他在20世紀80年代初率先將教練引入企業組織，他也是世界上最常用的教練模式——成長模式(GROW model)的聯合創始人。
首先，教練的來源
“教練”的概念來自體育界。在20世紀70年代，哈佛大學的教育家和網球專家高偉驚訝地發現，由臨時滑雪教練教的網球學生比由專業網球教練教的學生進步更快。
他對這壹有趣的現象進行了深入的研究，發現專業的網球教練對學生的動作要求嚴格，並不斷示範和糾正，導致學生把註意力放在動作是否規範上，而網球飛過來時卻手忙腳亂。滑雪教練對擊球沒有什麽特別的規定，也沒有任何指導和幹預。相反，他們會詢問球員的感受，讓球員了解自己的情況，並根據球來的方向調整自己的動作。
由於學生自主選擇，身心放松，註意力集中，所以學得更好，球打得更好，在給他們指導時往往能更快地提高網球運動員的水平。
教練幫助球員消除內心的障礙，球員可以釋放出驚人的潛力，創造出前所未有的奇跡。
《高績效蔻馳》以GROW模型為基礎，清晰地闡述了教練的技巧和思路，不僅對所有教練和面向未來的教練非常有益，也能啟發中國更多的企業領導者運用教練方法，打開組織潛能，提升企業績效。
二、什麽是教練？
國際蔻馳聯合會(ICF)的定義:教練是蔻馳和被教練者之間的合作夥伴關系，他們在根深蒂固的信念、價值觀和人格願景方面相互聯系。通過壹個持續的過程，“挖掘、設定目標、明確行動步驟”，達到良好的效果。蔻馳也是知識的載體，是壹種“著眼於開發人的潛能”的技術和形式。輔導是壹個教練和學員共同發展的互動過程。
蔻馳起源於體育。哈佛大學教育家、網球專家、《網球的內心遊戲》的作者蒂莫西·戈爾韋在書中寫道，“真正的對手不是遊戲中的對手，而是他心目中的對手。”
如果壹個教練能夠幫助壹個球員擺脫或者減少影響他的內在障礙，那麽我們不需要太多的技術訓練，強大而自然的學習能力和表演能力就會給我們帶來意想不到的效果。
三、現代教練的目的
內部博弈方程:P=p-i
內博弈和教練都是通過開發潛力(P)和減少幹擾(I)來提高成績(P)。教練的本質是釋放人們的潛力，幫助他們達到最佳狀態。重點是幫助人們學習，而不是教他們。好的教練和領導，以及好的導師指導，能夠也應該讓學員超越教練、領導或導師本身的知識局限。
第四，教練存在的前提
相信人類的潛力。
我們應該看到人們的潛力，而不是他們過去的表現。教練的目的是幫助人們建立意識、目標和自信。而不是為對方解決問題，羞辱他，給他壓力。
教練互動的深層目標是幫助對方建立自信。歸根結底，能否給對方足夠的信心，將決定輔導的成功與否。
五、教練的原則
教練是情商的實踐。教練不僅是壹種在某些情況下嚴格使用的技術，也是壹種領導和管理方式，壹種對待他人的方式，壹種思維方式和壹種存在方式。
哪些指導原則可以幫助高情商的領導者為他們的團隊創造壹個有意義、有目的的旅程？
(1)面向未來的成功領導者會通過輔導而不是命令和控制來領導。
(2)領導力決定績效，教練型領導力激發最高績效。
(3)幫助別人培養自我意識和自我責任，讓自己的新年為自己未來的領導打下基礎。
(4)組織運作的外部環境瞬息萬變，很大程度上超出了公司乃至國家的控制範圍。
第六，教練的心態
要成為壹個成功的教練，妳必須采取壹種更樂觀的觀點，認為人的能力是“這樣的”，也就是壹種教練心態。培養別人的自信，需要妳改變對他們的看法，在這個過程中，放下他們控制他們的欲望，或者堅持妳比他們優秀，讓他們依賴妳。
即使妳不說話，妳對壹個人的看法也會反映在妳的新態度上，會對對方產生影響。
