什麽是客戶關系管理？它是壹個企業的核心競爭力。華為為什麽這麽重視客戶關系？很重要的壹個原因就是華為的起點特別低，是真正的草根逆襲企業。從貿易公司起家，沒有技術，沒有人才，沒有資金。我們最初的法寶是我們的客戶關系能力。
任總裁對華為早期的成功有壹句經典的話:華為的產品不壹定是最好的，但那又怎麽樣。核心競爭力是什麽？選擇我而不是選擇妳才是核心競爭力。這句話看起來簡單，做起來卻很難。為什麽選擇華為？因為華為的服務好，當壹個西部公司在壹個城市只有壹個售後服務人員的時候，華為在壹個縣城可以配2-3個人。
帶這麽多人當然是能隨叫隨到，因為當時產品質量問題很多。而這種主動服務，主動為客戶排憂解難的意識，是西方公司所不具備的。西方公司的傲慢和自信也是建立在產品質量相對較高的基礎上的。即使客戶遇到基本不知道怎麽操作的問題，產品質量的問題也比較少，這樣下去，華為和西方公司會留下截然相反的印象，從而逐漸對客戶印象產生好感和信任，逐漸疏遠西方公司。
華為客戶關系能力的建設從壹開始就不是壹個完整的體系，而是從工具和方法層面的壹個點的能力，來支撐我們個人的單兵作戰和小團隊作戰。在這期間，我們發現了三個好主人:
第壹個是學習標桿，主要對象是IBM。我們跟IBM學了14年，很多模型、工具、方法都是從IBM學來的。其他的，學習美國陸軍的用人理念；從衡水中學到球隊的士氣；向OPPO/VIVO學習他們的銷售和售後服務；向海底撈學習他們的服務意識等等。
第二是向我們的競爭對手學習。我們主要向愛立信學習，比如客戶經理的工作職責。當客戶抱怨西方公司好，怎麽辦的時候，華為人是怎麽做的？就是丟掉笑臉，虛心接受，向客戶請教西方公司到底是怎麽做的，以便向他們學習。我們在不斷向優秀的對手學習先進經驗，彌補自己的不足；
第三是向自己學習，也就是說要善於總結。任校長經常強調用“蜘蛛網”總結的重要性。華為的客戶關系管理體現了很多華為自己的做法。
企業最大的浪費就是經驗的浪費。其實每個企業都有很多優秀的人，也有很多優秀的做法，只是這些人的經驗存在於自己的頭腦裏，沒有被留下來。這是壹個遺憾。如果他們的經驗不能傳承，這些人離開華為以後，華為未來該怎麽辦？所以我們通過案例把這些人的經驗拿過來，通過壹些項目操作方法總結提煉出來，固化到我們的流程中，逐步強化自己的能力。
2008年，華為啟動了CRM改革項目組，加強了客戶關系管理，才成為壹個完整的管理體系。包括為什麽要做客戶關系管理，它有什麽價值，怎麽做，怎麽管理。
中國是壹個關系型社會，各種圈子文化盛行。我們有親戚，朋友，同學等等。與其他關系相比，客戶關系非常特殊。
第壹，客戶關系是壹種功利關系。
客戶經理在工作中要擺正自己的位置。在客戶關系的過程中，我們追求的是讓客戶覺得妳是朋友，但是妳不能真的認為客戶是妳的朋友，因為我們之間是有利益的。這個尺度要把握好，沒有擺正位置的人，往往會跌跌撞撞。
第二，在應用場景中，我們的銷售類型必須是可重復、可持續的，而且不是壹次性銷售。
為什麽景區或車站的服務感覺很差？因為這個場景的銷售模式是流量銷售，殺壹個算壹個，不是回頭客的生意，不同的銷售模式決定了客服的質量；如果客戶只有壹個項目，從時間維度來說，人財物的投入回報率不高，我們也不會做客戶關系。如果是重復持續的銷售，建立和運營客戶關系活動會給我們帶來很大的收益。
客戶關系是壹種投資。在企業有限的人員和財產的基礎上，把有限的人員和財產投入到能給我們帶來持續價值的客戶中，所以我們要做這樣的客戶關系。
對於B2B銷售來說，我們每進入壹個企業，都需要時間去獲得壹個客戶。由於整個投資周期比較長，如果我們最終進入後不能持續從中發現我們的價值，我們的人均產出、投入產出比、投資效率都會比較低，所以我們強調要把有限的資源放在最有價值的客戶身上，然後把這個客戶的價值最大化。
就華為而言，其客戶關系有兩個非常明顯的特點。
