總承包:工程總承包是指工程的設計、設備采購、運輸、保險、土建、安裝、調試、試執行，最後機組移交給業主進行商業執行。整個過程稱為工程總承包。
EPC和總承包的意思差不多。
工程總承包中也有解釋:工程采購施工中的EPC是英文engineering，procurement，construction的縮寫。工程就是“設計”。當“設計”被理解時，工程的意義與同樣可以理解為“設計”的設計的意義是截然不同的。壹般來說，工程是指根據制造和加工的科學和工程原理，設計機器、裝置、設備和系統的機理和流程；設計是指建築物和構築物的空間劃分、功能安排、各部分之間的聯系，以及外觀設計和美學藝術處理。從這個區別可以看出，設計-采購-施工合同壹般不適合建設項目的采購。
工程采購施工(EPC)/交鑰匙工程總承包，即總承包企業按照合同約定承擔工程的設計、采購、施工和調試服務，對承包工程的質量、安全、工期和成本全面負責。
工程(工程設計)
采購(設備采購)
施工(主持施工)
國外工程公司(國內叫設計院)為業主負責項目，就是這種模式，三個階段都有責任；EPC公司和項目管理公司。目前，我國設計力量和施工力量總體過剩，存在設計隊伍和施工隊伍過多，而專門從事全過程項目管理的力量卻非常薄弱的現象。能為業主提供全過程項目管理服務、具備全功能工程承包能力的工程公司少，不發達。以水利建築行業為例。雖然有壹些總承包公司，但大多數設計施工單位並不具備單獨進行全功能項目全過程的總承包能力。造成這種情況的原因之壹是缺乏對全過程項目管理能夠為項目和業主創造可觀收益的認識。實踐證明，全過程項目管理是壹種高附加值的服務活動，是能為業主創造價值和效益的服務。第二，項目管理對知識和技能要求很高，即項目管理需要專業化。國內有相當壹部分業主和主管領導認為項目管理很簡單，誰都能管，不願意委托專業化的工程承包公司實施項目管理。為了快速扭轉這種局面，必須大力培育我國EPC全功能工程公司或項目管理公司。中國的大型設計院最有條件轉型為EPC全功能工程公司或項目管理公司。由於設計在工程建設中起主導作用，設計院人才集中，人才資源豐富。將壹批骨幹設計院改造成為具有工程總承包職能的工程公司，是壹項重要而緊迫的任務。
項目管理是20世紀50年代末發展起來的壹種計劃管理方法。在1957中，杜邦公司首次將該方法應用於設備維修，使維修停機時間從12小時減少到7小時。從65438到0958，美國人在北極星導彈設計中應用了項目管理的基本理論，使設計階段的完成周期縮短了兩年。此後，項目管理的概念引起了極大的關註。目前，西方發達國家在項目管理方面已經形成了較為完善的科學體系。
隨著我國經濟的持續快速發展，建設部、國家計委和經貿委擬盡快出臺《關於進壹步推進工程總承包和項目管理的指導意見》和《項目管理(服務)辦法》，制定工程總承包和項目管理(服務)實施細則，規範其基本做法，進壹步推進其科學化、規範化和法制化，以指導我國工程總承包和項目管理的發展，提高項目管理水平。
項目經理已經成為新世紀中國的黃金職業，項目經理職業資格認證已經開始試點。為了實現中國在21世紀的新發展，提高中國的產業競爭力，有必要分析和研究國內外項目管理科學體系的發展現狀，了解和掌握國際通行的模式、程序和標準，取長補短，與時俱進。這對中國企業，尤其是石化企業具有重要的現實意義。
1.國外項目管理概述
1.1目前國外項目管理的主要形式
外資企業的工程項目管理主要包括項目管理承包商(PMC)、項目管理團隊(PMT)和施工管理(CM)。
(1)項目管理合同(PMC)
PMC是指由項目管理承包商代表業主對項目進行全過程、全方位的項目管理，包括總體規劃、項目定義、項目招標、選擇EPC(EPC是英文engineering procurement construction的縮寫，即設計、采購和施工總承包)，對設計、采購和施工過程進行全面管理，壹般不直接參與項目的設計、采購、施工和試執行階段的具體工作。PMC的成本壹般以“工時成本+利潤+報酬”的方式計算。
PMC是業主組織的延伸。負責計劃從定義階段到整個生產過程的整體規劃和實施，並與所有者的目標和利益保持壹致。