6.領導能成為教練嗎？
答案是肯定的。輔導是情商的實踐，它要求領導者表現出高品質:同理心、正直和平衡，在大多數情況下，還需要願意以不同的方式對待員工。？
傳統管理方法
命令:老板感覺在控制中。指揮官讓他的下屬沮喪，失去了他們的內在動力。他們表面上讓步，背後卻抱怨，工作懈怠。當人們只被告知壹些事情時，他們的記憶力會顯著下降。
勸說:下屬不知道自己有沒有選擇權。但是我們還是在做老板想做的事情，他幾乎從我們這裏得不到什麽有價值的東西，什麽都沒有改變。
討論:雙方都有參與感但進展緩慢。雖然民主討論可能有吸引力，但也可能耗費時間或導致猶豫。
分權:下屬覺得被拋棄了。只把事情交給下屬，放棄領導的責任，給下屬自由選擇的權利。但這樣做的缺點是，領導放棄了自己的責任卻仍然說了算，下屬也因為對任務的很多方面缺乏了解而表現不佳。
蔻馳的領導風格
領導者應該在什麽時候使用輔導方法？
(1)如果時間是首要因素，最快的方法就是自己做或者明確告訴別人要做什麽。短期能節省時間，長期能帶來依賴。
(2)如果工作質量是首要因素，最好通過教練提高意識和責任心來達到目的。
(3)如果最重要的是獲得最大的學習效果(比如孩子做作業)，顯然教練會給學習和記憶帶來最大的效果。
(4)如果對方需要接受並作出承諾(例如實施壹項服務改進)，教練可以給對方帶來比告知更多的責任，達到服從，減少阻力。
(5)如果員工敬業度和人才保留是最重要的(例如，對於高潛力員工、千禧壹代等。)，通過組織使命創造目的感和意義感，是教練協調個人欲望、需求和追求的最有效方式。
當妳不停地給別人提建議時，這就變成了對對方的譴責。
當有人問妳怎麽辦，妳只需要給他建議，對方的第壹反應壹定是找不到實現的理由和借口。然後說妳不了解情況，不能和他感同身受。我甚至覺得，妳站著說話很容易，妳只會對我指手畫腳。
人天生就有自我保護意識。當別人告訴妳做什麽的時候，妳有無數的理由不去做。我們壹遍又壹遍的給員工上課，給員工建議，結果總是不大。因為他認為這不是壹個他應該自己解決的問題。
當壹個員工問妳怎麽做的時候，80%的時候他心裏已經有答案了，他只是想讓妳幫他做個決定。領導給下屬提建議，70%是無效的。建議是妳自己想出來的，妳會想辦法和資源去解決，建議是老板給的。這個問題是老板給的。去找老板。通過提問來做好。
七、教練溝通的主要形式
(1)強有力的問題:如果妳講或者問封閉性的問題，人們不會主動思考，如果妳問開放性的問題，人們自然會思考。教練領導風格的壹個關鍵特征是能夠提出有力的問題來集中註意力並產生清晰的感覺；問題要能提高教練的自信心和上進心；這個問題應該有助於教練學習、成長和成功。強有力的問題會促進積極的思考、專註和觀察。
如何構造壹個強大的問題？
(1)開放式問題:要求描述性的回答，以增強意識。
& gt疑問詞:創造意識和責任感的最有效的問題應該從尋求量化或收集事實的詞開始，如“什麽”、“何時”、“誰”和“如何”。不建議用“為什麽”和“怎麽樣”，用“做這件事的步驟是”來代替。
& gt關註細節:壹開始問寬泛的問題，然後逐漸關註細節。這種對細節的關註可以讓教練集中註意力，保持興趣。
& gt強有力的問題圍繞著教練的興趣和議程。
& gt避免引導性的問題和批評。
(2)積極傾聽
& gt重復/鏡像:重復對方的原話。
& gt復述:在不改變對方內容或意思的情況下，用略有不同的詞語復述。
& gt總結:在不改變實質意義的情況下，簡要重述對方表達的要點。
