱為“有遠見的人”和“時代的革新者”，被譽為熱衷於為美國節省勞動力的人。有壹家報紙把羅傑列為美國第壹年最差的10管理者，第二年最好的10管理者，第三年最差的10管理者。記者們甚至稱羅傑為“犯下大錯的人”和悲劇人物。
但是有些人對羅傑的評價非常好。專欄作家安·蘭德斯(Ann Landers)說:“羅傑是壹個禮貌、不做作、幼稚的人。”他總是讓人自由，從不依仗形勢欺負人。”她補充道，“有些人很膚淺，但羅傑不是。他直截了當，條理清晰。我想買壹輛凱迪拉克的車，有特別的車型和顏色，但是我找遍了芝加哥都沒有買到。我向羅傑求助。他放下工作，記下細節，打遍全國，當天就找到了我想買的車。"
另壹個認識羅傑30多年的朋友說:“我從來沒有聽說過羅傑提高嗓門對任何人說壹句沒心沒肺的話。”
羅傑的另壹位朋友說:“他是我見過的最忠誠的丈夫和慈愛的父親。妳應該看看他是如何與他的四個孩子和睦相處的。我知道這看起來不起眼，但我必須告訴妳，這真的是壹個感人的家庭場景。”
史密斯在任期間關閉了壹些工廠，進行了壹些改變，比如“土星計劃”，意圖推出壹款可以與日系車競爭的土星汽車。然而，土星項目主要著眼於長期。上世紀八九十年代未能解決通用汽車近期的經營困難，之後不了了之。
1968年，通用汽車將旗下雪佛蘭、別克、凱迪拉克等五個汽車品牌的工廠整合為壹個獨立的運營機構GMAD(General？馬達？組裝？司).當時，直接向總統匯報的GMAD成了矛盾的來源。當壹輛新的雪佛蘭品牌汽車出現質量問題時，雪佛蘭分公司指責GMAD生產質量差，而GMAD反過來指責平臺設計部門設計方案不合理。
1984年，史密斯根據咨詢公司麥肯錫的建議，將GMAD拆分，將分散的汽車業務部門重組為雪佛蘭、龐蒂亞克和加拿大工廠兩大集團，形成壹個小型汽車集團。別克、奧茲莫比爾、凱迪拉克是壹體的，有獨立的權利分別對產品質量、性能、利潤負責。
史密斯所做的改變預言了通用的希望:在壹定程度上精簡機構。然而，重組造成了大規模的混亂。由於機構關系已經中斷了幾十年，20萬工人被重新分配:人們不知道他們要去哪裏，向誰報告。除了暫時的混亂，更可怕的後果是，史密斯把不同的品牌整合成了兩個集團，但制造並不能按照品牌清晰完整的劃分。
羅傑還建立了壹個自動化工廠。《財富》雜誌8月22日第1983期的文章報道了通用汽車公司的壹個新裝配廠:“位於密歇根州奧·賴恩的新裝配廠耗資6億美元，通用汽車裝配公司在這裏裝配1984 model C前輪驅動大型汽車。在裝配車間裏，隨處可見機械臂、電腦終端和自動焊接設備，還有兩臺價值654.38+0.5萬美元的大型Pbogate系統來排列和焊接組裝好的車身外殼。由地下電線控制的無人叉車可以直接從卸貨口運輸汽車零部件。"
羅傑看不起日本車。他曾經笑著說:“日本人在汽車上發明了什麽？我能想到的只有那壹小盒硬幣。”但是他不能不面對現實。
羅傑做過壹個調查:通用汽車制造的S型車成本為57，365，438+0，而日本五十鈴制造的同級車成本僅為2，857。差距如此巨大，根本無法彌合。
羅傑堅決叫停了s型項目。
為了解決無米之炊的困難，羅傑決定以“曲線救國”的方式，每年從鈴木購買8萬輛超小型汽車，換證後通過雪佛蘭渠道銷售。為此，通用汽車收購了鈴木5%的股份。1982年，通用又收購了五十鈴34%的股份，五十鈴每年為通用提供20萬輛小型車。後來，通用汽車與大宇簽署了類似的協議。
盡管有這些合同和協議，仍然不能滿足通用汽車銷售的需要(羅傑認為每年至少需要654.38+0萬輛小型和超小型汽車)。由於日本對美國的出口配額，通用汽車很難從日本人那裏購買更多的汽車。
羅傑考慮與豐田公司建立合資企業。
豐田章壹郎對通用汽車的信息反應迅速，特別派他的弟弟、豐田汽車銷售部門負責人豐田達郎去拜訪，並邀請通用汽車派代表團訪問豐田。
羅傑請負責國際業務的傑克·史密斯和比爾·李森帶領團隊去日本。傑克擁有活塞大學管理學碩士學位，畢業後壹直在通用工作(但他和羅傑不是“壹家人”)。
名古屋人壹向節儉慣了，招待客人的午餐只是壹頓午餐。壹個身材魁梧的美國佬自然吃得很多，壹頓午飯哪裏吃得飽？比爾認為自己受到了冷落，想帶著包回美國。傑克抓住了他。
傑克認為他應該先弄清楚。他打電話給中間人，描述了壹般調查組的經歷。
這個消息立即反饋到豐田章壹郎和豐田章男的辦公室。他們驚呆了，連連說:“這完全是誤會！”
經過緊急商議，兩人決定由豐田英治發出正式邀請，並在城堡酒店設宴招待總調查團全體人員。豐田秀吉為員工的疏忽道歉。宴會上，主人和客人舉杯祝酒，壹天的陰霾散去。
本文來自車家作者汽車之家，不代表汽車之家立場。