對於大型項目，由於項目組織的復雜性、技術和管理的難度以及需要統籌協調，業主往往選擇PMC承包商進行項目管理承包。作為PMC承包商，根據自身經驗壹般更註重系統化、組織化運作，即業主首先委托有相當實力的國際工程公司對項目進行全面管理承包；其次，項目分為兩個階段，第壹個階段稱為定義階段，第二個階段稱為實現階段。在項目定義階段，PMC的任務是代表業主管理項目的前期工作，即對項目進行各種項目管理，例如，有效完成項目前期(FEL)的準備工作；協助業主獲得項目融資；管理技術資源，整合設備間的技術；管理參與項目的眾多承包商和供應商(特別是接口協調和管理)，確保各種工程合同之間的壹致性和相互作用。在實施階段，總承包商負責詳細設計、采購和施工。在此階段，PMC代表業主負責管理、協調和監督所有項目，直至項目完工。在這兩個階段，PMC及時向業主匯報工作，業主派出少量人員監督和檢查PMC的工作，使項目全生命周期的總成本最小化。
PMC可分為三種類型:
①代表業主管理項目，並承擔部分界外及公共設施的EPC工作。這種方法對PMC來說是有風險的，相應的利潤和回報也很高。
②代表業主管理項目，完成項目定義階段的所有工作，包括基礎工程設計、10%成本估算、項目招標、選擇EPC承包商和主要設備供應商等。
(3)作為業主管理團隊的延伸，負責管理EPC承包商，但不承擔任何EPC工作。這種方法的風險和回報都比較小。PMC的合同結構如圖1所示。
圖1 PMC合同結構框圖
根據Abb Rhuems，PMC模式和EPC模式之間的主要區別如表1所示。
表1 PMC模式和EPC模式的主要區別
比較內容PMC EPC
具有專業工作範圍的服務的具體項目實施
確保滿足專業標準的要求，並以良好和熟練的技術實施項目。
業務費用補償的固定總價
業主組織或獨立承包商代表。
無進度保證的進度保證完成日期
(2)項目管理團隊(PMT)
PMT是指工程公司或其他項目管理公司的項目管理人員與業主* * *組成項目管理團隊，對項目進行管理。這樣項目管理服務商更多的是作為業主的顧問，項目進度、成本、質量控制的風險更小。PMT的合同結構如圖2所示:
圖2付款合同結構框圖
(3)施工管理
代表業主進行施工管理。它的合同結構如圖3所示。
圖3 CM合同結構框圖
1.2國外項目管理機構的建立、職能和手段
為了使公司的組織更有效地為項目服務，大多數工程公司采用以項目管理為核心的矩陣式項目管理機制。實行項目經理負責制，即依托常設的專業機構，按項目設立臨時的、綜合性的項目管理機構，組織實施項目建設。公司常設專業職能部門負責向任務組派出合格人員，並對派往任務組的人員給予業務指導和幫助，但不幹涉任務組的工作，任務組人員應同時向項目經理和各自部門匯報工作。采用矩陣式項目管理模式，不僅便於專業人員的培養和專業水平的提高，也便於專業人員的調配，保證專業工作時間的充分利用，提高勞動生產率。同時，將多個專業人員部署到壹個項目中，便於協同工作和對專業人員的表現和能力進行綜合評估。
大型工程公司不僅有良好的項目管理體系和機制(見圖4)，還有先進的項目管理技術和手段作為支撐。在壹個典型的項目管理組織中，采用的技術和手段包括以下幾個方面:
(1)項目手冊
(2)項目管理程序文件(項目程序)
(3)工程法規(指南/規範)
(4)項目管理數據庫
(5)先進的計算機系統和網絡系統
(6)集成項目管理軟件
圖4項目管理機制框圖
美國和加拿大都實行註冊工程師(PE)制度，只有註冊工程師簽字的設計文件才能生效。體育的考試采用全國統壹命題、統壹考試，考試合格者可在各州報名、練習。
美國沒有項目經理註冊制，公司負責項目經理的認定。雖然美國的項目管理學院(PMI)也對美國的項目經理進行培訓，但是企業並沒有組織員工參加統壹的培訓，企業的員工可以自願報名參加。
2.中國項目管理與發達國家的主要差距。
目前，我國勘察設計、施工、監理等施工企業的項目管理與國外發達國家相比，主要存在以下差距:
(1)大多數勘察、設計、施工、監理企業沒有建立與總承包和項目管理相對應的組織架構和項目管理體系。除少數設計單位轉制為國際工程公司外，大多數開展工程總承包業務的設計單位沒有設立項目控制部、采購部、施工管理部、試執行(啟動)部等組織機構，只設立了壹個二級機構——工程總承包部，在服務職能、組織體系、技術管理體系、人才結構等方面都不能滿足工程總承包的要求。監理企業的服務領域壹般僅限於專業項目的建設監理，組織架構、技術標準體系和人才結構還不能滿足全過程、全方位的項目管理服務要求。