& gt澄清:簡明扼要地表達已經說過的話，並添加壹些有價值的東西，如情緒、面部表情或身體姿勢等，這些都是口頭表達中沒有反映出來的。
& gt鼓勵自我表達:建立信任和親密關系，鼓勵開放。
& gt不評判，不批評，不執著:保持開放的心態。批評和判斷會讓人產生戒備心理，不願意交流。
& gt傾聽潛力:關註個人的能力和長處，而不是他過去的表現或將其視為壹個問題。
& gt傾聽:傾聽非語言信息，如語言語調、措辭、面部表情和肢體語言。
如果沒有意圖和能力通過積極的傾聽和有力的提問作為基礎來“創造意識”和“建立責任感”，GROW模式的價值將非常有限。
★ 8.什麽是增長模式？(關鍵)
& gt目標目標:預期的結果是什麽。教練通過壹系列啟發式問題幫助被輔導者找到他真正想要的目標。
1，為什麽要在現狀分析之前設定目標？
僅僅基於現狀的目標往往是消極的，成為對問題的回應，容易受到過去業績的局限，由於簡單的推斷而缺乏創新，只能取得小的增長而不是應有的成績，甚至適得其反。短期的固定目標甚至會讓我們遠離長期目標。在確定了理想的長期解決方案或願景後，決定當前實現理想的步驟通常更能鼓舞人心，更有創造力，更能激發靈感。
當我想做的時候，我的表現會比不得不做的時候更好。我想為自己做，也必須為妳做。自我激勵來自於自我選擇。
2、良好目標的品質。
(1)SMART原則:具體、可衡量、壹致、現實、有時限。
(2)純粹原則:正面陳述，可理解，相關，有道德。
(3)明確原則:具有挑戰性、合法、環保、適當、有據可查。
3.目標:目標設定中的常見問題。
妳希望從這位教練身上得到什麽？
具體目標是什麽？
什麽時候能實現？
實現的標誌是什麽？
如果需要量化，妳用什麽來量化妳的目標？
& gt現實現實:挖掘真相，澄清和理解。圍繞目標搜索相關事實，難度大，資源多。這個過程需要教練幫助被輔導者拓展思路，找到超出他目前所能看到的內容和維度，找到更多的可能性，從而走向第三步。
1，查現狀需要註意。
客觀性:當現狀更清晰的時候，可以更準確的聚焦目標，或者發現情況和原來想的不壹樣，可以重新調整。檢查現狀的壹個最重要的標準是客觀性。客觀性很容易被觀察者的觀點、判斷、期望、偏見、擔憂、希望和恐懼所扭曲。
抽離:為了貼近現狀，必須消除教練和教練潛在的扭曲意識。這就要求教練處於高度超脫的狀態，有能力通過提問的方式對對象給出現實的回答。
描述而不評判:教練要使用並鼓勵教練盡可能使用描述性的詞語，而不是批判性的詞語。這有助於保持壹種超然客觀的狀態，減少扭曲的、適得其反的自我批評。
更深入的認識:教練要深思熟慮才能應對，可以提升眼界，增強意識。
跟隨教練對象:跟隨教練對象的興趣或想法，同事密切關註其與主題的整體相關性，這叫跟隨教練對象的議程。這是最基本的教練技巧。讓教練們充分挖掘自己未開發的潛力，找到自己的資源去迎接挑戰。
同事之間的直接溝通:當員工開始將對方視為支持而非威脅時，他們會更願意討論問題。聰明的教練會以更籠統的調查開始談話，順著教練的話題往下說。
使用感官:如果教練正在學習壹項新技能，同事在教練過程中應註意感官，即觸覺、聽覺和視覺。身體意識會帶來自發的自我調整。內在意識提高身體的效率，從而提高技能。
2.現實:關於現狀的常見問題
目前情況如何？
妳怎麽知道這是準確的信息？
這是什麽時候的事？
這種情況多久發生壹次？
妳做了什麽來實現妳的目標？
誰參與了這件事？他們分別是什麽態度？
是什麽阻礙了妳實現目標？
和妳有關的原因有哪些？
當妳的目標無法實現時，妳有什麽感受？
妳憑什麽......
