在中國快遞行業，順豐快遞近年來無疑吸引了人們的目光。業內有壹個傳言“有壹個VC想融資王微，但是王微壹直不肯出來見面，所以這個VC就開出50萬的中介費，50萬正好和王微吃個飯”。包括花旗銀行在內的很多美國投資人也在找王微，付給咨詢公司的傭金是654.38+00萬美元。
掌管著100億快遞王國的順豐董事長王衛很少接受媒體采訪，網上要找到他的照片極其困難。在為數不多的幾次采訪中，當被問及為何保持低調時，
王偉:我信佛。我認為，人的成就與技能無關，成就與福報有關。所以，有錢沒什麽了不起，有技術也沒什麽了不起。賺錢只是因果報應的問題。
所以我覺得我個人事業上的壹些成就不值得誇大。
低調也有利於企業的管理。沒有員工認可妳，妳可以深入基層了解最真實的情況。
關於上市
王微:我覺得做企業的目的不是為了賺錢，而是做壹個平臺，通過這個平臺我可以實現自己的價值和理想。
上市的好處無非就是圈錢，獲得發展企業所需的資金。順豐也缺錢，但是順豐不能為了錢上市。上市後，企業變成了賺錢機器，股價的每日變動牽動著企業的神經，對企業管理層的經營不利。我想做壹個長遠發展的企業，讓壹群人活得有尊嚴。如果上市了，環境就不壹樣了。妳應該對股東負責。妳要保證股票不斷上漲，利潤會成為企業的唯壹目的。這樣企業就會變得很浮躁，像現在的社會壹樣浮躁。
王偉:作為壹個企業，妳應該腳踏實地如果真的想做好企業，不壹定非要上市。如果妳想做壹個基業長青的企業，妳得有長遠的眼光，為未來做大膽的投資和大量的投資。成為上市公司後，妳的每壹筆投資都要向股東交代。讓他們相信這個投資是有利可圖的，可以在短時間內盈利。有成績恐怕做不到這壹點。我真的不能保證我未來的戰略投資會有立竿見影的效果，更不能保證我不會失敗，這也違背了我做生意的精神。
與此同時，國內快遞業面臨著四大國際快遞巨頭的競爭。壹旦上市，就要進行信息披露，讓企業透明化，這將不利於我們的戰略規劃。作為壹個快速成長的企業，更需要保護好自己的商業秘密。
所以，作為壹個企業的老板，壹定要清楚自己上市是為了什麽。否則就會陷入佛家所說的“馬甲緊閉，為法所困”。可以說，順豐短期內不會上市，未來也不會為了上市而上市，而是為了賺錢。
關於工業
王偉:新《郵政法》的頒布其實非常及時。從順豐的運營來看，建設全國網絡的投入是極其巨大的，但從保護消費者的角度來看，有必要提高門檻，我認為目前的門檻還是低的。
王偉:提高門檻後，我認為不會造成很多企業倒閉。從美國快遞的發展來看，在聯邦快遞、UPS等快遞巨頭的統治下，美國仍然存在大量的小型快遞公司，這些快遞公司大多定位於“同城快遞”。所以在中國，我認為未來不會有很多小的快遞公司倒閉，快遞行業會進入壹個市場細分的時期，市場的劃分會越來越清晰。不是所有的快遞公司都必須在全國設立網點，找準定位最重要。可以說，快遞行業市場細分的時代已經到來。
順豐總裁王衛:成為最值得信賴和尊敬的快遞公司。
從65438+2007開始，很多六七十年代出生的同事伴隨公司壹路走到現在，為公司做出了很多貢獻。接下來，我們會看到越來越多的80後甚至90後作為我們的接班人。我們會明顯感覺到不同年齡段的人對工作本身的理解和個人追求有很大的差異，這對公司的管理提出了挑戰。我們要做的，不僅僅是不斷調整管理思路，最大限度地滿足員工的需求，還要真正把這些行動計劃落實到位。
管理要因人而異。
新壹代年輕人進入公司，對公司管理層，尤其是基層管理層是挑戰，但也是機遇。隨著用工群體的變化，公司對用工模式和管理思路的調整更加困難和迫切，但好在我們壹直堅持以人為本的管理理念，對此早有準備。
壹個好的企業，首先要做的就是明確獎懲，這也是我們現階段在做的事情。這樣做的目的是讓員工明白，獎懲是有依據的，不是由某人的喜好決定的；然後未來三年，希望做到獎懲對稱，有獎有罰，加入更多鼓勵的元素；最終要達到的是以鼓勵為主來促進我們共同事業的發展，讓大家在這種良性機制下自覺規範自己的行為，形成良性循環。我們將堅持壹步壹步地完成這些任務，最終實現我們的目標。
同時，面對新壹代的就業群體，除了積極調整用人理念、管理制度和獎懲方式外，也壹直在努力提升公司的信息化水平，改善員工的工作環境。