(2)大多數設計、施工、監理部門沒有建立系統的項目管理手冊和工作程序，項目管理的方法和手段落後，缺乏先進的工程項目計算機管理系統。設計體系、程序和方法也不符合國際通行模式。而國外普遍擁有高水平的信息管理技術和計算機應用技術，工程項目的實施和管理都有強大的基礎數據庫支撐。高級CAD輔助設計系統和集成項目管理系統被廣泛采用，並在項目實施過程中發揮重要作用。
(3)科技創新機制不健全，不重視技術開發和科研成果的應用。企業普遍缺乏國際先進技術和工程技術，沒有自己的專利技術和專有技術，獨立進行工藝設計和基礎設計的能力有待加強。而國外非常重視技術開發，尤其擅長與研究機構合作，將專利技術轉化為工藝設計和基礎設計，形成自己的技術優勢。
(4)企業高素質人才嚴重缺乏，專業技術帶頭人、項目負責人和有技能、懂法律、會管理、會外語的復合型人才短缺。特別是缺乏能夠按照國際通行的項目管理模式、程序和標準管理項目的高素質人才，缺乏熟悉項目管理軟件，能夠控制進度、質量、成本、材料、安全的復合型高層次項目管理人才。
(5)具有國際競爭力的工程公司數量太少。目前，化工和石化行業的國際工程公司為數不多，業務範圍狹窄，在國際承包市場上的份額較小。美國伯克利公司的年總營業額是6543.8+03億美元，而中國2006.54.38+0的對外項目總營業額只有89億美元，還不如美國的壹家工程公司。這些外企業務領域廣泛，涉及多個職業，所有跨國公司。它們的對外營業額約占總營業額的50%，有的甚至更高，抗風險能力強，其中EPC總承包占總業務的60% ~ 85%，融資能力強，市場競爭力強。
(6)工程總承包和項目管理的法律法規不完善。除了國家計委和建設部在1984發布的《工程總承包公司暫行辦法》之外，沒有關於工程總承包和項目管理的相關法律法規。
(7)工程總承包和項目管理市場發展不完善，大多數以國有投資為主體的項目業主出於自身利益考慮，不願意以工程總承包和項目管理的方式組織項目建設。
3.討論和建議
3.1工程項目管理專業培訓內容建設
為在中國石油天然氣集團公司普及、推廣和提高現代項目管理知識水平，中國國家外國專家局培訓中心委托中國石油天然氣集團公司工程設計有限公司成立培訓中心(以下簡稱“中石油培訓中心站”)，全面負責中國石油天然氣集團公司範圍內現代項目管理知識的函授培訓。中國國家外國專家局培訓中心作為PMP(項目管理專業人員)資格認證在中國的唯壹指定考試報名機構，自2000年起受美國項目管理協會(PMI)委托，致力於推廣美國PMP資格認證體系，在中國組織實施PMP資格認證和考試。
現代項目管理知識函授培訓的目的是全面介紹以美國項目管理協會(PMI)發布的“項目管理知識體系指南”為核心的現代先進的項目管理學科體系，以滿足國家職業資格考試對項目經理的要求，其內容涉及項目管理的五個流程及相關知識，具體為:
(1)項目與現代項目管理(2)項目過程與項目管理流程(3)項目組織管理與項目經理(4)項目集成管理(5)項目範圍管理(6)項目時間管理(7)項目成本管理(8)項目質量管理(9)項目人力資源管理(10)項目
3.2推動項目管理軟件的開發和應用，建立科學的項目管理體系。
總承包和項目管理是壹個復雜的系統運作過程。在項目建設實施過程中，需要快速處理大量數據，顯示實施效果是否有偏差(進度、成本、質量等。)對當前項目的及時了解，為管理者提供決策依據，指導下壹步工作。只有先進的計算機和信息技術才能完成如此巨大的工作量。因此，管理軟件的應用是實施工程總承包和項目管理，實現與國際管理模式接軌的重要手段和標誌之壹。管理軟件的推廣應用必將使我國的項目管理水平邁上壹個新的臺階。
由於總承包和項目管理以系統工程、控制論和信息論為基礎，采用掙值原理、信息集成技術和矩陣式管理結構，以高度專業化、科學化和市場化的手段，對項目實施的全過程進行動態量化管理和有效控制，從而達到最佳的投資效益。目前，工業化國家的工程公司和項目管理公司都建立了自己的項目管理體系。因此，建議組織各方面專家對項目管理體系進行深入研究，以指導總承包企業和項目管理企業建立和完善項目管理體系。同時，建立企業項目管理系統的考核體系，促進項目管理整體水平的提高。
3.3應重視工程項目的風險管理。