其他相關因素是什麽？
妳嘗試過采取什麽行動？
& gt選項選擇:探索備選方案並征求建議。因為被輔導者看到了更現實的可能性，所以他打開了思路去探索更多的選項，找到了最佳的比較方案。
選擇階段的目的不是找到“正確”的答案，而是創造並列出盡可能多的備選方案。選項的數量比每個選項的質量和可行性更重要。收集所有選項的大腦刺激過程和選項列表本身壹樣有價值，會激發創作活力。
最大化選擇:教練會盡力引導教練列出選項。要做到這壹點，就要建立壹個讓參與者感到安全的表達自己想法和觀點的環節，這樣他們就不會受到教練或其他人的抑制或評判。想法需要記錄，通常由教練記錄。
負面假設:影響我們對商業和其他問題的創造性解決方案的因素之壹是我們自己隱含的假設。不可能完成，我們抽不出時間。壹個好的教練會邀請他的教練問自己:如果沒有這些障礙，妳會怎麽做？如果...妳會的。通過這個過程，理性的驗證被短暫地避免，更多的創意被釋放，障礙似乎也沒有想象中那麽不可逾越。
拓展創造力:當人們陷入壹種熟悉的視角或思維方式時，他們可以問壹個問題，比如“如果妳是領導者，妳會怎麽做？”或者“想象壹下妳最崇拜的領導，他們會怎麽做？”讓他們從更有創造力的自我去思考。揭示選項的另壹個強有力的方法是讓人們為他們想要解決的主題或情況創建壹個隱喻，討論這個隱喻，並在那個畫面中盡可能地擴展它，而不試圖將它映射回現狀。當教練已經耗盡了自己的資源，妳可以提出頭腦風暴的方法，擴大可能的選擇，並註入創造力。？
對選項進行排序:壹旦生成了壹個全面的選項列表，教練在意願階段要做的只是在眾多選項中選出最優的簡單工作。當教練已經窮盡了他們的選項時，教練可以在不破壞教練的主人翁意識的情況下進行補充。邀請的教練根據自己對每個選項的喜歡程度從1-10打分。
選擇:妳有什麽選擇？
妳能做些什麽來改變現狀？
有哪些選擇？
妳見過或聽過別人做過的事嗎？
如果…會發生什麽...
妳認為哪個選擇最有可能成功
這些選項的優缺點是什麽？
請陳述采取行動的可能性，並對其進行評級。
妳調整哪個指標，就能提高行動的可能性。
& gt意誌意誌:明確行動計劃，制定標準，明確角色分工，確立自我責任。在實際教練過程中，教練會采取更多的措施激勵被教練者積極行動，並給予支持和檢查，然後再次進行階段性教練，直到達到教練的目標。
在輔導過程的最後階段，輔導的目的是將討論轉化為決策。這是壹個在全面調查當前情況和最大程度地列出備選方案的基礎上，制定行動計劃以滿足明確定義的需求的過程。
GROW中的w代表“妳會怎麽做？”會用來強調意誌、意圖、責任感的重要性。沒有欲望或意誌的力量，就沒有真正的行動承諾。這壹階段的意願可以分為兩步:
第壹步:責任的設定。定義行動計劃、時間表和衡量任務完成情況的機制。
第二步:跟進和反饋。回顧任務發展並討論學習反饋。
威爾:妳打算做什麽？
下壹步是什麽？
妳采取下壹步行動的最佳時機是什麽時候？
可能的障礙是什麽？
誰應該知道妳的行動計劃？
妳需要什麽支持？
誰可能對此有所幫助？
什麽時候需要支持，如何獲得支持？
要完成這些動作，得分從1到10。妳的承諾是什麽？
是什麽阻礙了妳取得10的成績？
怎麽做才能把分數提高到接近10？
在接下來的4-5個小時裏，妳能做的壹個小動作是什麽，讓妳前進？
動手吧！承諾現在就采取行動！
每壹個優秀的領導者都應該是壹個好教練，我們可以把這些教練的原則和技巧運用到自己的工作和生活中，包括自己和他人。如果妳期望提高自己的教練能力，不妨為自己或下屬練習這四個步驟和這些問題，只有這樣妳才能感受到教練的力量！