首先，它的客戶高度集中。華為現在壹年銷售額8250億，客戶其實只有幾百家；
第二，這些客戶與華為合作多年。像中國移動、中國電信這樣的企業，從華為成立開始就壹直和它合作，現在還是我們的客戶。那我們來思考壹個問題。在過去的30年裏，華為會在這些客戶身上投入多少資源？這種積累會對很多後來者形成壁壘，導致這個市場成為事實上的封閉市場。
2.客戶關系管理給企業帶來四大好處。
客戶關系管理流程是營銷業務的重要支撐流程，屬於壹種附加能力，本身不能產生直接價值。沒有客戶會因為客戶關系好而直接給妳錢。客戶關系是幫助我們做我們想做的事情。
從企業績效的角度來看，客戶關系可以給我們帶來四個好處:
首先，支持我們的利潤要求。
不要讓所有的訂單都陷入價格戰。做客戶關系是為了支撐公司盈利。也就是看起來壹樣的東西，我們可以賣的比競爭對手貴。如何才能實現這壹點？客戶關系是建立我們和客戶之間的信任，這樣才能向客戶展示公司的綜合實力，充分呈現我們給客戶帶來的價值，獲得客戶的認可，說明貴在情理之中。我們大部分項目的業務可以比中興高20%，客戶認為合理，這20%可能就是我的利潤。
第二，幫助我們實現三大市場目標。
什麽是市場目標？分為三大目標，壹個叫汕頭目標的突破，是指新客戶、新產品、新區域的進入，需要客戶關系提前鋪墊，客戶關系管理要先行；第二是份額目標的不斷提升，今年占20%，明年希望占30%。第三是我們的年度銷售目標。
第三，支持各種市場環境下業務的穩定增長。
這個順利就是說在整個行業環境好的時候，我想好好過日子。在整個行業環境不好的時候，我可以逆勢而為，做這個。這和良好的客戶關系是分不開的。
第四，支持競爭目標的可持續實現。
市場永遠是“弱肉強食”，森林法則適用。我怎麽把對手趕出我的客戶，或者壓縮它的價值，取決於我們客戶關系的支持。
3.客戶關系管理的核心:客戶選擇。
1，客戶的正確選擇
我們對“誰是目標客戶”的理解也經歷了壹個過程。當初任總裁提出的口號是，花錢買我們東西的是我們的客戶。我們不應該去參加媒體采訪或節目，而應該關註他們。但是過了壹段時間，我覺得這種認識是錯誤的。為什麽？因為華為的工資比較高，華為發那麽多錢去哪裏，還是要靠我們通過訂單從市場上拿回來。
那麽問題來了，如何提高發工資的能力？我們關註的是，人均銷售額的貢獻越大，人均利潤的貢獻越大，企業的整體薪酬支付能力就會越強。因此，企業的目標客戶應該是能夠支撐人均銷售貢獻和人均利潤貢獻的客戶。
後來任先生在壹次研發會上提出了壹個口號:未來通信行業將分為三塊，華為占其中壹塊。如果這個目標實現了，我們的客戶會是誰？誰是未來的客戶？
如果妳站在未來的角度看現在，妳會發現現在的客戶大部分都不是未來的目標客戶，所以企業必須爭取更高質量的客戶。同樣，它會把壹個組織拉出舒適區，找到企業的缺點。當時我們就按照任行長的要求，開始整理全球100T大客戶名單。
1998選擇了我們的壹個客戶，英國BT，開始做供應商認證。後來，花了兩年時間才完成了這部作品。這兩年的投資，就是華為常說的戰略投資。雖然沒有順序，但是很有價值。幫助我們認識到與世界級企業的差距，成為。
世界大T中唯壹與西方制造商競爭的中國制造商。以客戶為中心就是正確選擇客戶，然後建立良好的客戶關系。
2.客戶分類和分級
根據目標客戶的選擇標準，對客戶進行不同層次的管理。我們將客戶分為四個等級:S類客戶、A類客戶、B類客戶和C類客戶。
S類客戶是戰略客戶，A類客戶是合作夥伴客戶，是公司的重點客戶。
客戶分類後，需要戰略客戶和合作夥伴客戶深入洞察客戶。從原來看項目和機會的角度，轉到客戶的角度去了解客戶的行業，分析和規劃客戶的業務，判斷客戶未來的發展和未來的發展潛力。
3.優質資源向優質客戶傾斜。
以客戶為中心就是把工作重心轉移到客戶身上，不被短期的機會和項目所誘惑。客戶是土壤，項目和機會是生長在土壤上的莊稼。只要顧客在，就不會被沒收。
