沒有沖突，工作效率就會降低，往往畏首畏尾，追求表面的和諧，冷漠和精神懈怠就會無處不在，這比沖突更可怕。
日本很多公司在談“合作”或“知識”的時候，通常是把個人意見埋起來。但是索尼公司總裁盛田昭夫總是鼓勵人們公開發表自己的意見。不同意見越多越好，因為最後的結論會更出彩。盛田昭夫認為，許多日本公司喜歡用“合作”和“* * *知識”這樣的詞，因為他們不欣賞特立獨行的員工，所以他們經常談論“合作”，試圖利用員工的不同意見。索尼的成功很大程度上是因為索尼各級管理者有能力將沖突轉化為凝聚力。
當盛田昭夫擔任副總裁時，他與當時的主席道誌忠男發生了沖突。忠男負責皇室的壹切事務，是壹個老式的家族。盛田昭夫的壹些觀點激怒了他，但盛田昭夫堅持不讓步，知道他反對。最後，忠道道直憤怒地對盛田昭夫說:“森田，妳和我有不同的看法。我不想留在這個事事按妳的意願行事的公司，這讓索尼有時會為這些事情爭吵。”
盛田昭夫非常直率地回答:“先生，如果妳和我的意見完全壹致，我們就沒有必要呆在同壹家公司拿兩份薪水。我和妳中的壹個應該辭職。正因為妳我觀點不同，公司失誤的風險才會降低。請先不要生氣，考慮壹下我的意見。如果因為不同意我的意見就想辭職，那就是對索尼不忠誠。”
盛田昭夫從自己的管理實踐中認識到，激發良性沖突，讓員工表達不滿，批評企業，並不不幸，反而有利於讓組織承擔更少的風險。盛田昭夫過去幾乎每天晚上都和許多年輕的中下層主管壹起吃飯，並且聊到很晚。有壹次，他註意到壹個年輕人很沮喪，於是盛田昭夫鼓勵他說出自己的想法。喝了幾杯後，他開始說話:“在加入索尼之前，我認為這是壹家很棒的公司，也是我唯壹想加入的公司，但我的職位很低。我為我的老板XXX先生工作，但是我沒有為索尼工作。我的老板就是公司，他代表著公司本身。這個人是個傻逼，但是我做什麽或者建議什麽都得他說了算。我對索尼的未來非常失望。”盛田昭夫認為，發泄這種不滿有利於公司的進步，他壹直在通過了解這些沖突來了解公司。
傑克·韋爾奇也非常重視建設性沖突在團隊建設過程中的積極作用。他認為，開放、坦誠和無差別的建設性沖突是團隊合作成功的基本要素。團隊成員必須反對盲從，每個員工都應該有表達反對意見的自由和信心，這就是所謂的建設性沖突的公開辯論風格。
說到沖突，人們往往認為它是不好的。他們把沖突與無理的麻煩、破壞、暴力等聯系在壹起。，甚至將沖突視為企業即將倒閉或管理失敗的標誌，所以大家都在努力避免沖突。這種觀點在過去的管理實踐中很流行，但隨著知識經濟時代管理對象素質的提高，這種落後的、不完整的觀點顯然需要重新審視。誠然，企業中的沖突更多地表現為員工之間、員工與管理層之間的積極鬥爭，但我們應該全面正確地認識沖突。
因為人與人之間存在著各種差異(包括知識、經歷、立場、信息來源、看待問題的角度和方法、環境等。)，對同壹問題會有不同的看法和處理方式，於是矛盾產生了，這種矛盾的激化就是沖突。沖突按性質可分為兩類:壹類是建設性沖突或良性沖突；壹種是破壞性沖突或惡性沖突。壹般來說，目的相同但手段或途徑不同的沖突，大多是良性沖突，有利於目標的實現。惡性沖突往往是由雙方意見不合引起的。所以要正確區分良性沖突和惡性沖突。良性沖突的主要特征是:雙方都關心實現企業的同壹目標；願意了解對方的觀點和看法；每個人都以爭論的問題為中心；註意在沖突中交換信息。
良性沖突對提高團隊成員的積極性，調動他們的工作積極性有很好的促進作用。要想高效工作，就要註意把握沖突的尺度，建設性地引導沖突。
哈佛商學院教授倫納德和管理顧問斯特勞斯女士在《哈佛商業評論》上撰文指出，從生物學、心理學和認識論的角度來看，公司應該建立壹種“建設性沖突”的企業文化。如果我們有理性和感性、邏輯和獨特、社交和對立等不同性格的人，這種多元化的企業文化在市場環境發生巨大變化時，會釋放出無限的智慧和活力。
既然已經認識到良性沖突的積極作用，那麽壹個高效的人應該如何運用壹定的技巧來誘發和引發良性沖突呢？
引發良性沖突可以從以下幾個方面著手:
1.鼓勵良性沖突
要激發良性沖突，企業裏首先要營造壹種鼓勵良性沖突的氛圍。管理者應在企業中大力倡導良性沖突，引入良性沖突機制，對那些敢於挑戰現狀、提出新想法、提出不同觀點、做出原創性思考的個體給予極大的獎勵。對於沖突過程中少數人的觀點和看法，不應該批評、指責、嘲笑、諷刺或挖苦，而應該以冷靜的態度進行分析，深入思考和論證沖突的原因。還要給壹些沖突的雙方提供必要的信息，讓不同的觀點碰撞碰撞，迸發出新的思想火花，引導良性沖突的深入發展。
利用交流
良好的溝通是激發良性沖突的最佳方式。作為管理者，妳要帶頭溝通，直接導致良性沖突。
3.引入競爭
要有意識地增加企業競爭力，創造“鯰魚效應”。沖突的重要誘因是競爭，沒有內部競爭的企業是不可能誘發良性沖突的。
4.改變組織
傳統的企業組織結構，尤其是直線職能型組織，特別容易誘發破壞性沖突，不利於企業目標的實現。因此，有必要將傳統的金字塔形控制組織轉變為扁平化的網絡組織。