我壹直認為，投入大量資源來完成行動計劃中提到的這些改進是必要的，也是100%值得的，雖然會增加成本。因為，只有讓我們倡導的和公司實際做的對稱，才能增強員工對公司的信任感。從去年開始，公司組織中高層管理人員到基層崗位學習體驗。目的是讓管理者感受壹二線的工作環境，設身處地，提高管理能力，為員工提供更好的服務支持。今年，我們將加大力度推進這壹項目。同時，公司今年將在該地區投入3000多萬元改善基層工作環境——為了加快改善速度，公司決定先給預算，再根據該地區上報的情況制定標準。此外，今年下半年將重點關註軟環境的改善，在組織全網工作氛圍和軟需求調查後，再分配相應的資源。
如何真正把戰略變成行動，讓每壹個管理者都能夠有效地執行這些因人而異的管理方法，並始終跟上調整的步伐，是公司面臨的最大挑戰。
讓溝通無障礙
坦率地說，我對目前的管理狀況不滿意。比如，當壹些問題被暴露和反思的時候，我們會發現很多問題其實並沒有那麽復雜，只是在溝通的過程中變得復雜了。我們很多基層管理者都是伴隨著公司成長起來的，為公司做出了不可或缺的貢獻，但為什麽這些溝通問題依然存在？這是因為當就業群體發生變化，管理模式和思路發生相應調整時，我們並沒有給基層管理者相應的指導，比如溝通技巧方面的輔導，導致基層管理出現壹些問題。當然，有些是管理者的責任，我們會嚴肅處理。
為了讓溝通更順暢，公司有開放的溝通渠道。在總部層面，審計委員會和工會有員工投訴熱線，有專人跟進相關投訴。因為我們所從事的行業對整個經濟起著支撐作用，我們無論如何不能因為內部溝通不暢而影響客戶的利益。我們從不回避問題，有什麽想說的可以暢所欲言，但絕不能采取壹些違背原則的極端方式，導致問題升級，最終讓雙方都沒有回旋的余地。如果用極端的方式影響客戶的利益，這就是高壓線，公司絕不容忍。換個角度看，除了家人和朋友，大家大部分時間都和同事在壹起，員工其實就像家人壹樣。有哪些問題不能慢慢談？有哪些問題解釋不清楚？
為了不斷完善溝通機制，規範解決問題的方法，公司近年來壹直在開發壹些管理工具，比如提高信息化程度，讓個人需求動態通過系統進行跟蹤和反饋。今年，我們將繼續加強對管理人員的溝通技能培訓，以更好地解決管理層與員工之間的溝通問題。要堅決杜絕隨意“處罰、停工”的低級管理手段。
我壹直相信，只要能認真對待員工提出的每壹個問題，真心為員工改變，願意投入資源解決這些問題，就壹定能做好。當然，這需要我們所有人的共同努力。
科學地完成價值觀的落地
在公司快速發展的過程中，順豐的基層管理者需要承受很大的壓力。這也對這個職位提出了更高的要求。作為壹個合格的基層管理者，應該了解公司的價值觀，面對的就業群體，從事的行業。比如現在地區反映的壹些關於基層管理者管理風格的問題，暴露出我們的壹些基層管理者對公司的價值觀並沒有完全理解。當然，首先要反思他們在這個公司有沒有做好。如果公司沒有對他們進行相關的價值觀培訓和宣傳，或者沒有定期對他們的價值觀進行評估，價值觀中關於道德的壹些規定沒有細化到與他們工作相關的言行中，那麽我們又能用什麽來要求他們的行為符合公司的價值觀呢？價值觀決定去留，能力決定去留。如果我們做壹系列的培訓和評估，那些達不到價值觀要求的管理者自然要離開現在的管理崗位。
讓最優秀的員工盡快成長起來。
我們不能要求每個基層管理者的管理能力都是與生俱來的。而且公司在發展，我們不能等他們慢慢成長，必須從公司層面幫助他們以最快的速度成長。比如，我們正在努力讓基層管理崗位的需求更加明確，並設置相應的技能培訓，然後構建壹個包來教授基層管理人員，包括教他們如何輕松工作，如何服務好壹二線員工和客戶，同時學習如何使用我們的配套管理工具，將這些知識最大化。其實我們沈澱了很多東西，只是還沒有做壹個統壹的模板。有了這樣的工作模板，信息系統自動化將成為壹個工具，為我們的管理者提供管理、參考和分析，甚至能夠在上面預警壹些可能出現的問題，幫助他們未雨綢繆。
隨著我們對每個管理崗位需求理解的清晰，會推出壹些相應的認證和課程。屆時，只要具備晉升的基本條件，就可以根據自己的發展方向選擇相應的課程，並取得相關的管理資格認證。當妳達到工作發展所需的績效時，公司將通過績效面試評估妳是否符合我們的價值觀。結合這三個方面，根據內部無記名投票測評來衡量妳是否符合妳所應聘的管理崗位的要求。在SF，個人的成長不依賴於關系，自己的命運只掌握在自己手中。員工是因，企業是果，員工成長了，企業才能成長。在員工成長的過程中，也要讓最優秀的員工盡快成長。