如何進行風險分析是國內從事項目管理和項目管理研究的工作者共同關心的問題。我國在這方面處於起步階段，對風險分析和評估的經驗教訓總結不夠系統和科學。工程項目風險分析的研究領域幾乎是空白，大部分工程項目風險分析還處於定性階段，缺乏系統的定量分析方法。風險管理仍然是壹個新事物。
美國企業對風險管理的態度發生了革命性的變化。風險管理已經滲透到企業中，所有大公司都任命了負責風險管理的副總裁和高級風險經理。壹種“風險文化”已經形成並被接受，被視為企業經營過程中非常重要的成本。這種做法及其操作模式值得借鑒。
國際清算銀行制定的新巴塞爾協議[1]要求所有國家從事國際業務的銀行管理其債務和業務風險。這意味著有效的風險管理方法將從銀行系統擴展到私營和公共行業。中國在通過制度約束將風險降低到可接受水平方面落後於西方。這促使國際專家。因此，需要改變文化——項目管理系統應該積極承擔風險和管理風險，而不是依靠傳統的方法，如避免風險和其他被動防禦策略。僅僅將風險管理系統嫁接到現有系統上是膚淺和危險的。因此，有必要重視風險輔導班，尤其是項目管理風險輔導班[2]。
3.4特別重視人員培訓。
(1)繼續發揮行業協會、高等院校和現有國際工程公司的作用，加強工程項目管理專業人才的培養。重點傳授國際通用模式的設計制度、程序、方法和管理知識，以加快中國設計單位實施機制與國際通用模式的接軌；傳授如何將壹批有資質的設計、施工監理企業轉型為總承包、項目管理公司；培養有經驗的技術人員和管理人員，培養大批工程總承包企業和項目管理企業需要的項目經理、設計經理、采購經理、施工經理、財務經理，以及合同、計劃、成本估算與控制、材料控制、融資、風險與保險、索賠、質量與安全等方面的專業技術管理人才，以適應當前國內外工程建設市場的需要[3]。
(2)國內培訓與國外實訓相結合，總結推廣工程公司進入國際市場的成功經驗，與國外工程公司簽訂人才培養合同，有針對性地為公司培養各類專業和管理人才。
(3)在高校相關專業增加項目管理課程，普及項目管理知識，抓緊培養後備專業人才。
3.5改造和扶持壹批工程總承包和項目管理企業。
(1)鼓勵有條件的大型工程設計施工企業通過轉型重組，調整結構，完善功能，充實人力資源，盡快成為具有設計、采購、施工(建設管理)、啟動功能的國際化工程公司。對具有施工管理能力的大型設計企業，在申請相應施工承包資質時，應給予政策支持；對具備設計能力的大型建築企業，在申請相應設計資質時，應給予政策支持。
(2)改造和培育壹批項目管理企業。有條件的工程咨詢、設計、施工、監理、招標代理、造價咨詢企業，通過充實相應的工程項目管理專業人員，建立健全組織機構和項目管理體系，可以成為專業化的工程項目管理(服務)企業。工程項目管理企業在申請咨詢、設計、監理、招標代理、造價咨詢資質時，應給予適當的政策支持。
(3)建議權威部門從現有條件好、實力強的大型設計、施工、監理企業中確定壹批重點配套企業，增強國際競爭力，積極開拓國際市場。
自己查資料。
這樣的問題感覺沒有意義。
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首先把波利語rabbids裏的綠棉蟲打到JOB10，到1。
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如果出口再次嚴重下滑，
不排除調控貶值的可能。
然而，匯率政策是最後的手段
畢竟中國還在聯盟之外。
粗心的貶值會引起貿易逆差國的不滿甚至抵制。
很可能短時間內不會有動作。
過壹段時間，甚至* * *也不排除小幅貶值。
但是從長遠來看，
最終升值還是大勢所趨。
亞冠下壹階段比賽什麽時候開始？好像是6月23號開獎，7月份開獎。我在等，太著急了
數字霸王龍妖精獸進化的下壹階段是什麽？妖精獸幾乎完成了。下面沒有進化吧？
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海銀財富下壹階段是否會以海外投資為重點？看了相關媒體報道，簡單說壹下，希望對妳有幫助。隨著中國經濟的持續快速發展，中國富裕家庭的財富意識正在覺醒，合適的財富管理模式是中國乃至全球金融機構都在思考的問題。海外投資將是海銀財富下壹階段的工作重點。望采納。