通過客戶洞察，如果在客戶未來的發展中發現客戶的業務會高速增長，並且這個客戶的素質很高，就要加大對這類客戶的資源投入，與客戶共同分享增長，成為* * *關系。
如果不分析客戶的未來發展，就無法提前儲備未來幾年為客戶提供優質服務的資源和能力。
4.預測未來市場
洞察客戶是希望企業有預測未來的能力。通過分析客戶需求和行業，可以判斷壹年後客戶會用什麽產品，需要什麽功能和性能，從而提前發展。明年客戶需求爆發時，我們已經有現成的產品和解決方案。
客戶滿意不是對壹個人的滿意，而是對公司綜合服務能力的滿意。因此，提高客戶滿意度是公司整體實力的體現。華為的客戶關系管理，將客戶滿意度納入自身管理，可以實現以客戶為中心的理念，保證公司的可持續增長。
5.繼續選擇客戶
以客戶為導向，以生存為底線。我們應該站在工程商人的角度問自己。壹個企業如果賺不到錢，就會長期失去為我們的客戶提供優質服務的能力。小事可以妥協，但不能換來戰略利益。
企業在發展中必須不斷選擇客戶。我們的客戶有的是新興的，有的是衰落的，但無論行業內的客戶如何變化，我們總能和贏家站在壹起，從而不斷建立價值客戶對我們的粘性。
6、加強戰略控制能力
我們發展壹個大客戶可能需要兩到三年的時間，如果我們做了之後它破產了，我們之前的投資就失敗了。所以華為在選擇客戶的時候，選擇的是行業內的頂級客戶。這些客戶即使合並重組，也不會直接破產，可以保護我的投資。
相反，如果客戶沒有倒閉，而是取代了我們，那麽對我們的業務影響很大，我們之前投入的所有材料都會浪費，包括服務團隊和擴大的產能。因此，企業應該培養對大客戶的戰略控制能力。什麽是戰略控制能力？就是客戶不離開妳的能力。
7.客戶粘性
客戶粘性可以從三個層面來構建。
第壹層是影響客戶的感知。客戶和我們之間的業務合作非常順利。無論是戰略探討、商業策劃、銷售、設備交付、售後維護，客戶的評價都很好。我們給客戶壹種舒適的感覺，公司反應快，人員素質高，服務質量好。
第二個層面是我們可以幫助客戶成功，提升他們賺錢的能力。例如，小米手機使用高通驍龍845芯片，價格超過500元。雖然貴，但這是小米手機的核心賣點之壹，可以支撐壹個比較高的價格。如果我們的產品能夠成為客戶的賣點之壹，那麽客戶的依賴性就會大大增強，因為我們的產品讓客戶在市場上更有競爭力。
第三個層面是戰略層面，企業文化和價值觀的結合。所謂“誌趣相投，可以同舟共濟”，與客戶構建面向未來的知識* * *，合作是長期可持續的，不會輕易被取代。當然，這需要我們不斷提升自己的能力，也需要我們在工作的同時努力。
比如富士康和蘋果有戰略合作關系。如果富士康的生產線因為蘋果而停工壹天，蘋果仍然需要為停滯的生產線買單。因為各方面都無法替代。如果富士康只是蘋果的小供應商之壹，蘋果停工壹天不給妳錢妳能怎麽辦？
8.客戶洞察
客戶洞察力應該如何開發？
首先是正確解讀客戶的發展戰略，戰略匹配度是客戶選擇的關鍵因素。
(1)建立客戶信息收集渠道:
首先是搭建外部渠道，包括行業咨詢報告、股東大會、分析師會議、投資人。
二是搭建內部渠道，客戶網站，內部刊物，年報，客戶，我們的教練，包括朋友。收集客戶信息並不是什麽神秘的事情，80%的信息都可以通過公開渠道獲得。
(2)分析客戶的發展戰略:
首先，了解客戶的未來戰略，包括其投資領域、業務範圍和組織結構。我們需要知道我們現在和未來能否給客戶帶來價值，我們的產品和服務在客戶業務中是主渠道還是邊緣業務。如果屬於邊緣業務，就要做下沈分析了。
戰略度匹配分析:對客戶的分析除了要看目前的機會，還要分析客戶未來3到5年的戰略方向，和我們有什麽關聯。如果客戶與我們的戰略匹配度逐漸偏離，即使它現在對我的收入貢獻很大，我們也會將其定義為搖錢樹客戶，對它的整個投資策略就是逐漸收縮，將資源轉移到高價值客戶。