首先，我想把妳介紹給導師。將軍曰:
GB事業部副總經理，前阿裏巴巴董事？法國蘭斯商學院碩士，15互聯網從業者，連載創業者，專註互聯網生態治理和企業管理平臺建設，帶領團隊連續兩年獲得阿裏CEO大獎。
老師壹坐下，學生們就迫不及待地想問問題。主要包括三種問題，個人成長，決策，阿裏和全球差異。
t:怎樣才能保持快速成長？
嶽將軍:第壹，我“貪”。總覺得自己可以更好壹點，覺得自己有點“野心”讓自己保持動力；
二是“吹牛”，通過對外承諾的“默認模式”強迫自己，比如承諾分享某個主題，或許只是因為家裏書架上剛好有幾本這個主題的書，然後強迫自己在固定的期限內完成這個主題的研究；
第三是“平衡”。人的欲望是無止境的。有時候會讀壹些佛書，讓自己像聖人壹樣修煉成小宇宙，平時可以控制自己，需要爆發的時候提供強大的力量。
我們應該培養什麽樣的好習慣？
嶽將軍:第壹，說起來，這可以鍛煉各方面的綜合能力。在日常閱讀或經驗積累中，知識往往是零散的。然而，當妳發表演講時，妳必須組織好它，以便其他人能夠理解。只有妳能把它解釋給別人聽，妳才能真正掌握壹門知識。(我補充:和TOP-GUN的磨房概念壹樣)
二是梳理總結。遇到咨詢行業很棒的人，什麽話題都能說清楚。後來我才知道，他筆記本裏的每壹頁都是壹個商業模型，需要的時候可以隨時調用展示。(重磅劇透:嶽老師目前積累了600多頁的PPT！)
t:嶽老師平時看什麽書，或者有什麽書推薦給大家？
嶽先生:我主要看國外的邏輯、哲學、心理學的書，國內的書主要看歷史，個人傳記我不看。具體推薦的書，先看妳需要什麽類型。
t:如何做出更有效的決策？
嶽將軍:第壹，了解的信息越多，越容易做決策；第二，基於大局做決策不容易出錯。比如公司目前追求的是良好的現金流和高周轉，而去年追求的是擴大銷售。那麽管理者在決策時就需要考慮這個戰略方向的調整。市場在變，企業的戰略也在變。
t:在做決策的時候，應該更註重方案的正確性還是執行者？沒有合適的執行者，決策壹般不能取得好的效果？
嶽:應該更多的關註決策的結果或者單純的討論決策的正確性。管理者需要有系統的思維模式，根據最終產出判斷是否合理。例如，如果壹個好的決策只是執行得很差，結果很可能是壞的，但如果壹個壞的決策執行得很好，也可能取得好的結果。
t:最近看了壹本書，裏面有壹個觀點是“集體決策往往不是最佳決策”。嶽老師怎麽看待這個問題？
嶽先生:合理不合理，要看管理者站的角度和自己的風格。危機來臨時，決策者應該個人決策，越是輕松微妙的事情，越能集體決策。比如每個朝代的智庫都可以給出非常嚴謹細致的分析結果，但最終還是要領導自己做最後的決定，對外界負責，不會讓智庫篡奪主人的角色。
企業必須把決策權交給團隊中的決策管理者。比如劉邦不是決策型領導，所以當他需要做軍事決策的時候，他會授權韓信做軍事管理決策，授權張亮做軍事戰略戰術規劃決策，而蕭何做內政後勤決策，讓整個團隊達到最優輸出。
t:阿裏和環球的管理方式主要有什麽不同？
嶽先生:阿裏是壹個純粹的互聯網企業。它倡導“高瞻遠矚，擁抱變化”的企業文化，隨時調整，小步快跑的風格，用多維度、高頻度的模式來取得成功。壹開始，支付寶和丁丁從這種模式中脫穎而出。當市場是快魚吃慢魚模式的時候，壹定要小步快走，不可能在實施之前就規劃好大而全的計劃，因為未知太多，市場競爭激烈，時間不允許。只有確認這個要求需要去做，才會有取之不盡的資源來支撐。想不清楚就先做，天天認，天天叠代。
比如港珠澳大橋，並不是中國從壹開始就有能力建造這個工業奇跡，而是從小河到大江大河大湖建橋，再到跨海建橋，最後成就了港珠澳大橋這個奇跡工程，通過不斷的修補壹步步完善。
在實際執行上，這種方法意味著技術不要評估業務，不要內部建立市場機制，不要討價還價爭取內部支持。比如培養弓箭手，只有多練才能培養出世界冠軍，不是因為失去了箭，而是只有有能力射向目標的人才能練，企業也需要逐漸進化。
？在這裏，我想起了壹句禪:
？有人在屋檐下躲雨，看見觀音打著傘走過。那人道:“觀音菩薩，花些時間與眾生相處，帶我壹會兒，如何？”觀音說:“我在雨中，妳在屋檐下，屋檐下沒有雨。不需要我花。”那人立刻跳下屋檐，站在雨中:“現在我也在雨中了。是時候給我治病了？”觀音說:“妳在雨中，我也在雨中，我沒有淋濕，因為有傘；妳被雨淋了，因為沒有傘。所以不是我，是我。如果妳想考慮，不要找我，請找妳自己的傘！”說完就離開了。
？不同發展階段的企業，在激烈的市場競爭中，每個企業都需要自己獨特的“保護傘”。壯誌淩雲的學員來自五湖四海，經歷和認知各不相同，但如何將他們內化為壹把適合全世界的雨傘，和自己的團隊壹起前進，思考。
？最後來張帥轟炸的照片！
我:蔡騰達/吳光賢
回顧過去:
導師面對面——劍上“南山”，很高興妳來了
雄關漫道鐵打如鐵，如今已從頭踏起。